چگونه ارتباط سازنده‌تربا رئیس خود برقرار کنید؟

نویسنده: Michael Freedman مترجم: نگار حاجی‌زاده الن آر کوهن (Allan R. Cohen) و دیوید ال بردفورد (David L. Bradford)، در کتاب معروف «بدون داشتن قدرت تاثیرگذار باشید،» توضیح می‌دهند که چگونه حتی کارگرانی که قدرت اداری ندارند هم می‌توانند باعث ایجاد تغییراتی در یک سازمان شوند. آنها اخیرا در همکاری مجددشان برای نوشتن کتاب «تاثیرگذاری کامل» (Influencing Up) راجع به این مساله توضیح می دهند که چگونه کارمندان می‌توانند در نمودار سازمانی مدیریت کنند و اصلا چرا اکنون بیش از هر زمان دیگری نیاز به انجام چنین کاری دارند. در نشست اخیر با بردفورد درباره این کتاب بحث کردیم که خلاصه آن در اینجا بیان می‌شود. اساس بحث تاثیرگذاری کامل چیست؟

این قضیه در مورد این است که چگونه می‌توانید روی افراد قوی تاثیر گذاشته و این کار را قدرتمندانه انجام دهید. شما نیاز دارید به اینکه تاثیرگذار باشید چون به چیزهایی از قبیل سرمایه، گرفتن موافقت یا کسب حمایت نیاز دارید. اما این کار نه فقط به خاطر خودتان، بلکه به خاطر رئیس‌تان نیز هست. افراد قدرتمند به گزارش‌های مستقیم و قدرتمند نیاز دارند. آنها به کسانی نیاز دارند که بتوانند در بیان نظرات جدید و پیاده کردن آنها پیشقدم باشند. علاوه براین، حتی موفق‌ترین مدیران هم به‌خاطر خواسته‌های خود نمی‌توانند واقعیت را ببینند، بنابراین نیاز به گزارش‌دهنده‌هایی دارند که با رعایت احترام «واقعیت را به این صاحبان قدرت یادآوری کنند». البته این مدیران قدرتمند حتما نیازی به داشتن زیردستان غیرفعال و چاپلوس ندارند.

برای به‌دست آوردن قدرت در بیان توضیحات مستقیم در رابطه بین کارفرما و کارمند چه چیزی نیاز است؟

نکته اول این است که در دام تشدید کردن فاصله قدرت نیفتید. تحقیقات نشان داده است زمانی که تفاوت میزان قدرت بین افراد دارای بالاترین و پایین‌ترین حد قدرت فاحش باشد، این مساله برای هر دو طرف مشکل ساز می‌شود. همان‌طور که در کتابمان هم اشاره شده است «قدرت زیاد شما را ناشنوا می‌کند و قدرت کم نیز باعث می‌شود التهاب حنجره بگیرید!» وقتی قدرت زیادی دارید معمولا قابلیت‌های خود را دست بالا گرفته و راه را برای تاثیر گرفتن از بقیه می‌بندید که این می‌تواند در دنیای پرشتاب امروزی بسیار خطرناک باشد. از طرف دیگر، زمانی که فکرمی‌کنید قدرت و نفوذ بسیار کمی دارید معمولا به جای دادن نظرات متفاوت که واقعا به آن نیاز هست، تمایل دارید ساکت بمانید. امروزه گاهی قدرت یک واقعیت بیرونی است که با پول به‌دست می‌آید. اما واقعیت این است که ما اغلب در تصور فاصله قدرت بین دو شخص غلو می‌کنیم و با انجام این کار در واقع هم به خود و هم به رئیس‌مان آسیب می‌رسانیم.

