نظارت بر عملکرد تشکل‌های غیررسمی‌در میان پرسنل

مترجم: مهدیه کرد

بخش دوم

شبکه‌های رسمی

هدف از طراحی و‌ایجاد شبکه‌های رسمی، افزایش ارزش آنها و کاهش هزینه‌های ارتباطی میان کارمندان است. تا زمانی که‌این شبکه‌های رسمی ‌به تشویق و تبلیغ روابطی بپردازند که به نفع شرکت و همسو با اهداف آن باشد، می‌توان بر آنها نظارت کرد. به عنوان مثال یک شرکت بزرگ پتروشیمی‌اخیرا‌ بیش از ۲۰ شبکه رسمی‌طراحی کرده که از ۵۰ تا هزاران نفر عضو دارند؛ اما از آنجا که ‌این گروه‌ها با تمرکز بر بخش‌های مختلف شرکت طراحی شده‌اند. با تمام شدن ساعت کاری بسیار محدود می‌شوند؛ یعنی وقتی کارکنان مشغول کار نیستند‌این شبکه‌ها نیز از هم می‌پاشند. در یک مورد شرکت به محاسبه میزان تاثیر ‌این شبکه‌ها بر روی توان مهندسین پرداخت و برای یافتن متخصصین توانا جهت راه‌اندازی دوباره یکی از چاه‌های نفت از یک تشکل کاری سود جست. ‌این متخصصین موفق شدند ‌این عملیات را در عرض دو روز کاری به انجام برسانند؛ در حالی که بر حسب محاسبات پیشین ‌این عملیات به چهار روز کاری زمان نیاز داشت.

این شبکه‌ها با موفقیت روبه‌رو شدند؛ چرا که شرکت آنها را حول مباحث مرتبط با عملیات‌ چاه‌های نفتی شکل داده بود. همچنین مدیران برای‌این شبکه‌ها رهبرانی انتخاب کرده بودند، به افراد عضو آموزش‌هایی ارائه می‌شد، موقعیت جغرافیایی هر یک از اعضا و نحوه پراکندگی آنها به دقت بررسی می‌شد و یک تیم تبادل اطلاعات وجود داشت که تجربیات مهم و مفید را جمع‌آوری و منتشر می‌کرد.

شناسایی مجموعه‌های ماتریسی (زنجیره‌ای)

از آنجا که شبکه‌های رسمی سلسله مراتب را در هم می‌شکنند، به راحتی می‌توانند به مجموعه‌های ماتریسی مستقلی تبدیل شوند. اما‌ این دو به راحتی قابل تشخیص‌اند و تفاوت در اصل و قاعده زیر بنایی هر کدام است. روابط در یک مجموعه ماتریسی بر مبنای قدرت است و در نتیجه به شکل مدیریت سلسله مراتبی خواهد بود. در حالی که در یک شبکه رسمی‌کارها بر مبنای علاقه‌مندی‌های مشترک صورت می‌گیرد و در نتیجه به شکل همکاری متقابل خواهد بود.در مجموعه‌های ماتریسی، مدیران و مقامات بیش از دو سه رییس دارند که بر کار آنها نظارت می‌کنند. برای نمونه مدیر امور مالی یک بخش، هم باید به مدیر بخش مربوطه خود حساب پس بدهد و هم به رییس مالی کل تشکیلات. بدین ترتیب دستورالعمل‌های سلسله مراتبی از دو منبع مختلف صادر می‌شوند و بدین ترتیب مدیران جزء باید از دو دستور‌العمل پیروی کنند و در صورت بروز اختلاف میان ‌این دو دستور موظفند مساله را حل و فصل کنند. در شرکت‌هایی که به شیوه سلسله مراتبی اداره می‌شوند،‌ این شیوه مدیریت (مدیریت ماتریسی) بسیار معمول است؛ زیرا صرف‌نظر از‌ اینکه ساختار درونی بخش‌های مختلف چه میزان دقیق باشد، نیاز به محور جدیدی از مدیریت حس می‌شود که به شکل افقی در میان بخش‌های مختلف گسترده شود و روابط کارآمد میان بخش‌های مختلف را میسر سازد. شیوه مدیریتی ماتریسی از زمان پیدایش آن در دهه شصت میلادی کارآمد بود و تا دهه هشتاد میلادی نیز به کار می‌رفت؛ زیرا در‌این زمان شرکت‌ها متوجه ‌این موضوع شدند که روسای بخش‌های مختلف لازم است گاهی به طور هماهنگ با هم عمل کنند و کاربرد ‌این شیوه همکاری‌های محدودی را در میان بخش‌های مختلف شرکت میسر می‌ساخت.‌ این شیوه تا ‌این زمان کارآیی داشت؛ چرا که به طور محدود از آن استفاده می‌شد و در نتیجه تداخل چندانی با مدیریت سلسله مراتبی که به شکل عمودی در میان تشکیلات عمل می‌کرد و در قرن بیستم میلادی شیوه غالب بود، نداشت.اما با شروع جهانی شدن، کمپانی‌ها ناچار شدند خود را با شرایطی متغیر و غیرمطمئن که از رقابت تنگاتنگ ناشی می‌شد وفق دهند و در نتیجه لزوم هماهنگی بخش‌های گوناگون کاری بیش از پیش احساس شد، از ‌این رو تعداد متخصصانی که خود تمامی ‌امور مربوط به کارشان را اداره می‌کردند رو به ازدیاد و تعداد پست‌های ماتریسی یا سلسله مراتبی رو به کاهش نهاد. نیاز به هماهنگی‌ها و مبادلات داخلی افزایش یافت و تمام زمانی که در شیوه مدیریت ماتریسی در اختیار یک مدیر قرار می‌گرفت تا کارها را شخصا انجام دهد، صرف تصمیم‌گیری به طور هماهنگ می‌شود. گذشته از ‌این در سیستم‌های جدید حجم دانش و اطلاعاتی که می‌بایست جذب و مبادله شود از توان یک فرد، هر چند بسیار مستعد، افزون است.

