مسوولیت‌های واقعی یک مدیر ارشد نوآوری
Alessandro Di Fiore
سیدعلیرضا کاشی زاد
نویسنده:Alessandro Di Fiore
مترجم: سیدعلیرضا کاشی زاد
منبع: HBR
معمولا تلاش‌های نوآوری در شرکت‌های بزرگ فاقد یک چارچوب روشن و شفاف است. برای مثال در یک شرکت اروپایی در صنعت انرژی، بنا بود که تیم نوآوری در چهار گروه متفاوت روی ایده‌های جدید و نوآورانه فعالیت کنند اما با گذشت زمان و بررسی عملکرد، مشخص شد فعالیت روشنی در سطح واحد کسب‌وکار نمود پیدا نکرده است. این گروه‌ها گرفتار رقابت داخلی برای استفاده از منابع موجود بودند و فعالیت‌هایشان در چند مورد، موازی با یکدیگر بود.
نویسنده:Alessandro Di Fiore
۱) پشتیبانی از برترین روش‌های تجربه شده
پیشاهنگی و استانداردسازی روش‌های تحقیقات بازار برای جست‌وجوی مستمر ایده‌ها و بینش‌های تازه، نوآوری راهبردی، ترویج نوآوری باز و معرفی ابزارهای گروه و فرآیندهای تشویق تفکر خلاق.
۲) توسعه مهارت‌ها
آموزش مهارت‌های مورد نیاز کارمندان شرکت، توسعه و به‌کارگیری معیارهایی برای رصد پیشرفت‌های صورت گرفته در نوآوری و مهارت‌های آموخته‌شده توسط کارمندان.
۳) حمایت از واحدهای کسب‌وکار در طرح‌های ابتکاری خدمات و محصولات جدید:
فعالیت در نقش یک تسهیلگر برای تیم‌های نوآوری، آموزش سایر مدیران برای انجام درست این نقش‌ها در پشتیبانی از نوآوریهای کسب‌وکار.
۴) شناسایی فضاهای جدید بازار
تحلیل روندها و نقاط عطف بازار و جست‌وجوی فرصت‌های جدید در خارج از مرزهای واحدهای کسب‌وکار
۵) کمک به افراد برای تولید ایده‌ها
راه‌اندازی و اجرای روش‌های مختلف و مناسب برای تولید ایده‌ها، از جلسات فشرده ایده‌پردازی برای پیدا کردن راه‌حل‌های سریع تا جمع‌سپاری‌های سودآفرین
۶) هدایت سرمایه‌گذاری کشت ایده
مالکیت و تخصیص بودجه‌ای سالانه برای پیدا کردن ایده‌های بی‌خانمان! ایده‌هایی که چه بسا اجرای آنها ریسک بالایی داشته باشد یا حتی خارج از مرزهای کسبوکارهای موجود شرکت باشد. ایده‌هایی که ممکن است دیگران روی آنها سرمایه‌گذاری نکنند. این مورد می‌تواند شرایط و فضایی را در سازمان فراهم کند که پذیرش و حفظ ایده‌های جدید به‌طور مستمر صورت گیرد.
۷) طراحی سرپناه برای پروژه‌های نویدبخش
طراحی فرآیندهای تخصیص منابع برای تولید ایده‌های موثرتر، بودجه‌ریزی، هزینه‌های سرمایه‌ای.استفاده از این فرآیندها و مدل‌ها موجب می‌شود که ایده‌ها به سلامت از مرحله دانه‌ای (کشت) به بازار برسند و زیر دست مدیرانی که غرق سرمایه‌گذاری در وضعیت موجود شرکت هستند، از بین نروند.یک مدیر ارشد نوآوری معمولا زمان خود را روی تمامی این کارکردها متمرکز می‌کند، اما در ادامه نمودارهایی را می‌یابید که نشان می‌دهد در هر یک از شرکت‌ها، چالش‌های متفاوتی وجود دارد و طبیعتا سرمایه‌گذاری شرکت‌ها برای سرمایه‌گذاری روی این کارکردها متفاوت خواهد بود.در نموداری که ما برای فهم فعالیت نوآوری شرکت P&G در بین سال‌های 2000 تا 2010 تهیه کردیم، مشخص شد شرکت روی شش کارکردبه‌طور کامل سرمایه‌گذاری کرده بود و روی کارکرد هفتم با تمرکزی کمتر این سرمایه‌گذاری را انجام داد. تنها قسمتی که واحدهای کسب‌وکار نیازی به صرف وقت و انرژی در آن را احساس نکردند، تسهیل تولید ایده‌ها بود. در این مورد، واحد R&D پیشرفت‌های قابل ملاحظه‌ای داشت.