مساله اساسی دوم داشتن مهارت‌های بالای تاثیرگذاری است. ما در کتاب قبلی خود به بیان راه‌های گوناگونی که از طریق آنها می‌توان قدرت به‌دست آورد پرداخته‌ایم. یکی از راه‌های کلیدی، استفاده از قانون رابطه متقابل است به این صورت که من تا زمانی که چیزی را که شما به آن نیاز دارید فراهم می‌کنم تاثیرگذار هستم و این به نوبه خود اعتباری برای من فراهم می‌کند تا آنچه نیاز دارم را دریافت کنم. خیلی از چیزهایی که این افراد می‌خواهند در حیطه علایق رئیس‌شان نیز هست. زمانی که این نیازها با نیازهای شرکت مرتبط می‌شود، شخص می‌تواند میزان زیادی تاثیرگذاری به‌دست آورد. مورد سوم این است که از مفهوم زیردست بودن فراتر رفته و به جای آن نقش یک شریک جزء را به خود بگیرید. کلمه «زیردست» مفاهیم منفی زیادی را القا می‌کند، اما مفهوم «شریک جزء» درعین حال که تفاوت سلسله مراتبی را حفظ می‌کند، بیان‌کننده این نکته هم هست که به اصطلاح «ما هردو در یک قایق هستیم»، بنابراین موفقیت رئیس به اندازه موفقیت خودمان مهم است. شرکای جزء اجازه اشتباه کردن به شرکای اصلی را نمی‌دهند.

نقش شرکای اصلی در این رابطه پویا چیست؟

ما کتاب خود را از دیدگاه شرکای اصلی تالیف کردیم تا طوری آنها را صاحب قدرت کنیم که برای شرکای جزء نیز مفید باشد. طبق گفته یک کتاب، بسیار خوب خواهد شد اگر شرکای اصلی تصور نکنند که همه جواب‌ها را می‌دانند. همچنین، این نکته نیز حائز اهمیت است که درصورت مخالفت افراد، رئیس تهدید نشود. داشتن یک رئیس عالی چیز فوق‌العاده‌ای است، اما به ندرت چنین چیزی پیش می‌آید. پیام ما این است که شما لزوما نیازی ندارید یک مدیر ایده‌آل داشته باشید تا بتوانید یک شریک جزء قدرتمند محسوب شوید.

پس یعنی بخش اعظم این مسوولیت برعهده شرکای جزء است؟

ما درحال بحث دراین مورد هستیم. شاید دور از انتظار به نظر برسد، اما دلایلی برای این کارمان داریم. اول اینکه، خود مدیران نگران ارتباط شان با روسای خود هستند. علاوه براین، شاید رئیس شما آنقدرها وقت برای شما نداشته باشد. همچنین، ما می‌خواهیم دنیایی بسازیم که در آن افراد کنترل بیشتری روی سرنوشت خود داشته باشند، بنابراین نباید نگرش زیردست مآبانه‌ای که می‌‌گوید «ای کاش رئیسم این کارها را برای من می‌کرد» به خود بگیرید.

بحث ما به‌وجود آوردن یک رئیس ایده‌آل نیست، بلکه هدف ما این است که شما بتوانید ارتباط بهتری ایجاد کنید. هدف این است که احتیاجات رئیس را در ذهن داشته باشید و سعی کنید مسوولیت متعادل کردن آنچه رئیس‌تان در انجام آن خوب نیست را برعهده بگیرید. مثلا می‌توانید بگویید: «رئیس، من احساس می‌کنم شما دوست دارید قبل از تصمیم‌گیری تاجایی که امکانش هست اطلاعات کسب کنید، اما همان‌طور که می‌دانید زمانی که تصمیم‌گیری‌ها به تعویق می‌افتد از ما انتقاد می‌شود. به نظرتون مساله‌ای نیست اگر من در تصمیم‌گیری فعالیت بیشتری داشته باشم؟» این‌گونه صحبت کردن بهتر از شکایت کردن در مورد مشکل موجود است.

آیا چیزی که شما درموردش صحبت می‌کنید منجر به اختلاف‌نظر بیشتر نمی‌شود؟

بله، باعث ایجاد اختلاف نظر بیشتری می‌شود! اما این لزوما مشکل نیست. اختلاف‌نظرهای سازنده نه‌تنها میزان اشتباهات را کاهش می‌دهد، بلکه می‌تواند منبع خلاقیت و افزایش کیفیت نتیجه کار نیز بشود.