کارمندانی که قصد دارند به طور افقی در میان بخش‌های مختلف یک شرکت کار کنند، برای دست یافتن به دانش کافی و‌ایجاد هماهنگی‌های لازم، دچار مشکل می‌شوند، زیرا درمی‌یابند که ارتباطات میان بخش‌های مختلف بسیار ضعیف است. در بسیاری از شرکت‌ها ‌این شبکه‌های ماتریسی و التقاطی نا کارآمد می‌شوند. ‌این ناکارآمدی را می‌توان از نشست‌های بی‌پایان، ارتباطات تلفنی بیش از حد و تبادلات بالای ‌ایمیل‌ها و در‌آخر هم نتیجه‌گیری‌های گنگ و پیچیده متوجه شد.

یک شیوه جدید

شرکت‌ها برای ‌ایجاد و حمایت از شبکه‌های رسمی ‌باید ابتدا زیر ساخت‌های لازم را فراهم کنند. یک شبکه رسمی ‌که به درستی طراحی شده باشد و به درستی هم مورد حمایت قرار گیرد کلیه فیلترها و موانع را از سر راه بر می‌دارد و بهترین بازده را خواهد داشت.‌اینگونه شبکه‌ها به جای مجبور ساختن کارمندان به تابعیت از فرمان‌های سلسله مراتبی، میانبر‌هایی برای تبادل طبیعی اطلاعات و دانسته‌ها ‌ایجاد می‌کنند و اعضای یک شبکه دیگر به طور شانسی همدیگر را پیدا نمی‌کنند. در شیوه جدید شبکه‌ها بر مبنای مناطق مختلف کاری ‌ایجاد شده‌اند. مدیران فروش هر منطقه تنها به مدیر شبکه رسمی‌آن بخش گزارش کار تحویل می‌دهند و رییس دومی‌ ندارند و تازه رییس شبکه رسمی‌ آن منطقه، همکاری آنها را با دیگر بخش‌های فروش آسان می‌کند. رییس شبکه رسمی ‌نمی‌تواند به آنها دستور بدهد، اما می‌تواند اعضا را به انجام کاری خاص که به نفع شبکه است، تشویق کند. (مثلا‌ برای یافتن راه‌های به صرفه‌تر جهت تبلیغات محلی از آنها نظرخواهی کند.) مدیر کل بخش فروش بالاترین مقام بخش را دارد و مسوول شبکه محسوب می‌شود. او است که از توانایی‌های خاص در پروژه‌های خاص بهره می‌گیرد، مشخص می‌کند که هر شخص در کدام پست فعالیت کند و به میزان اطلاعات و دانسته‌ها نظارت دارد و همزمان شبکه را به خلق دانش بیشتر تشویق می‌کند. شرکت‌هایی که انتظار نتایج قابل توجه از‌این شبکه‌ها را دارند به طور مداوم بر عملکرد رهبران آنها نظارت دارند و میزان عملکرد کیفی هر شبکه را در مقایسه با دیگر شبکه‌های سازمان و نیز در مقایسه با توقعات و پیش‌بینی‌های روسای سازمان بررسی می‌کنند.

