تجربه مدیرعامل شرکت زوئتیس
چگونه خود را برای مدیرعاملی آماده کنیم؟
مترجم: مریم رضایی منبع: HBR خوان رامون الیکس سال‌ها مدیریت واحدهایی در شرکت‌های بزرگ را برعهده داشته است؛ اما وقتی شرکت داروسازی فایزر (Pfizer) تصمیم گرفت بخش تحت اداره او را وارد بورس و آن را تبدیل به یک شرکت مستقل کند، الیکس مجبور شد خود را برای نقش کاملا متفاوتی آماده کند. در بیشتر دوران شغلی‌ام، هیچ‌گاه آرزو نداشتم مدیرعامل یک شرکت دولتی آمریکایی باشم. من در اسپانیا متولد شده بودم و یکی دو دهه زندگی کاری‌ام را در این کشور گذرانده بودم. تخصص من در مسائل مالی بود و به عنوان ممیز حسابداری کار می‌کردم.
مترجم: مریم رضایی منبع: HBR خوان رامون الیکس سال‌ها مدیریت واحدهایی در شرکت‌های بزرگ را برعهده داشته است؛ اما وقتی شرکت داروسازی فایزر (Pfizer) تصمیم گرفت بخش تحت اداره او را وارد بورس و آن را تبدیل به یک شرکت مستقل کند، الیکس مجبور شد خود را برای نقش کاملا متفاوتی آماده کند. در بیشتر دوران شغلی‌ام، هیچ‌گاه آرزو نداشتم مدیرعامل یک شرکت دولتی آمریکایی باشم. من در اسپانیا متولد شده بودم و یکی دو دهه زندگی کاری‌ام را در این کشور گذرانده بودم. تخصص من در مسائل مالی بود و به عنوان ممیز حسابداری کار می‌کردم. ابتدا در یک بانک استخدام شدم سپس در چند شرکت دیگر کار کردم؛ اما من تصمیم داشتم کاری دست خودم داشته باشم و کسب‌وکاری را درون یک شرکت بزرگ اداره کنم.
بر اساس این خواسته، وارد صنعت داروسازی شدم. ابتدا مدیریت بخش عملیاتی یک شرکت در بلژیک را برعهده گرفتم. سپس به شرکت فارماسیا رفتم و به‌عنوان مدیر واحد اسپانیا مشغول به‌کار شدم. وقتی شرکت فایزر فارماسیا را در سال ۲۰۰۳ تحت تملک خود درآورد، از من خواسته شد به دفاتر مرکزی این شرکت در آمریکا بروم و ریاست بخش اروپای آن را که از پرتغال تا روسیه را دربرمی‌گرفت، برعهده بگیرم.
از دامنه گسترده این شغل مدیریتی لذت می‌بردم. در اولین نقشی که در شرکت فایزر داشتم، نحوه اداره یک سازمان بزرگ و دفاع از فرصت‌ها را یاد گرفتم. همچنین تجربه کافی برای مدیریت یک کسب‌وکار در فرهنگ‌های مختلف و با پیچیدگی بالا را به دست آوردم.
وقتی در سال ۲۰۰۶ شرکت فایزر از من خواست مدیریت بخش داروسازی حیوانات را بر عهده بگیرم، فرصت بزرگی به دست آورده بودم تا نقش جهانی‌تری داشته باشم و حوزه مسوولیت‌هایم را به حوزه‌های جدیدی مانند تحقیق و توسعه، توسعه کسب‌وکار و بازاریابی محصولات جدید گسترش دهم.
در آن زمان، پیش‌بینی نکرده بودم که این وظایف ممکن است مرا به سوی مدیرعاملی پیش ببرد؛ اما پنج سال بعد فایزر بازبینی استراتژیکی انجام داد تا فرصت‌های ارزش‌آفرینی را برای ذی‌نفعان شرکت پیدا کند و یکی از گزینه‌ها این بود که بخش داروسازی حیوانات را از طریق عرضه در بورس به یک شرکت مستقل تبدیل کند. مدیرعامل فایزر به من گفت این اتفاق نزدیک است و قرار است من مدیرعامل آینده شرکت جدید باشم.