دو نوع اختلاف نظر وجود دارد. یکی در مورد اهداف اساسی است که داشتن اختلاف نظر در این موارد باعث می‌شود ادامه حضور شما در سازمان زیرسوال برود، اما بیشتر اختلاف نظرها مربوط به شیوه‌ها و روش‌های اتخاذ شده است. اگر به شکل واضحی این نکته را بیان کنیم که ما با اهداف سازمان موافقیم، اما با نحوه دستیابی به این اهداف موافق نیستیم می‌توانیم هم طرف رئیس خود باشیم- یعنی یک شریک محسوب شویم- و هم اینکه درعین حال نظر مستقیم خود را نیز بیان کنیم.

حتی این شرایط نیز به این معنی نیست که کسانی که مستقیما نظر خود را بیان می‌کنند همیشه کار خود را از پیش می‌برند یا اجازه مخالفت کردن همیشگی را دارند. مدیران، استانداردهای متفاوتی وضع می‌کنند. مثلا خود من مدیرعاملی را می‌شناسم که می‌‌گوید «شما تا ۴ بار حق نه گفتن دارید و هر نه گفتنی هم باید با اطلاعات جدید همراه باشد. من تا چهار مرتبه به مخالفت شما گوش می‌دهم؛ اما بعد از دفعه چهارم، هرچیزی که من می‌‌گویم خواهد بود.» رئیس‌ها حق دارند چنین حرفی بزنند.

چه خطراتی برای شرکای جزء وجود دارد اگر تلاش کنند چنین مشارکتی به‌وجود آورند؟

واضح است که چنین کاری خطراتی در پی دارد؛ اما استدلال ما این است که کاری نکردن خطر بیشتری دارد. برای موفقیت در دنیای امروز باید سعی کنید انسانی به نظر برسید که توانایی به‌دست گرفتن ابتکار عمل و به انجام رساندن کارها را دارد، باید شخصی به نظر برسید که برای بودن درکنار رئیس بتوان روی او حساب کرد. باید کسی باشید که بتواند در مواقع ضروری واقعیت را بیان کند. از نظر ما بزرگ‌ترین خطر این است که دست روی دست گذاشته و کاری نکنیم، منتظر باشیم کاری از ما خواسته شود و واقعیت را بازگو نکنیم.

تاثیرگذاری روی برخی مدیران غیرممکن است. در این موارد چه کاری انجام می‌دهید؟

مدیرانی وجود دارند که هرنوع اختلاف‌نظری را به چشم نافرمانی می‌بینند؛ اما در بسیاری از موارد زمانی که کسی می‌‌گوید رئیس نفوذناپذیری دارد ما درمی‌یابیم که در واقع این رئیس نفوذناپذیر نیست، بلکه انسان سختی است. گاهی تمایل داریم خیلی زود دست از تلاش بکشیم یا مقاومت طرف مقابل را به‌عنوان نشانی از این بدانیم که درشُرفِ از دست دادن شغلمان هستیم. مثلا فرض کنید درباره مساله‌ای که رئیس ما درنظردارد سوالی مطرح می‌کنیم و شنیدن پاسخ «من فکر می‌کنم تو داری اشتباه می‌کنی، چه مدرکی داری؟» از طرف رئیس باعث می‌شود که عقب بنشینیم. افراد قدرتمند، قدرتمندانه عمل می‌کنند؛ اما همان‌طور که گفته شد، این‌گونه روسا همیشه منتظر نظرات مستقیم و قوی هستند. اشتباه کار اینجا است که مدیران را نفوذناپذیر ببینیم؛ درحالی‌که واقعا این‌طور نیستند.

چگونه می‌توان تفاوت بین یک رئیس مقاوم در برابر تاثیرپذیری و یک رئیس تاثیرناپذیر را از هم تشخیص داد؟

خیلی به‌ندرت اتفاق می‌افتد رئیسی به‌دلیل اختلاف نظر شما را اخراج کند، بنابراین حتی اگر درگیر یک مکالمه سخت شدید نیز بدانید که این لزوما به این معنی نیست که شغل خود را به خطر انداخته‌اید. شاید از خودتان بپرسید «نحوه پرسیدن سوالم مشکلی داشت؟ آیا من واقعیت‌ها را در اختیار نداشتم؟ آیا نتوانستم موافقتم با اهداف شرکت و تنها مخالفتم با شیوه درپیش گرفته شده را نشان بدم؟» اکثرمواقع می‌بینیم که مدیران زمانی از خود مقاومت نشان می‌دهند که یکی از زیردستان درخواستی کند که باعث افزایش حجم کاری مدیر شود یا به زبانی مستقیم یا غیرمستقیم از مدیر خود انتقاد کند.

