نویسنده: Eric McNulty مترجم: مریم رضایی منبع: Strategy+Business در مصاحبه‌های متعدد با بسیاری از رهبران کسب‌وکار در بخش‌های دولتی، خصوصی و غیرانتفاعی اغلب از من پرسیده می‌شود «ویژگی یک رهبر برجسته چیست؟» ویژگی‌های خاص رهبران در هر حوزه و صنعتی متفاوت است، اما اگر بخواهیم یک ویژگی درخشان را نام ببریم، باید به توانایی مطرح کردن پرسش‌های معنادار که گاهی به طرز فریبنده‌ای ساده هستند، اشاره کنیم. در اینجا به شش مورد از این پرسش‌ها که کمک می‌کند افراد مهارت‌ها و تاثیر رهبری خود را تقویت کنند، اشاره می‌کنیم. ۱) نظر شما چیست؟

در اوایل کارم این امتیاز را داشتم که با جان جی، مدیر هنری شرکت خرده‌فروشی لوکس بلومینگدیلز همکاری کنم. روزی که از کنار دفتر او می‌گذشتم، مرا صدا کرد تا طراحی‌های لوگوی یکی از برنامه‌های فروش ویژه با محوریت محصولات و فرهنگ ژاپنی را به من نشان دهد. در آن زمان من ۲۳ ساله بودم و او مدیر هنری شناخته‌شده‌ای در سطح بین‌المللی بود. با این حال، از من خواست نظرم را در مورد کار او بیان کنم. کار هنری جی شاهکار بود، اما او به عنوان یک رهبر همزمان من را درگیر ماموریت تجاری و نیز اهمیت بی‌نقص بودن کار هنری خود کرده بود. در نتیجه این اقدام، من به مدیر خلاقی تبدیل شدم که معتقدم پرسش جی اولین قدم آغاز این سفر بود.

۲) آیا فکر می‌کنیم...یا آیا می‌دانیم؟

گری لاومن، ابتدا استادیار مدرسه کسب‌وکار هاروارد بود و سپس به عنوان مدیرعامل شرکت سرگرمی Harrah، دومین شرکت بزرگ تولیدکننده بازی مشغول به‌کار شد و این شرکت را با تحلیل داده متحول کرد. او خشکی کسب‌وکار را به بخشی آورد که با احساسات اداره می‌شود. این شرکت بعدها شرکت Caesars را خرید و به بزرگ‌ترین شرکت تولیدکننده بازی در جهان تبدیل شد.

پرسشی که لاومن مطرح کرد، تصریح‌کننده انتظار او بود مبنی بر اینکه فرضیات باید آزمایش شوند و تصمیم‌ها باید بر اساس دلیل و مدرک اتخاذ شوند، نه احساسات. البته برخی تصمیم‌‌گیری‌ها به حس ششم نیاز دارد، اما مهم است که یک رهبر سازمانی بداند یک مسیر چه زمانی بر اساس اطلاعات معتبر تعیین می‌شود، نه فرضیات.

۳) اوضاع چطور است؟

این اولین پرسشی است که دکتر لئونارد مارکوس، همکار من در مواجهه با کسی که او را در حوزه خاصی آموزش داده، می‌پرسد. اغلب رهبران بحران در گیر و دار شرایط پراسترس و پرریسک هستند. پرسش صریح او به قصد نشانه رفتن به قلب چالش‌های احساسی و عملیاتی مطرح می‌شود. در واقع این پرسش علاقه واقعی به آن شخص را نشان می‌دهد و هدفش بررسی افکار و احساسات او است. این سوال می‌تواند پرسش و پاسخ‌های بعدی را به دنبال داشته باشد و پاسخ‌ها را به تدریج استخراج می‌کند. گوش دادن فعال در استفاده از این پرسش ضروری است: اگر در پاسخ کلمه کلی «خوب» را بشنوید، یعنی شکست خورده‌اید.

