بررسی رفتار مدیران موفق
مدیران موفق همیشه افراد برون‌گرایی نیستند
منبع: Knowledge@Wharton
معمولا مدیران افرادی هستند با استقامت که بی‌پرده سخن می‌گویند، دستور می‌دهند، برنامه‌ریزی می‌کنند و در میان اعضای یک گروه دارای شخصیتی برجسته و اجتماعی هستند، اما همیشه اوضاع به این منوال نیست. «آدام گرانت» استاد مدیریت دانشگاه وارتون به همراه دو تن از همکارانش در تحقیقات اخیر خود درباره مدیریت و فعالیت گروهی، به مخالفت با‌این فرضیه که «موفق‌ترین مدیران افراد برون‌گرایی هستند» می‌پردازند.
مترجم: هوتسا عسکری نسب
منبع: Knowledge@Wharton
معمولا مدیران افرادی هستند با استقامت که بی‌پرده سخن می‌گویند، دستور می‌دهند، برنامه‌ریزی می‌کنند و در میان اعضای یک گروه دارای شخصیتی برجسته و اجتماعی هستند، اما همیشه اوضاع به این منوال نیست. «آدام گرانت» استاد مدیریت دانشگاه وارتون به همراه دو تن از همکارانش در تحقیقات اخیر خود درباره مدیریت و فعالیت گروهی، به مخالفت با‌این فرضیه که «موفق‌ترین مدیران افراد برون‌گرایی هستند» می‌پردازند. نظر «گرانت» و همکارانش «فرانسسکا جینو» استاد دانشکده بازرگانی‌هاروارد و «دیوید‌هافمن» استاد دانشکده بازرگانی کارولینا شمالی در مقاله‌ای با عنوان «مزیت تجدیدنظر مدیریت برونگرا: وظیفه پیشگیری کارمندان» در مجله آکادمی مدیریت به چاپ رسیده است. آنها معتقدند، مدیران درون‌گرا در شرایط خاص موفق‌تر هستند و رابطه مستقیمی بین موفقیت مدیران با شخصیت کارمندان وجود دارد.
مدیریت برون گرا، به دستور دادن توجه خاصی نشان می‌دهد: رفتارهایی همچون اجتماعی بودن، قاطعیت، شجاعت، پر گویی و اقتدار نیز از خصوصیات این روش مدیریتی محسوب می‌شود و از مزیت‌هایی همچون ارائه سازمان دهی قدرت و دستورالعمل نیز برخوردار است. همکاری مدیران برونگرا با کارمندانی که فعال هستند و بی‌پرده سخن می‌گویند منجر به بروز اختلافاتی می‌شود، هر چند که محققان معتقدند در صورت همکاری همان گروه از کارمندان با مدیران درون گرا، مسیری جهت دستیابی به موفقیت هموار می‌شود. این روش برای مدیرانی که قصد پیشرفت دارند مورد استفاده قرار می‌گیرد. گرانت می‌گوید: «اگر به تحقیقات مدیریتی موجود نگاهی بیاندازیم، متوجه می‌شویم که یک مدیر موفق، فردی است برونگرا، برجسته و استوار که تبحر خاصی در پیش‌بینی شرایط نیز دارد. اما‌این توصیف کاملی برای یک مدیر موفق به نظر نمی‌رسد زیرا اطلاع کافی پیرامون موقعیت‌هایی که مدیران درون گرا نسبت به مدیران برونگرا موفق تر هستند، در دسترس نیست.»
بنابراین گرانت و همکارانش از دید تجاری به قضیه نگاه می‌کنند و به دنبال بهره‌وری و کار‌آیی تیم هستند.
گرانت می‌گوید: «قصد ما مطالعه سازمانی بود که در آنجا کارمندان با وجود انجام دادن کار مشابه، تفاوت‌هایی در عملکرد از خود نشان دهند. در صورت مشاهده تنوع در سوددهی باید مدیران و کارمندان را از نظر شخصیتی مورد بررسی قرار داد و نهایتا به این نتیجه می‌رسیم که مدیران تاثیر قابل توجهی بر گروه می‌گذارند.»