اما بیایید فرض کنیم نتیجه مکالمه آن قدر‌ها هم خوب نشده باشد. بازهم، قبل از اینکه خیلی زود نتیجه بگیرید که فلانی یک رئیس نفوذناپذیر است، آیا بهتر نیست یک بار دیگر تلاش کنید تا راجع به اینکه چه چیزی مانع داشتن یک رابطه آزادانه‌تر می‌شود بحث کنید؟ می‌توانید سه ساعت پس از آن مکالمه دشوار به اتاق رئیستان رفته و مثلا بگویید: «رئیس، من می‌خواهم توانایی گفتن واقعیت به شما را داشته باشم؛ اما چیزی که دریافت می‌کنم این است که یا این کار را اشتباه انجام می‌دهم یا اینکه اصلا من نباید مخالفت کنم؛ اما اگر نتوانم مسائل را مطرح کنم، باعث می‌شود اطلاعات مفید را برای خود نگه دارم؛ درحالی‌که هدف من این است که فرد مفیدی باشم. خب، الان می‌توانیم درمورد نحوه تعاملمان با هم صحبت کنیم؟»

شاید رئیستان بگوید: «عالی بود» یا «تو نظراتی را ارائه کردی؛ اما مدرکی در دست نداشتی. اگرمی‌خواهی مخالفت کنی باید این‌طور عمل کنی.» یا ممکن است بگوید: «چیزی که من می‌‌گویم درست است و تو هرگز قرار نیست مخالفت کنی» و این موقع است که متوجه می‌شوید رئیستان نفوذناپذیر است. اما به هرحال شما نشان دادید که در آن شرکت حضور دارید، چون می‌خواهید تا جایی که می‌توانید مفید باشید و ما دریافتیم که بیشتر مدیران برای این کار ارزش قائلند. اگر معلوم شود که شما نمی‌توانید یک شریک جزء باشید، بهترین توصیه این است که از خود دفاع کنید. کارهایی انجام ندهید که شما را آسیب‌پذیر کند و اگر می‌توانید به دنبال شغل دیگری بگردید.

هدف، تنها برقراری یک ارتباط قدرتمندانه نیست، بلکه هدف این است که وسیله‌ای فراهم شود تا بتوانید سازنده باشید، ابتکار عمل را به‌دست بگیرید، نیازهای خود را برآورده کنید و در واقع بتوانید ارزش‌هایی به تشکیلات اضافه کنید.

درمورد زمانی که نیاز دارید روی رئیس خود تاثیر بگذارید چه؟ آیا دراین مورد هم همین قوانین به‌کار می‌روند؟

شاید برقراری چنین رابطه‌ای به این سادگی امکان‌پذیر نباشد؛ اما به هرحال همچنان همین قوانین کاربرد خواهند داشت. شما نیاز دارید چیزی را که شخص مقابل به آن نیاز دارد، در اختیار او قرار دهید تا چیزی را که نیاز دارید، دریافت کنید. این کار شاید سخت باشد؛ اما اغلب می‌توان با حدس زدن فشاری که روی طرف مقابل وجود دارد یا ضروریات شغل طرف مقابل، این کار را انجام داد. البته در این مورد هم باید همچنان آگاه باشید تا حتی اگر با رئیس خود سروکار دارید هم در دام تفاوت قدرت بین خود و طرف مقابل نیفتید و درحالی که خیلی بیشتر از چیزی که تصورش را می‌کنید قدرت دارید پا پس نکشید.