ما در مورد اینکه شغل جدید چقدر با نقش‌های قبلی من تفاوت دارد صحبت کردیم. من اذعان کردم که می‌توانم کسب‌وکاری را اداره کنم؛ اما این لزوما به این معنی نیست که مهارت‌های لازم را برای مدیر عامل شدن دارم و مجبور بودم این مهارت‌ها را در خودم تقویت کنم؛ چون فرآیند عرضه در بورس ممکن بود ۱۸ تا ۲۴ ماه طول بکشد، توافق کردیم که در این مدت تکلیف را برای اینکه می‌توانم رئیس شرکت باشم یا نه روشن کنم.
به عنوان یک مدیر میانی، تجربه زیادی در تیم‌سازی و ارتباط با کارمندان و مشتریان به دست آورده بودم؛ اما به‌عنوان مدیرعامل باید این مسوولیت را نیز بر عهده می‌گرفتم که استراتژی شرکت را با دنیای بیرون - از جمله رسانه‌ها، تحلیلگران و سرمایه‌گذاران - ارتباط دهم. کارمندان و مشتریان شرکت تا حدی در مورد کسب‌وکار شما اطلاعات دارند؛ اما افراد خارج از شرکت ممکن است هیچ چیز ندانند. مهارت‌های پیچیده‌ای که یک مدیر عامل برای ارتباط با بیرون از شرکت باید داشته باشد، به‌خصوص در ماه‌های منتهی به عرضه عمومی در بورس اهمیت دارد. در طول این مسیر، من باید داستان شرکت را برای تحلیلگران و سرمایه‌گذاران احتمالی بازگو می‌کردم و نظر آنها در مورد استراتژی ما تاثیر مستقیمی بر ارزش سهام پیشنهادی داشت.
شرکت جدید زوئتیس (Zoetis) نام داشت و برای آمادگی در نقش جدید برنامه آموزشی فشرده‌ای را آغاز کردم که نزدیک به ۱۸ ماه طول کشید. من به شدت به آمادگی و نیاز برای آموزش اعتقاد دارم و به نظر من برای آموزش فرقی ندارد در کدام مرحله از مسیر شغلی یا در چه سطحی باشید. این فرآیند به من کمک کرد در زمان عرضه عمومی شرکت احساس راحتی بیشتری داشته باشم.
اولین مربی و چالش‌های ذهنی
فرآیند آموزش من با بخش منابع انسانی آغاز شد و در آنجا طرح توسعه خودم را تعریف کردم. اولین تصمیمی که گرفتیم این بود که از یک مدیر عامل با تجربه خارج از شرکت فایزر آموزش بگیرم. شرکتی به نام مریک (Merryck)
که چنین آموزش‌هایی را برنامه‌ریزی می‌کند، مجموعه تست‌ها و ارزیابی‌هایی در مورد من انجام داد تا مشخص شود در کدام مهارت‌ها ضعف دارم. ما توافق کردیم که هدف از این آموزش تغییر سبک مدیریتی من نباشد. همچنین نمی‌خواستیم بر مهارت‌های مدیریتی کلی متمرکز شویم. در عوض، هدف ما شناختن جنبه‌های خاص شغل مدیر عاملی بود که من تجربه و مهارت‌های خاص آن را نداشتم.
شرکت مریک چند مربی را به من پیشنهاد کرد که از میان آنها مدیر عامل سابق یک شرکت بزرگ اروپایی را انتخاب کردم.
دو روز اول آموزش را با یک عقبگرد آغاز کردیم. یعنی در مورد کلیه تفاوت‌های مدیر عامل بودن با مدیریت یک بخش از شرکت صحبت کردیم. همچنین در مورد ذی‌نفعان خاصی که می‌توانند در موفقیت آینده زوئتیس تاثیرگذار باشند، حرف زدیم. سپس در مورد اینکه چگونه به بهترین نفع با هر گروه ذی‌نفع ارتباط برقرار کنیم، گفت‌وگو کردیم. بعد از این عقبگرد، جلسات را حداقل به ماهی یکبار کاهش دادیم یا به صورت حضوری یا به‌صورت تلفنی چند ساعت با هم صحبت می‌کردیم.