در سامسونگ داستان متفاوتی وجود دارد. این شرکت ایده‌های رادیکال را از دست نمی‌داد؛ چون در سه کارکرد پشتیبانی از روش‌ها و تجربه‌‌ها، توسعه‌مهارت‌ها و حمایت از طرح‌های ابتکاری سرمایه‌گذاری قابل توجه انجام داده بود. از سوی دیگر، سایر جنبه‌های فرآیند نوآوری در سطح اجرایی مدیریت می‌شدند. کاری که شرکت می‌خواست انجام دهد، آموزش اعضای تیم واحدهای کسب‌وکار و حمایت از ابتکارات نوآورانه‌تر و اساسی‌تر بود.
ترسیم یک نقشه و در نظر گرفتن این هفت نقش کلیدی، به یک مدیر ارشد نوآوری کمک می‌کند تا نقاط تمرکز مجموعه را کشف کند. نوآوری یک فرآیند خلاق و بر پایه بینش است. اما در نظر گرفتن فرآیندهای مدیریتی و سازمانی در کاهش اشتباهات و نتیجه‌‌بخش بودن نوآوری‌ها موثر هستند.
مترجم: سیدعلیرضا کاشی زاد
منبع: HBR
معمولا تلاش‌های نوآوری در شرکت‌های بزرگ فاقد یک چارچوب روشن و شفاف است. برای مثال در یک شرکت اروپایی در صنعت انرژی، بنا بود که تیم نوآوری در چهار گروه متفاوت روی ایده‌های جدید و نوآورانه فعالیت کنند اما با گذشت زمان و بررسی عملکرد، مشخص شد فعالیت روشنی در سطح واحد کسب‌وکار نمود پیدا نکرده است. این گروه‌ها گرفتار رقابت داخلی برای استفاده از منابع موجود بودند و فعالیت‌هایشان در چند مورد، موازی با یکدیگر بود.این مساله فقط در شرکت‌هایی با مدیریت ضعیف، دیده نمی‌شود. در کسبوکارهای خوشنام و شناخته شده، این مساله به شکلی دیگر نمایان می‌شود. گاه در تحقق نوآوری با شرایطی دست به گریبان هستید که بر ضد نوآوری عمل می‌کند. به‌طور طبیعی مدیران برخی از واحدهای کسب‌وکار، نوآوریهای ناهمسو با وضعیت موجود را رد می‌کنند؛ چرا که واحدهای ایشان خط مقدم شرکت‌ها هستند و فرآیندها و سنجه‌های عملکرد ایشان با اهداف کوتاه‌مدت بهینه‌سازی شده است. اهداف کوتاه‌مدتی که مشخص کرده است، واحدهایشان در حال حاضر چه کاری انجام دهند و چه محصولی را بفروشند.شرکت‌های بزرگ به مدیر ارشد نوآوری نیاز دارند. مدیر ارشد نوآوری، یک مدیر اجرایی قدرتمند است که می‌تواند تعادل ایجاد کند. تعادل بین ماهیت کشنده نوآوری در واحدهای کسب‌وکار و ایجاد یک محیط سازمانی دوستدار نوآوری.بر پایه نتایج پژوهشی که در مرکز نوآوری استراتژیک اروپا انجام شده است، چارچوبی ایجاد شده که می‌تواند به موفقیت مدیران ارشد نوآوری کمک کند. ما هفت نقش کلیدی را در ماموریت یک مدیر ارشد نوآوری شناسایی کرده‌ایم:۱) پشتیبانی از برترین روش‌های تجربه شده
پیشاهنگی و استانداردسازی روش‌های تحقیقات بازار برای جست‌وجوی مستمر ایده‌ها و بینش‌های تازه، نوآوری راهبردی، ترویج نوآوری باز و معرفی ابزارهای گروه و فرآیندهای تشویق تفکر خلاق.
۲) توسعه مهارت‌ها
آموزش مهارت‌های مورد نیاز کارمندان شرکت، توسعه و به‌کارگیری معیارهایی برای رصد پیشرفت‌های صورت گرفته در نوآوری و مهارت‌های آموخته‌شده توسط کارمندان.