۴) نظرتان در مورد کار من چیست؟

اد کوچ، شهردار معروف نیویورک با مطرح کردن این پرسش از مردم در خیابان یا مترو، برای دریافت بازخورد در مورد عملکردش استفاده می‌کرد. این کار باعث می‌شد او بتواند با مردم عادی ارتباط برقرار کند و درون‌گرایی ذاتی‌اش را جبران کند. یکی از رموز بزرگ رهبران درون‌گرا توانایی آنها برای حرف کشیدن از دیگران است؛ چون باعث می‌شود بدون کمترین فشاری اطلاعات ارزشمندی به دست آورند. یک پل ارتباطی بزرگ دیگر برای رهبران درون‌گرا این است که می‌گویند «در مورد این موضوع بیشتر صحبت کن.» اما باید دقت داشته باشید که به پاسخ‌ها گوش دهید، نه اینکه فقط از این پرسش برای پیش بردن مکالمه استفاده کنید.

۵) این موضوع در بلندمدت چه معنایی دارد؟

سازمان‌ها می‌توانند بر نتایج کوتاه‌مدت متمرکز شوند. اما مایکل بیر، استاد بازنشسته مدرسه کسب‌وکار هاروارد معتقد است تمرکز شدید بر زود نتیجه گرفتن (عمدتا به صورت فصلی) می‌تواند به توانایی سازمان برای ایجاد ارزش بلندمدت هم برای سرمایه‌گذاران و هم برای جامعه آسیب وارد کند. اگر پرسش‌های شما بر مبنای یک نقطه زمانی دورتر باشد، می‌توانید افراد را به در نظر گرفتن مسائل و کسب نتیجه در بلندمدت تشویق کنید. این پرسش ناخودآگاه وقفه‌ای ضروری را تزریق می‌کند که تضمین‌کننده آن است که بازده سود فصلی در خدمت تلاش برای ارزش‌آفرینی پایدار است، نه در تناقض با آن.

۶) چگونه می‌توانم کمک کنم؟

بعد از حادثه بمب‌گذاری در ماراتن بوستون، مرکز ایالت ماساچوست در سال ۲۰۱۳، من و همکارانم با ده‌ها مدیر و مسوول، از جمله دوال پاتریک، فرماندار ماساچوست مصاحبه کردیم. اگرچه پاتریک مدیر ارشد این ایالت بود، اما هیچ وقت این نیاز را احساس نکرد که در تصمیم‌های عملیاتی دخالت کند؛ چون به اعضای FBI، پلیس ایالتی ماساچوست، پلیس بوستون و دیگر آژانس‌های مربوطه اعتماد داشت. در عوض، او به‌دنبال این بود که ببیند چطور می‌تواند بهتر از تلاش‌های آنها حمایت کند. او به اندازه کافی اعتماد به نفس داشت تا بر نتیجه مطلوب متمرکز شود، نه جزئیات مهمی که دیگران در آن تخصص داشتند. این اقدام، نمونه‌ای از خودداری مثبت است که کمتر در میان سیاستمداران یا مدیران عامل دیده می‌شود.

البته پرسیدن این ۶ سوال تنها نیمی از دستورالعمل مورد نیاز است. رهبران تاثیرگذار می‌دانند که چگونه باید خوب گوش دهند. سوال پرسیدن برای گرفتن بازخورد و سپس اهمیت ندادن به این بازخوردها از سوال نپرسیدن بهتر است. هر یک از پرسش‌های بالا و پاسخ‌های متعاقب آن در مثال‌هایی که مطرح شد، به تعامل معناداری بین شخصی که می‌پرسد و پاسخ‌دهنده منجر شده است. این روند تبادل اطلاعات به‌صورت منطقی و احساسی را ایجاد کرده که به نفع هر دو طرف بوده است.

رهبران بزرگ می‌دانند که احتیاجی نیست پاسخ‌ها را به‌طور کامل دریافت کنند، بلکه دریافت چند پاسخ خوب می‌تواند کافی باشد.