در این مکالمات، هیچ لحظه درخشانی پیش نیامد که آن را رمز موفقیت آینده بدانم؛ اما برآیند این گفت‌وگوها واقعا ارزشمند بود. فراموش نکنید که در طول این مدت همچنان کار قبلی خودم یعنی مدیریت یک واحد کسب‌وکار فایزر را ادامه می‌دادم و همچنین وقت زیادی را به کشف ساختاری برای شرکت جدید اختصاص می‌دادم. به محض اینکه از فایزر جدا می‌شدیم، باید عملکرد شرکتی، مدل مدیریت، فرهنگ و غیره خودمان را اجرا می‌کردیم. تا قبل از عرضه در بورس، به دلیل مشغله‌ای که داشتم، می‌توانستم از آمادگی برای نقش مدیر عاملی اجتناب کنم؛ اما دیدارهایی که با مربی داشتم، جلوی این اشتباه را گرفت.
به علاوه، اینکه یک نفر بیرون از شرکت داشتم که به نگرانی‌هایم گوش دهد و برای اینکه متفاوت فکر کنم من را به چالش بکشد، بسیار ارزشمند بود. وقتی مدیر یک واحد کسب‌وکار هستید، بیشتر وقت شما صرف همکاران و زیردستانتان می‌شود و چالش اظهار نظر مستقل را نخواهید داشت. مربی من مسائلی را مطرح کرد که قبلا به آن فکر نکرده بودم. او سوالاتی می‌پرسید و برای بررسی پاسخ دادن به آنها من را به چالش می‌کشید. این مکالمات ساختاربندی شده، مجبورم می‌کرد تحلیل منظمی برای پاسخ به سوالات در ذهنم داشته باشم.
دومین مربی و مهارت‌های ارتباطی
دومین شخصی که نقش مهمی در کمک به من داشت، یک کارشناس ارتباطات بود که تیم روابط عمومی داخلی شرکت او را پیشنهاد داده بود. ما زمان زیادی را به بحث در مورد اشکال متفاوتی که یک مدیرعامل نیاز به برقراری ارتباط دارد، اختصاص دادیم و من در مورد بسیاری از آنها هیچ تجربه‌ای نداشتم. مثلا اینکه به عنوان مدیر عامل باید هنگام مصاحبه‌های تلویزیونی یا مصاحبه‌های کتبی کاملا راحت باشید، بتوانید سخنرانی تاثیرگذاری در جلسات داشته باشید یا با تک‌تک سرمایه‌گذاران کلیدی جلسه برگزار کنید. من هیچ یک از این کارها را قبلا انجام نداده بودم.
کار خیلی سختی بود. در دوره آمادگی با دو مربی کار کرده بودم (مربی مهارت‌های ارتباطی من بعدا به تیم کاری ما پیوست و در جلسات شرکت می‌کرد و به من بازخوردهای زیادی می‌داد).
تمرکز ما فقط بر ارائه محصول نبود، بلکه نیاز داشتیم روی پیام من - یعنی کمک کردن به شناخت استراتژی کسب‌وکار بهداشت حیوانات - کار کنیم. یکی از چالش‌هایی که برای تاسیس شرکت مستقل با آن روبه‌رو بودیم این بود که تحلیلگرانی که فایزر را پوشش می‌دادند و نیز سرمایه‌گذارانی که سهام فایزر را خریده بودند، در مورد کسب‌وکار بهداشت و داروسازی انسان اطلاعات زیادی داشتند، اما هیچ وقت به داروهای حیوانات توجه زیادی نکرده بودند. من باید نشان می‌دادم که این دو حوزه کاملا با هم متفاوتند.
به عنوان مثال، بیشتر داروهای معمولی تحت پوشش بیمه قرار می‌گیرند و بنابراین بیمه‌ها نفوذ زیادی در قیمت‌گذاری و پرداخت‌ها دارند. اما در مورد داروهای حیوانات، مشتریان که عمدتا دامپزشک و دامپروری‌ها هستند باید مستقیما هزینه بپردازند.
اثر داروهای ژنریک(داروهای بدون نام تجاری انحصاری) بر کسب‌وکار هم کاملا متفاوت است. وقتی شرکتی حق امتیاز تولید یک داروی انسانی را از دست بدهد، به‌دلیل نفوذ شرکت‌های بیمه با کاهش ۹۰ درصدی درآمد حاصل از آن دارو در سال اول مواجه می‌شود. اما در داروهای حیوانی، وفاداری مشتری فشار قیمتی کمتری ایجاد می‌کند، بنابراین داروهای ژنریک اثر قیمتی چندانی نخواهند داشت. این باعث می‌شود شرکت‌های تولیدکننده داروهای حیوانات نه‌تنها برای محصولات جدید بر تحقیق و توسعه سرمایه‌گذاری کنند، بلکه بیشتر بودجه تحقیق و توسعه خود را به برنامه‌های توسعه‌ای که چرخه زندگی پرتفوی فعلی آنها را افزایش می‌دهد، اختصاص دهند.