۳) حمایت از واحدهای کسب‌وکار در طرح‌های ابتکاری خدمات و محصولات جدید:
فعالیت در نقش یک تسهیلگر برای تیم‌های نوآوری، آموزش سایر مدیران برای انجام درست این نقش‌ها در پشتیبانی از نوآوریهای کسب‌وکار.
۴) شناسایی فضاهای جدید بازار
تحلیل روندها و نقاط عطف بازار و جست‌وجوی فرصت‌های جدید در خارج از مرزهای واحدهای کسب‌وکار
۵) کمک به افراد برای تولید ایده‌ها
راه‌اندازی و اجرای روش‌های مختلف و مناسب برای تولید ایده‌ها، از جلسات فشرده ایده‌پردازی برای پیدا کردن راه‌حل‌های سریع تا جمع‌سپاری‌های سودآفرین
۶) هدایت سرمایه‌گذاری کشت ایده
مالکیت و تخصیص بودجه‌ای سالانه برای پیدا کردن ایده‌های بی‌خانمان! ایده‌هایی که چه بسا اجرای آنها ریسک بالایی داشته باشد یا حتی خارج از مرزهای کسبوکارهای موجود شرکت باشد. ایده‌هایی که ممکن است دیگران روی آنها سرمایه‌گذاری نکنند. این مورد می‌تواند شرایط و فضایی را در سازمان فراهم کند که پذیرش و حفظ ایده‌های جدید به‌طور مستمر صورت گیرد.
۷) طراحی سرپناه برای پروژه‌های نویدبخش
طراحی فرآیندهای تخصیص منابع برای تولید ایده‌های موثرتر، بودجه‌ریزی، هزینه‌های سرمایه‌ای.استفاده از این فرآیندها و مدل‌ها موجب می‌شود که ایده‌ها به سلامت از مرحله دانه‌ای (کشت) به بازار برسند و زیر دست مدیرانی که غرق سرمایه‌گذاری در وضعیت موجود شرکت هستند، از بین نروند.یک مدیر ارشد نوآوری معمولا زمان خود را روی تمامی این کارکردها متمرکز می‌کند، اما در ادامه نمودارهایی را می‌یابید که نشان می‌دهد در هر یک از شرکت‌ها، چالش‌های متفاوتی وجود دارد و طبیعتا سرمایه‌گذاری شرکت‌ها برای سرمایه‌گذاری روی این کارکردها متفاوت خواهد بود.در نموداری که ما برای فهم فعالیت نوآوری شرکت P&G در بین سال‌های 2000 تا 2010 تهیه کردیم، مشخص شد شرکت روی شش کارکردبه‌طور کامل سرمایه‌گذاری کرده بود و روی کارکرد هفتم با تمرکزی کمتر این سرمایه‌گذاری را انجام داد. تنها قسمتی که واحدهای کسب‌وکار نیازی به صرف وقت و انرژی در آن را احساس نکردند، تسهیل تولید ایده‌ها بود. در این مورد، واحد R&D پیشرفت‌های قابل ملاحظه‌ای داشت.
در سامسونگ داستان متفاوتی وجود دارد. این شرکت ایده‌های رادیکال را از دست نمی‌داد؛ چون در سه کارکرد پشتیبانی از روش‌ها و تجربه‌‌ها، توسعه‌مهارت‌ها و حمایت از طرح‌های ابتکاری سرمایه‌گذاری قابل توجه انجام داده بود. از سوی دیگر، سایر جنبه‌های فرآیند نوآوری در سطح اجرایی مدیریت می‌شدند. کاری که شرکت می‌خواست انجام دهد، آموزش اعضای تیم واحدهای کسب‌وکار و حمایت از ابتکارات نوآورانه‌تر و اساسی‌تر بود.
ترسیم یک نقشه و در نظر گرفتن این هفت نقش کلیدی، به یک مدیر ارشد نوآوری کمک می‌کند تا نقاط تمرکز مجموعه را کشف کند. نوآوری یک فرآیند خلاق و بر پایه بینش است. اما در نظر گرفتن فرآیندهای مدیریتی و سازمانی در کاهش اشتباهات و نتیجه‌‌بخش بودن نوآوری‌ها موثر هستند.
ارسال نظر