طی تحقیقات انجام شده و ارسال پرسشنامه به ۱۳۰ فروشگاه، اطلاعاتی درباره یک شرکت تحویل پیتزا به دست آمد. ۵۷ مدیر و ۳۷۴ نفر از کارمندان به این پرسشنامه پاسخ دادند. طبق بررسی‌ها مدیران می‌بایست میزان برون‌گرایی خود را بر اساس مورد توجه قرار گرفتن، اقتدار در دستورات، صحبت کردن، قاطعیت و اجتماعی بودن ارزیابی می‌کردند. کارمندان نیز باید میزان فعالیت خود را مانند بهبود روش‌ها، اصلاح شیوه‌های معیوب، صحبت پیرامون ایده‌ها و بیان نظرات در مورد مسائل مربوط به کار می‌سنجیدند.
«گرانت» و همکارانش به رابطه معکوس ساده‌ای دست پیدا کردند، همکاری مدیران درون‌گرا با کارمندان فعال، باعث سود بیشتر می‌شود و به عکس همکاری مدیران برونگرا با کارمندان غیرفعال منجر به کسب سود بالاتری می‌شود. چنین موقعیتی به خصوص در شرایط اقتصادی پویا و متغیر بسیار مهم است، اما چون مدیران برونگرا مایلند مرکز توجه قرار گیرند احتمال دارد موقعیتشان به واسطه فعالیت کارمندان تهدید شود. گرانت می‌گوید: «از طرفی دیگر، مدیران درون گرا به پیشنهادات با دقت بیشتری گوش می‌دهند و از کارمندان به دلیل تلاش و پیشگیری، حمایت می‌کنند.»
حضور مدیر برون گرا در کنار یک تیم با روحیه فعال نه تنها مانع محسوب می‌شود بلکه به کار‌آیی شرکت نیز لطمه وارد می‌کند. زمانی که مدیر برون گرا با روشی موافقت نمی‌کند کارمندان دلسرد می‌شوند و تمایلی به انجام دادن کارهای سخت از خود نشان نمی‌دهند و همچنین ممکن است در آینده تمایلی به در میان گذاشتن عقایدشان نداشته باشند که این خود باعث محدود شدن خلاقیت و نوع‌آوری می‌شود.
در حقیقت، تضادهای شخصیتی منجر به مبارزه قدرت در یک سازمان می‌شود و آشکارا فاصله‌ای بین کارمندان و مدیران‌ایجاد می‌شود که به ویژه در شرکت‌ها یا گروه‌هایی با سلسله مراتب مسطح بیشتر‌این اتفاق روی می‌دهد، برای مثال اگر مدیران از سطح همتای خود ترفیع پیدا کرده باشند یا هنوز صلاحیت و مهارت لازمه یک مدیر جدید را اثبات نکرده باشند طبق گفته گرانت: تحت چنین شرایطی کارمندان بیشتر با مدیر درگیری پیدا می‌کنند و موقعیتشان را به خطر می‌اندازند که به آن «عدم اطمینان از وضعیت» هم گفته می‌شود.
گرانت اشاره می‌کند که: «اگر شرکت‌ها تحویل پیتزا را به عنوان کار تمام وقت انجام دهند، ممکن است به آرزویی برای کار دانش‌آموزان و دانشجویان تبدیل شوند. اگر کارمندی برای تهیه و تحویل سفارشات پیتزا در شب سوپر جام فوتبال یا ارائه یک کوپن جدید و معامله خاص پیشنهاد و‌ایده بهتری داشته باشد موقعیت مدیران برون گرا را به خطر می‌اندازد. مدیران فکر می‌کنند که اینجا رییس هستند، پس لازم است اقتدارشان را دوباره ثابت کنند از آنجایی که مدیران درون گرا نگرانی کمتری نسبت به موقعیت، مقام و قدرت خود دارند، مایل هستند به جای صحبت کردن زمان زیادی را صرف گوش دادن به مسائل کنند و نظرهای مطرح شده را با شکیبایی بررسی کرده و کمتر از وجود کارمندانی نگرانند که مسوولیتی به عهده دارند و اظهار نظر می‌کنند.
تیم تحقیقاتی، مطالعه دیگری نیز پیرامون رفتار مدیریت برون گرا انجام دادند. ۱۶۳ نفر از دانشجویان دانشکده‌ای در جنوب شرقی آمریکا به عنوان اعضا و مدیر یک تیم جهت تا کردن پیراهن انتخاب شدند. هدف تا کردن تعداد زیادی پیراهن در ظرف ده دقیقه بود که جایزه برنده یک دستگاه آی پاد بود.