بازده سرمایه‌گذاری بر تحقیق و توسعه کاملا به صرفه، پایدار و نسبتا قابل پیش‌بینی است که این موضوع می‌تواند سرمایه‌گذاران را جذب کند. این تفاوت‌ها پیام پیچیده‌ای را ایجاد می‌کند که من باید راهی برای انتقال موثر آن پیدا می‌کردم.
مربیان تکنیک‌های انتقال خاصی را به من یاد دادند که در حال حاضر به‌طور منظم از آنها استفاده می‌کنم. برخی از این تکنیک‌ها عبارت است از برقراری ارتباط غیرکلامی، ساده صحبت کردن در مورد مسائل پیچیده و توجه به سرعت کلام هنگام سخنرانی. در دوران آموزش، کلیه سخنرانی‌هایی که می‌کردم ضبط می‌شد و همراه با مربی فیلم را بازبینی و نقد می‌کردیم و این باعث پیشرفت من شد.
بسیاری از افراد وقتی به یک سن خاصی می‌رسند، از پذیرش هر گونه آموزشی سر باز می‌زنند. این موضوع در مورد من صحت ندارد و من همواره پذیرای یادگیری هستم. این یادگیری را در دوران مدیرعاملی هم ادامه دادم. مثلا قبل از اینکه اولین مصاحبه تلویزیونی را انجام دهم، بیش از هشت ساعت تمرین کردم. من معتقدم کلید موفقیت در برقراری ارتباط آماده شدن است. اولین باری که می‌خواستم جلسه تاثیرگذار با سرمایه‌گذاران را برگزار کنم، حداقل 40 بار صحبت‌هایم را تمرین کردم.
اجرای عملکردهای فراگرفته شده
فرآیند تاسیس یک شرکت مستقل و جدا شدن از یک شرکت بزرگ تقریبا غیرعادی است و در طول دوره آموزش من با چهار یا پنج مدیرعاملی که شرایط مشابهی را گذرانده بودند، آشنا شدم. یکی از چیزهایی که از آنها یاد گرفتم این بود که مدیریت روابط جدید با شرکتی که از آن جدا شده‌اید می‌تواند بسیار چالش‌برانگیز باشد. در بیشتر موارد، شرکت مادر همچنان عرضه‌کننده، سهامدار یا حتی مشتری شما خواهد بود و با اینکه قبل از آن مدت‌ها با هم کار کرده بودید، اما در موقعیت جدید روابط و اولویت‌ها تغییر می‌کنند. این مساله‌ای بود که هرگز انتظار آن را نداشتم، اما وقتی وارد کار شدم، به این نتیجه رسیدم که حق با این افراد باتجربه بوده است.
مرحله نهایی آماده‌سازی من تقویت مهارت‌هایی برای مدیریت هیات‌مدیره شرکت بود. قبل از جدایی و عرضه در بورس، فایزر هیات‌مدیره‌ای از درون سازمان تشکیل داده بود تا بر زوئتیس نظارت داشته باشند و من ماهی یک بار با آنها جلسه داشتم. مدیرعامل، مدیر مالی و دیگر مدیران ارشد فایزر اعضای هیات‌مدیره را تشکیل می‌دادند و در این جلسات تجربیات خود را به من منتقل می‌کردند.
در فوریه 2013، بالاخره وقت عرضه عمومی ما فرا رسید و به‌دلیل ارتباطات خوبی که با سرمایه‌گذاران برقرار کرده بودیم، با تقاضای زیادی برای سهام زوئتیس مواجه شدیم. روزی که معاملات شروع شد، چندین تقاضای مصاحبه تلویزیونی و کتبی داشتم که در آن زمان حس می‌کردم کاملا آماده شده‌ام و همه چیز خوب پیش رفت.