برخی افراد به مدت ۱۰ یا ۲۰ سال با یک رئیس کار می‌کنند و هیچ وقت چنین کاری انجام نمی‌دهند. آیا می‌توان بعد از این همه مدت شروع به انجام چنین کاری کرد؟

به نظرم در هر زمانی می‌توان شروع کرد. آیا این امکان وجود ندارد که من پیش رئیس خود رفته و بگویم «رئیس، ما الان ۱۰ سال است که با هم همکاری خوبی داشته‌ایم. اما من متوجه شده‌ام که مواردی وجود دارد که در آن به اندازه‌ای که می‌توانستم مستقیم حرف نزده‌ام و فکر نمی‌کنم این کار به نفع شما باشد. دوست دارم به این وضعیت خاتمه بدهم.» رئیس شما احتمالا تعجب خواهد کرد؛ اما حدس من این است که سرانجام خواهد گفت: «بله، من هم متوجه این موضوع شده ام و دوست دارم این وضعیت خاتمه پیدا کند.»

ما در کتابمان مثالی داریم درباره شخصی به‌نام جورج که کار جدیدی را شروع می‌کند و به رئیس خود می‌‌گوید: «اگر من کاری انجام دادم که ناراحتتان می‌کند، از شما می‌خواهم که بلافاصله به من بگویید.» وی با این کار مسوولیت تعریف ارتباط بین خود و رئیسش را مشخص می‌کند. جورج می‌‌گوید: «من هرگز مجبور نیستم نگران این باشم که رئیسم چه فکری می‌کند چون قوانین بازی را تعریف کرده‌ایم و این‌کار رئیسم را راحت‌تر کرده است.»

یک شریک اصلی چگونه می‌تواند شرکای جزء را تشویق به خلق چنین ارتباطی کند؟

اولین نکته این است که شخص رئیس باید خواسته خود را بیان کند. مثلا بگوید: «مایلم شما درمورد اینکه چگونه می‌توانید فعال‌تر باشید فکر کنید و در این مورد باهم صحبت کنیم.» با این روش در واقع شخص رئیس اقدام به آغاز عوض کردن رابطه می‌کند؛ اما با گفتن «نظر شما در این مورد چیست؟» باز هم مسوولیت این کار را منوط به داشتن گزارش‌های مستقیم می‌کند.

کار دیگری که رئیس می‌تواند انجام دهد این است که از شخصی که ابتکار عمل را برعهده می‌گیرد، تقدیر کند. مثلا فرض کنید شخصی در طول یک جلسه مخالفت خود را ابراز می‌کند؛ اما تصمیم نهایی برخلاف نظر او انجام می‌پذیرد. در این‌گونه موارد، بهتر است رئیس در پایان جلسه بگوید: «خب، این دفعه نبردی؛ اما واقعا ممنونم که باعث شدی روراست باشیم. این کار تو واقعا مفید بود.» بنابراین با این کار درواقع از تلاش این شخص تقدیر می‌کنید.

زمانی که ما این صحبت‌ها را در برنامه‌های مدیریتی انجام می‌دهیم، بدون شک شرکت‌کننده‌ها، به‌خصوص مدیران درجه بالا، می‌‌گویند: «من واقعا نمی‌توانم با رئیس خود آنقدرها هم مستقیم حرف بزنم.» سپس من می‌پرسم «آیا خود شما مایل هستید گزارش‌های کاملا مستقیمی دریافت کنید وقتی بقیه فکر می‌کنند که شما دچار اشتباه شدید؟» تقریبا در تمام موارد جواب‌ها مثبت است. سپس من اضافه می‌کنم «خب، جالب نیست؟ همه فکر می‌کنند رئیسشان غیرقابل اعتماد است، اما خودشان قابل اعتمادند!» ما اغلب از دادن آنچه خود می‌خواهیم واهمه داریم. این کار تاحدی به این دلیل است که نمی‌دانیم چگونه این کار را انجام دهیم. نکات این کتاب به شما یاد می‌دهد چگونه می‌توانید در عین حال که در جبهه طرف مقابل هستید، بتوانید مستقیم حرف بزنید و در کارها نقشی پویا و قدرتمندانه داشته باشید.