ایجاد یک شبکه رسمی

برای ‌ایجاد یک شبکه رسمی، شرکت باید مدیری برای آن انتخاب کند و او را مسوول تجهیز شبکه کند (به عنوان مثال جمع آوری اطلاعاتی که برای کلیه اعضا مفید باشد). شرکت می‌تواند برای ‌ایجاد سهولت در پیشرفت یک شبکه انگیزه‌های کافی برای عضویت و همکاری با‌ این شبکه‌ها را فراهم کند (از قبیل اختصاص مکانی ویژه جهت فعالیت هر شبکه در خارج از شرکت یا معرفی مداوم افرادی که اطلاعات ممتاز را ارائه می‌دهند).

رهبران شبکه‌ها موظفند روابط میان افراد را تسهیل کنند، اعضا را برای خلق دانش جدید تشویق کنند، قلمرو اطلاعات شبکه را حفظ کنند و به اعضا کمک کنند تا وظایفشان را به شکلی موثرتر و کارآمدتر انجام دهند. برای آنکه یک شبکه رسمی‌فعالیتی کارآمد داشته باشد، باید قلمرو کاری آن به درستی مشخص باشد. تنها در شبکه‌های غیررسمی‌ است که گاهی دو شبکه بر سر فعالیتی یکسان دعوی مشترک دارند. به علاوه هر شبکه باید دارای استانداردها و دستورالعمل‌های دقیقی باشد که طرز کار آن را مشخص کنند.

یکی دیگر از تفاوت‌های یک شبکه رسمی‌با یک ساختار ماتریسی‌این است که در شبکه رسمی‌مدیران بیش از آنکه رییس باشند، رهبران خدمتگزار هستند. مدیر یک شبکه بر کار افراد سرکشی نمی‌کند یا به طور شخصی آن را ارزیابی و مدیریت نمی‌کند، بلکه می‌توان گفت بیشتر اطلاعات و داده‌های لازم جهت ارزیابی را تهیه می‌کند.

اختیارات یک مدیر شبکه در وهله اول به وظایفش محدود می‌شود. وظایفی چون سازماندهی زیر ساخت‌های مورد نیاز شبکه، تکمیل مداوم صورت جلسه به منظور حفظ اطلاعات شبکه در حدی استاندارد، طراحی برنامه‌های آموزشی، مدیریت کنفرانس‌ها و ارتقای توان حرفه‌ای اعضا.

بر خلاف تمامی‌محدودیت‌ها یک مدیر شبکه باید در قبال کارآیی شبکه پاسخگو باشد. مدیر شبکه می‌تواند به اعضا در جهت ارتقای کارآیی‌شان کمک کند و از‌این راه قادر به شکل‌دهی سازمان خواهد بود. بیشتر کارآیی مدیران شبکه‌ها در کنترل فعالیت‌هایی است که کارکرد اعضا را به طور انفرادی و کارکرد شبکه را به طور جمعی موثرتر می‌کند و‌این به توانایی مدیران در ترغیب و توجیه اعضا بستگی دارد.

در شرکت‌های بزرگی که برای مدت طولانی از دستاوردهای شبکه‌های رسمی‌سود جسته‌اند، تمییز مدیران شایسته و مستعد از مدیران معمولی بسیار ساده است. با وجود مسوولیت‌های یکسان مدیران شایسته تر تکنیک‌های جذاب تر و بدیع تری را ارائه می‌دهند. از‌این رو کلیه مدیران شبکه‌ها باید نسبت به عملکرد شبکه پاسخگو باشند، اگرچه اختیار امر و نهی مستقیم به اعضا را ندارند.

منبع: Mckinsey Quarterly