عرضه عمومی و فرآیند جداسازی بیش از ۱۷ میلیارد دلار ارزش برای فایزر و سهامداران آن ایجاد کرد. نتیجه‌ای که به دست آوردیم، به تلاش‌هایی که در طول زمان و با صرف هزینه انجام داده بودیم، می‌ارزید. زوئتیس در اولین سال تاسیس از اهداف مالی پیش‌بینی‌شده فراتر رفت و مدیریت ایجاد زیرساخت‌های مستقل برای آن به خوبی انجام شد. ما با شروع نوآوری‌ها و عرضه محصولات معتبر به بازار، همچنان به مشتریان‌مان ارزش می‌دادیم.
هر مدیری دستورالعمل خاص خود را برای موفقیت دارد. برای من، آمادگی پیش از کار از هر چیزی مهم‌تر بود، حتی اگر این کار وقت‌گیر باشد. بخشی از فرآیند آمادگی این است که آنقدر فروتن باشید که بتوانید بازخوردها را بپذیرید. زمانی که من صرف آماده شدن برای رویارویی با یک چالش می‌کنم و استقبالی که از یادگیری دارم، سرمایه‌گذاری‌هایی هستند که همیشه نتیجه خوب آن را می‌بینم.
بر اساس این خواسته، وارد صنعت داروسازی شدم. ابتدا مدیریت بخش عملیاتی یک شرکت در بلژیک را برعهده گرفتم. سپس به شرکت فارماسیا رفتم و به‌عنوان مدیر واحد اسپانیا مشغول به‌کار شدم. وقتی شرکت فایزر فارماسیا را در سال ۲۰۰۳ تحت تملک خود درآورد، از من خواسته شد به دفاتر مرکزی این شرکت در آمریکا بروم و ریاست بخش اروپای آن را که از پرتغال تا روسیه را دربرمی‌گرفت، برعهده بگیرم.
از دامنه گسترده این شغل مدیریتی لذت می‌بردم. در اولین نقشی که در شرکت فایزر داشتم، نحوه اداره یک سازمان بزرگ و دفاع از فرصت‌ها را یاد گرفتم. همچنین تجربه کافی برای مدیریت یک کسب‌وکار در فرهنگ‌های مختلف و با پیچیدگی بالا را به دست آوردم.
وقتی در سال ۲۰۰۶ شرکت فایزر از من خواست مدیریت بخش داروسازی حیوانات را بر عهده بگیرم، فرصت بزرگی به دست آورده بودم تا نقش جهانی‌تری داشته باشم و حوزه مسوولیت‌هایم را به حوزه‌های جدیدی مانند تحقیق و توسعه، توسعه کسب‌وکار و بازاریابی محصولات جدید گسترش دهم.
در آن زمان، پیش‌بینی نکرده بودم که این وظایف ممکن است مرا به سوی مدیرعاملی پیش ببرد؛ اما پنج سال بعد فایزر بازبینی استراتژیکی انجام داد تا فرصت‌های ارزش‌آفرینی را برای ذی‌نفعان شرکت پیدا کند و یکی از گزینه‌ها این بود که بخش داروسازی حیوانات را از طریق عرضه در بورس به یک شرکت مستقل تبدیل کند. مدیرعامل فایزر به من گفت این اتفاق نزدیک است و قرار است من مدیرعامل آینده شرکت جدید باشم.
ما در مورد اینکه شغل جدید چقدر با نقش‌های قبلی من تفاوت دارد صحبت کردیم. من اذعان کردم که می‌توانم کسب‌وکاری را اداره کنم؛ اما این لزوما به این معنی نیست که مهارت‌های لازم را برای مدیر عامل شدن دارم و مجبور بودم این مهارت‌ها را در خودم تقویت کنم؛ چون فرآیند عرضه در بورس ممکن بود ۱۸ تا ۲۴ ماه طول بکشد، توافق کردیم که در این مدت تکلیف را برای اینکه می‌توانم رئیس شرکت باشم یا نه روشن کنم.
به عنوان یک مدیر میانی، تجربه زیادی در تیم‌سازی و ارتباط با کارمندان و مشتریان به دست آورده بودم؛ اما به‌عنوان مدیرعامل باید این مسوولیت را نیز بر عهده می‌گرفتم که استراتژی شرکت را با دنیای بیرون - از جمله رسانه‌ها، تحلیلگران و سرمایه‌گذاران - ارتباط دهم. کارمندان و مشتریان شرکت تا حدی در مورد کسب‌وکار شما اطلاعات دارند؛ اما افراد خارج از شرکت ممکن است هیچ چیز ندانند. مهارت‌های پیچیده‌ای که یک مدیر عامل برای ارتباط با بیرون از شرکت باید داشته باشد، به‌خصوص در ماه‌های منتهی به عرضه عمومی در بورس اهمیت دارد. در طول این مسیر، من باید داستان شرکت را برای تحلیلگران و سرمایه‌گذاران احتمالی بازگو می‌کردم و نظر آنها در مورد استراتژی ما تاثیر مستقیمی بر ارزش سهام پیشنهادی داشت.