بعضی از دانش‌آموزان به طور تصادفی انتخاب شدند تا مدیر روش برون گرا یا درون گرا شوند. قرار شد مدیران برون گرا نقش مدیران معروفی همچون «مارتین لوتر کینگ» و «جک ولچ» که پرگو بودند را ایفا کنند. مدیران درون گرا هم نقش مدیران مشهور همچون «مهاتما گاندی» و «آبراهام لینکون» که ساکت و کم حرف بودند را اجرا کردند. در همین حال دو دانشجوی فارغ‌التحصیل هم به طور فعال یا منفعلانه با گروه‌ها همکاری کردند و در همکاری به روش فعال، نحوه جدید و مناسب تا کردن پیراهن را پیشنهاد می‌کردند.
محققان به عکس‌العمل متقابل مهمی‌بین مدیریت برون گرا و رفتار فعالانه با یافته‌هایشان دست پیدا کردند. زمانی که گروههای برون گرا و همدستان منفعل بودند گروه عملکرد بهتری حاصل می‌شد. همدستان فعال، مدیران برون گرا را بیشتر درک می‌کردند و کمتر پذیرای نظرات جدید بودند و تلاش زیادی هم در‌این رابطه نمی‌کردند.
طبق گفته گرانت: مفهوم جنگ قدرت در ارتباط مدیر ـ کارمند و دیگر روابط نیروی انسانی به وضوح دیده می‌شود. در برخی سطوح، چالش بر سر قدرت تمام شده است. مدیران از زور و قدرت خود استفاده می‌کنند و کارمندان می‌گویند: «به خاطر مدیران سخت کار نمی‌کنیم چون آنها حاضر به قبول و اجرای ایده‌های ما نیستند، پس به آنها احترام نمی‌گذاریم و دوست نداریم به یکی از مقامات عالی‌رتبه تبدیل شوند. بهتر است در پایان یک روز کاری برای نظراتمان ارزش قائل شوند و از کمک‌هایمان قدر دانی کنند.»
به طور جالب توجهی، هیچ یک از مدیران درون‌گرا و برونگرا نسبت به گروه دیگر بهره‌وری یا سوددهی بیشتری از خود نشان ندادند. تفاوتی که گرانت و محققانش در‌این رابطه یافتند در نحوه کنار هم قرارگرفتن مدیران و کارمندان بود.
او می‌گوید: «با وجود همکاری با گروههای مختلفی از کارمندان، هر دو روش مدیریت درون گرا و برون گرا به یک اندازه موثر هستند. به عنوان یک دانشمند علوم اجتماعی این مسا‌له برایم جالب است که شخصیت کارمندان در سازمان‌ها به اندازه کافی پیچیده هستند و به ندرت می‌توان نتیجه‌گیری کرد که کدام روش نسبت به دیگری مفیدتر است. طبق تحقیقات انجام شده به این نتیجه رسیدیم که به جای مطرح کردن این سوال که کدام روش کارآمدتر است، بهتر است بپرسیم در چه زمانی روشی مفید است.»
چرا تمام افراد هیات مدیره معتقدند که افراد برون گرا مدیران موفق‌تری نیز هستند؟
نویسندگان به دلایل گوناگونی اشاره می‌کنند: مدیران برونگرا از شخصیت جذاب و به خصوصی برخوردارند. طبق نظر سنجی آنلاین به عمل آمده از ۱۵۰۰ مدیر ارشد که در آمد حداقل شش رقمی‌داشتند به این نتیجه رسیدند که در واقع ۶۵ درصد از مدیران معتقدند که داشتن شخصیت و روحیه درون گرا در زمینه مدیریت، صفت منفی به حساب می‌آید.