شرکت جدید زوئتیس (Zoetis) نام داشت و برای آمادگی در نقش جدید برنامه آموزشی فشرده‌ای را آغاز کردم که نزدیک به ۱۸ ماه طول کشید. من به شدت به آمادگی و نیاز برای آموزش اعتقاد دارم و به نظر من برای آموزش فرقی ندارد در کدام مرحله از مسیر شغلی یا در چه سطحی باشید. این فرآیند به من کمک کرد در زمان عرضه عمومی شرکت احساس راحتی بیشتری داشته باشم.
اولین مربی و چالش‌های ذهنی
فرآیند آموزش من با بخش منابع انسانی آغاز شد و در آنجا طرح توسعه خودم را تعریف کردم. اولین تصمیمی که گرفتیم این بود که از یک مدیر عامل با تجربه خارج از شرکت فایزر آموزش بگیرم. شرکتی به نام مریک (Merryck)
که چنین آموزش‌هایی را برنامه‌ریزی می‌کند، مجموعه تست‌ها و ارزیابی‌هایی در مورد من انجام داد تا مشخص شود در کدام مهارت‌ها ضعف دارم. ما توافق کردیم که هدف از این آموزش تغییر سبک مدیریتی من نباشد. همچنین نمی‌خواستیم بر مهارت‌های مدیریتی کلی متمرکز شویم. در عوض، هدف ما شناختن جنبه‌های خاص شغل مدیر عاملی بود که من تجربه و مهارت‌های خاص آن را نداشتم.
شرکت مریک چند مربی را به من پیشنهاد کرد که از میان آنها مدیر عامل سابق یک شرکت بزرگ اروپایی را انتخاب کردم.
دو روز اول آموزش را با یک عقبگرد آغاز کردیم. یعنی در مورد کلیه تفاوت‌های مدیر عامل بودن با مدیریت یک بخش از شرکت صحبت کردیم. همچنین در مورد ذی‌نفعان خاصی که می‌توانند در موفقیت آینده زوئتیس تاثیرگذار باشند، حرف زدیم. سپس در مورد اینکه چگونه به بهترین نفع با هر گروه ذی‌نفع ارتباط برقرار کنیم، گفت‌وگو کردیم. بعد از این عقبگرد، جلسات را حداقل به ماهی یکبار کاهش دادیم یا به صورت حضوری یا به‌صورت تلفنی چند ساعت با هم صحبت می‌کردیم.
در این مکالمات، هیچ لحظه درخشانی پیش نیامد که آن را رمز موفقیت آینده بدانم؛ اما برآیند این گفت‌وگوها واقعا ارزشمند بود. فراموش نکنید که در طول این مدت همچنان کار قبلی خودم یعنی مدیریت یک واحد کسب‌وکار فایزر را ادامه می‌دادم و همچنین وقت زیادی را به کشف ساختاری برای شرکت جدید اختصاص می‌دادم. به محض اینکه از فایزر جدا می‌شدیم، باید عملکرد شرکتی، مدل مدیریت، فرهنگ و غیره خودمان را اجرا می‌کردیم. تا قبل از عرضه در بورس، به دلیل مشغله‌ای که داشتم، می‌توانستم از آمادگی برای نقش مدیر عاملی اجتناب کنم؛ اما دیدارهایی که با مربی داشتم، جلوی این اشتباه را گرفت.
به علاوه، اینکه یک نفر بیرون از شرکت داشتم که به نگرانی‌هایم گوش دهد و برای اینکه متفاوت فکر کنم من را به چالش بکشد، بسیار ارزشمند بود. وقتی مدیر یک واحد کسب‌وکار هستید، بیشتر وقت شما صرف همکاران و زیردستانتان می‌شود و چالش اظهار نظر مستقل را نخواهید داشت. مربی من مسائلی را مطرح کرد که قبلا به آن فکر نکرده بودم. او سوالاتی می‌پرسید و برای بررسی پاسخ دادن به آنها من را به چالش می‌کشید. این مکالمات ساختاربندی شده، مجبورم می‌کرد تحلیل منظمی برای پاسخ به سوالات در ذهنم داشته باشم.