گرانت می‌گوید: «مطالعات، مفاهیم گسترده‌ای برای مدیران شرکت‌هایی دارد که قصد دارند علاوه بر بررسی سبک‌های مدیریتی خود، تغییراتی را در رتبه‌های پایین تر مدیریت ایجاد کنند. مایلیم مشتاق، اجتماعی و قاطع باشیم و کارمندان پرشور و با انگیزه‌ای را در هیات مدیره گرد هم بیاوریم. اما نتیجه واقعی ایجاد موقعیتی برای شروع گفت‌وگو، پیدا کردن مدیرانی است که کم‌حرف، آرام و در برخی موارد ساکت هستند.» مدیر عامل یک شرکت ثروتمند که دارای ۵۰۰ شعبه دیگر هم بود، با وجود اینکه فرد برون‌گرایی بود، سیاست خاصی داشت و در ابتدای هر جلسه کاری، ۱۵ دقیقه‌ای سکوت می‌کرد و یک کلمه هم صحبت نمی‌کرد. گاهی پس از شنیدن نظرات کارمندان هیجان زده هم می‌شد، اما وانمود می‌کرد که به نظراتشان اهمیت نمی‌دهد و با آنها مقابله می‌کرد. از کارمندانش می‌خواست تفکرات، پیشنهادات، انتقادات و سوالاتشان را با او در میان بگذارند، خود به آرامی‌به حرف‌هایشان گوش می‌داد و یادداشت برمی‌داشت.
مطالب زیادی را باید پیرامون دادن اختیارات و استقلال به کارمندان جهت تصمیم‌گیری مستقلانه آموخت و آنها را با انتخاب‌های متفاوت در مورد زمان، مکان و نحوه انجام کار آشنا کرد. یکی از مهم‌ترین عوامل تعیین فعال بودن، احساس مسوولیت نسبت به تیم، اداره و سازمان‌های بزرگ‌تر است. زمانی که کارمندان مسوول واحد بزرگ‌تری هستند به احتمال زیاد، کارهای محوله را فرای شرح وظایف خود انجام می‌دهند.
پس مدیران چگونه می‌توانند برخی از مطالب مورد مطالعه را عملا نشان دهند؟ گرانت پیشنهاد می‌دهد زمانی که اعضای یک تیم موفق مهارت و تخصص داشته باشند، مدیران به راحتی می‌توانند شخصیت‌ها را جهت انتخاب نهایی مورد بررسی قرار دهند. پس از بررسی هر دو گروه مدیران و کارمندان، به این نتیجه می‌رسیم که کدام گروه‌ها با یکدیگر همکاری خوبی خواهند داشت. در شرایطی که مدیران برون گرا باشند، از کارمندانی غیر فعال دعوت به کار می‌کنیم که تصور می‌شود آنها یک تصور واضح و نافذی از مدیر دارند و به احتمال زیاد اگر کمی از محیط راحت کار دور شوند، انرژی می‌گیرند.
چگونه می‌توان کارمندانی را برگزید که با مدیران درون‌گرا تناسب دارند؟ گرانت: «تنها با مشاهده و گوش دادن. کارمندان فعال وقت و انرژی زیادی را صرف ابتکار عمل، در زمینه ارائه نظرات و مطرح کردن روند کار جدید می‌کنند، تا دیر وقت در شرکت به همکارانشان کمک کرده و پیگیر مشکلات بوجود آمده هستند و به دلیل رفتار و علایقشان خیلی سریع مورد علاقه جمع قرار می‌گیرند.»
گرانت پیشنهاد می‌دهد: «مدیران برونگرا باید در محول کردن مسوولیت به کارمندان فعال که ایده‌هایی برای پیشرفت دارند و مایل به قبول مسوولیت‌های سنگین‌تر هستند، محتاط باشند. باید به طور جدی به پیشنهادات و انتقادات مثبت و منفی کارمندان خود گوش دهند. بعضی از شرکت‌ها از نظرسنجی ۳۶۰ درجه (نرم‌افزار ساده‌ای جهت ارزیابی فرآیند مدیریت است) برای اطلاع از انتقادات و پیشنهادات به کار می‌برند که برای استفاده در گروههای کوچک دشوار به نظر می‌رسد. وی همچنین می‌گوید: از کارمندان به عنوان پیشنهاد می‌توان پرسید که چطور می‌توانند با وجود تغییرات با یک تیر دو نشان بزنند. برای مدیران شرایطی را فراهم کنند تا به فراگیری نکاتی بپردازند و همچنین فرصت‌هایی را جهت مشارکت کارمندان ایجاد کنند.
ارسال نظر