دومین مربی و مهارت‌های ارتباطی
دومین شخصی که نقش مهمی در کمک به من داشت، یک کارشناس ارتباطات بود که تیم روابط عمومی داخلی شرکت او را پیشنهاد داده بود. ما زمان زیادی را به بحث در مورد اشکال متفاوتی که یک مدیرعامل نیاز به برقراری ارتباط دارد، اختصاص دادیم و من در مورد بسیاری از آنها هیچ تجربه‌ای نداشتم. مثلا اینکه به عنوان مدیر عامل باید هنگام مصاحبه‌های تلویزیونی یا مصاحبه‌های کتبی کاملا راحت باشید، بتوانید سخنرانی تاثیرگذاری در جلسات داشته باشید یا با تک‌تک سرمایه‌گذاران کلیدی جلسه برگزار کنید. من هیچ یک از این کارها را قبلا انجام نداده بودم.
کار خیلی سختی بود. در دوره آمادگی با دو مربی کار کرده بودم (مربی مهارت‌های ارتباطی من بعدا به تیم کاری ما پیوست و در جلسات شرکت می‌کرد و به من بازخوردهای زیادی می‌داد).
تمرکز ما فقط بر ارائه محصول نبود، بلکه نیاز داشتیم روی پیام من - یعنی کمک کردن به شناخت استراتژی کسب‌وکار بهداشت حیوانات - کار کنیم. یکی از چالش‌هایی که برای تاسیس شرکت مستقل با آن روبه‌رو بودیم این بود که تحلیلگرانی که فایزر را پوشش می‌دادند و نیز سرمایه‌گذارانی که سهام فایزر را خریده بودند، در مورد کسب‌وکار بهداشت و داروسازی انسان اطلاعات زیادی داشتند، اما هیچ وقت به داروهای حیوانات توجه زیادی نکرده بودند. من باید نشان می‌دادم که این دو حوزه کاملا با هم متفاوتند.
به عنوان مثال، بیشتر داروهای معمولی تحت پوشش بیمه قرار می‌گیرند و بنابراین بیمه‌ها نفوذ زیادی در قیمت‌گذاری و پرداخت‌ها دارند. اما در مورد داروهای حیوانات، مشتریان که عمدتا دامپزشک و دامپروری‌ها هستند باید مستقیما هزینه بپردازند.
اثر داروهای ژنریک(داروهای بدون نام تجاری انحصاری) بر کسب‌وکار هم کاملا متفاوت است. وقتی شرکتی حق امتیاز تولید یک داروی انسانی را از دست بدهد، به‌دلیل نفوذ شرکت‌های بیمه با کاهش ۹۰ درصدی درآمد حاصل از آن دارو در سال اول مواجه می‌شود. اما در داروهای حیوانی، وفاداری مشتری فشار قیمتی کمتری ایجاد می‌کند، بنابراین داروهای ژنریک اثر قیمتی چندانی نخواهند داشت. این باعث می‌شود شرکت‌های تولیدکننده داروهای حیوانات نه‌تنها برای محصولات جدید بر تحقیق و توسعه سرمایه‌گذاری کنند، بلکه بیشتر بودجه تحقیق و توسعه خود را به برنامه‌های توسعه‌ای که چرخه زندگی پرتفوی فعلی آنها را افزایش می‌دهد، اختصاص دهند.
بازده سرمایه‌گذاری بر تحقیق و توسعه کاملا به صرفه، پایدار و نسبتا قابل پیش‌بینی است که این موضوع می‌تواند سرمایه‌گذاران را جذب کند. این تفاوت‌ها پیام پیچیده‌ای را ایجاد می‌کند که من باید راهی برای انتقال موثر آن پیدا می‌کردم.
مربیان تکنیک‌های انتقال خاصی را به من یاد دادند که در حال حاضر به‌طور منظم از آنها استفاده می‌کنم. برخی از این تکنیک‌ها عبارت است از برقراری ارتباط غیرکلامی، ساده صحبت کردن در مورد مسائل پیچیده و توجه به سرعت کلام هنگام سخنرانی. در دوران آموزش، کلیه سخنرانی‌هایی که می‌کردم ضبط می‌شد و همراه با مربی فیلم را بازبینی و نقد می‌کردیم و این باعث پیشرفت من شد.
بسیاری از افراد وقتی به یک سن خاصی می‌رسند، از پذیرش هر گونه آموزشی سر باز می‌زنند. این موضوع در مورد من صحت ندارد و من همواره پذیرای یادگیری هستم. این یادگیری را در دوران مدیرعاملی هم ادامه دادم. مثلا قبل از اینکه اولین مصاحبه تلویزیونی را انجام دهم، بیش از هشت ساعت تمرین کردم. من معتقدم کلید موفقیت در برقراری ارتباط آماده شدن است. اولین باری که می‌خواستم جلسه تاثیرگذار با سرمایه‌گذاران را برگزار کنم، حداقل 40 بار صحبت‌هایم را تمرین کردم.
اجرای عملکردهای فراگرفته شده
فرآیند تاسیس یک شرکت مستقل و جدا شدن از یک شرکت بزرگ تقریبا غیرعادی است و در طول دوره آموزش من با چهار یا پنج مدیرعاملی که شرایط مشابهی را گذرانده بودند، آشنا شدم. یکی از چیزهایی که از آنها یاد گرفتم این بود که مدیریت روابط جدید با شرکتی که از آن جدا شده‌اید می‌تواند بسیار چالش‌برانگیز باشد. در بیشتر موارد، شرکت مادر همچنان عرضه‌کننده، سهامدار یا حتی مشتری شما خواهد بود و با اینکه قبل از آن مدت‌ها با هم کار کرده بودید، اما در موقعیت جدید روابط و اولویت‌ها تغییر می‌کنند. این مساله‌ای بود که هرگز انتظار آن را نداشتم، اما وقتی وارد کار شدم، به این نتیجه رسیدم که حق با این افراد باتجربه بوده است.
مرحله نهایی آماده‌سازی من تقویت مهارت‌هایی برای مدیریت هیات‌مدیره شرکت بود. قبل از جدایی و عرضه در بورس، فایزر هیات‌مدیره‌ای از درون سازمان تشکیل داده بود تا بر زوئتیس نظارت داشته باشند و من ماهی یک بار با آنها جلسه داشتم. مدیرعامل، مدیر مالی و دیگر مدیران ارشد فایزر اعضای هیات‌مدیره را تشکیل می‌دادند و در این جلسات تجربیات خود را به من منتقل می‌کردند.
در فوریه 2013، بالاخره وقت عرضه عمومی ما فرا رسید و به‌دلیل ارتباطات خوبی که با سرمایه‌گذاران برقرار کرده بودیم، با تقاضای زیادی برای سهام زوئتیس مواجه شدیم. روزی که معاملات شروع شد، چندین تقاضای مصاحبه تلویزیونی و کتبی داشتم که در آن زمان حس می‌کردم کاملا آماده شده‌ام و همه چیز خوب پیش رفت.
عرضه عمومی و فرآیند جداسازی بیش از ۱۷ میلیارد دلار ارزش برای فایزر و سهامداران آن ایجاد کرد. نتیجه‌ای که به دست آوردیم، به تلاش‌هایی که در طول زمان و با صرف هزینه انجام داده بودیم، می‌ارزید. زوئتیس در اولین سال تاسیس از اهداف مالی پیش‌بینی‌شده فراتر رفت و مدیریت ایجاد زیرساخت‌های مستقل برای آن به خوبی انجام شد. ما با شروع نوآوری‌ها و عرضه محصولات معتبر به بازار، همچنان به مشتریان‌مان ارزش می‌دادیم.
هر مدیری دستورالعمل خاص خود را برای موفقیت دارد. برای من، آمادگی پیش از کار از هر چیزی مهم‌تر بود، حتی اگر این کار وقت‌گیر باشد. بخشی از فرآیند آمادگی این است که آنقدر فروتن باشید که بتوانید بازخوردها را بپذیرید. زمانی که من صرف آماده شدن برای رویارویی با یک چالش می‌کنم و استقبالی که از یادگیری دارم، سرمایه‌گذاری‌هایی هستند که همیشه نتیجه خوب آن را می‌بینم.
ارسال نظر