زمانی که سازمان‌ها رقبای کم‌هزینه‌شان را دست کم می‌گیرند
ظهور رقبای کم‌هزینه: زمانی که رقبای کم‌هزینه در مقابل سازمان‌های بزرگ، قد علم می‌کنند، یکی از دشوارترین تصمیم‌ها برای سازمان‌های بزرگ تصمیم به پاسخ دادن یا سکوت کردن در مقابل آنها است. آیا سازمان باید استراتژی‌اش را با در نظر گرفتن تهدید جدیدالظهور تغییر دهد یا با نادیده گرفتن آن، استراتژی‌اش را همین گونه که هست ادامه دهد.
سریما نازاریان
ظهور رقبای کم‌هزینه: زمانی که رقبای کم‌هزینه در مقابل سازمان‌های بزرگ، قد علم می‌کنند، یکی از دشوارترین تصمیم‌ها برای سازمان‌های بزرگ تصمیم به پاسخ دادن یا سکوت کردن در مقابل آنها است. آیا سازمان باید استراتژی‌اش را با در نظر گرفتن تهدید جدیدالظهور تغییر دهد یا با نادیده گرفتن آن، استراتژی‌اش را همین گونه که هست ادامه دهد. سازمان‌های بزرگ در زمان ارزیابی ماهیت و بزرگی چالش تازه پدیدار شده، آن را دست کم می‌گیرند. زمان‌هایی هم هست که مدیران ارشد سازمان‌ها آن قدر درگیر رقبای بزرگ هستند که اصلا متوجه این رقبای کم‌هزینه نمی‌شوند. برای مثال شرکت‌های بزرگ مخابراتی دنیا آن قدر مشغول رقابت با یکدیگر بودند که هیچ کدام متوجه رقیب کوچک و کم‌هزینه چینی خود به نام هواوی نشدند که با رشد تدریجی خود کم‌کم با به دست گرفتن شبکه‌های خطوط ثابت و موبایل و اینترنت در سراسر دنیا به بزرگ‌ترین رقیب بین‌المللی آنها تبدیل شد. مثال‌های اینچنینی در همه صنایع دیده می‌شوند. خودپرستی و تکبر در سازمان‌ها نقاط کوری را به وجود می‌آورند که پاسخ‌های سازمانی را به تاخیر می‌اندازند و آنها را در مقابل رقبا آسیب‌پذیر می‌کنند.
در برخی مواقع رقبای کم‌هزینه به شیوه‌هایی پنهانی رشد می‌کنند. برای مثال وارد بازارهای نه چندان گسترش یافته می‌شوند یا محصولاتی را به بازار عرضه می‌کنند که رقبای بزرگ‌تر به آنها توجه نکرده‌اند یا گاهی هم مهیا‌کنندگان مواد اولیه تولیدکنندگان بزرگ‌تر را از دست آنها خارج می‌کنند. به هر ترتیب این رقبا به گونه‌ای عمل می‌کنند که سازمان‌های بزرگ‌تر متوجه حضور آنها نمی‌شوند یا آن قدر دیر این موضوع را می‌فهمند که دیگر کاری از دست‌شان ساخته نیست.
قدرت گرفتن در طول زمان
اگر این رقبای تازه وارد در بخش‌های نه چندان گسترش یافته بازار فعالیت کنند، تاثیر اولیه فروش آنها زیاد به چشم نمی‌آید. در چنین مواردی حتی اگر سهم بازار شرکت‌های بزرگ‌تر به تدریج در حال کاهش باشد، آنها اکثرا به رشد سریع خود ادامه می‌دهند و به همین دلیل دچار یک احساس امنیت کاذب می‌شوند.
چنین پویایی‌هایی معمولا در مورد سازمان‌هایی رخ می‌دهد که در بازارهای در حال توسعه فعالیت می‌کنند. در این بازارها، داده‌های بازار به اندازه بازارهای توسعه یافته شفاف و مشخص نیست. در برخی موارد بازیکنان کم‌هزینه دست روی بازارهایی می‌گذارند که توسعه آنها زمانبر باشد؛ بازارهایی که رشدشان نیازمند تغییرات بزرگی در رفتار و زیرساخت‌های جدید باشد.
مسلما تغییرات اینچنینی یک شبه روی نمی‌دهند. حداقل برای سازمان‌های هواپیمایی کم‌هزینه که اینگونه بود.
در نتیجه قیمت‌های بسیار پایین برخی سازمان‌های هواپیمایی کم‌هزینه مانند ایزی جت و رایان ایر، مشتریان به تدریج رفتارهای جدیدی از خود بروز دادند که کم‌کم منجر به تغییر قوانین بازار مسافرت هوایی شد. امروزه افراد بیشتری در اروپا آخر هفته‌هایشان را در مناطق دوردست سپری می‌کنند؛ افرادی که قبل از ظهور سازمان‌های هواپیمایی کم‌هزینه به صورت محلی مسافرت می‌کردند. بسیاری از کارکنان که در اروپا زندگی می‌کنند، از فرصت‌های شغلی بهره می‌برند که صدها کیلومتر با آنها فاصله دارد. حتی بسیاری از افراد کم درآمد مانند کارگران هم بین خانواده‌هایشان که در اروپای شرقی زندگی می‌کنند و محل کارشان که در اروپای غربی قرار دارد، مرتبا در آمدوشد هستند. با کاهش قیمت‌ها و ترویج رفتارهای جدید، رشد این سازمان‌ها هم شکل نمایی به خود گرفت.
جبران کمبودهای منابع و توانایی‌ها
برخی از رقبای کم‌هزینه با یافتن روش‌هایی برای جبران کمبود توانایی‌هایشان بسیار سریع‌تر از آنچه رقبای بزرگ‌ترشان پیش‌بینی می‌کنند، رشد می‌کنند. برای مثال این مهاجمان ممکن است، اقدام به کپی کردن تولیدات رقبایشان کنند. در بسیاری از صنایع دارایی‌های برند سازمان، قابل استفاده تحت لیسانس هستند. رقبای کم‌هزینه همچنین به سازمان‌های با تکنولوژی مطلوب، کانال‌های توزیع خوب و ارتباط مناسب با مشتریان هم توجه نشان می‌دهند.
برخی مواقع رقبای کم‌هزینه، فاصله کیفی محصولاتشان با رقبا را با کمک مشتریان پر می‌کنند. مشتری‌ها که معمولا از رقابت تولیدکنندگان خوشحال می‌شوند، گاه با دادن اطلاعات به این مهاجمان کم‌هزینه به آنها کمک می‌کنند که تولیداتشان را بهبود بخشند. تولیدکنندگان دستگاه‌های تولید محصولات هم از ورود این رقبای کوچک به صنعت خوشحال می‌شوند؛ چرا که این موضوع به معنای خریدن دستگاه‌های جدید از آنها است. دستگاه‌هایی که در برخی موارد، در طول سالیان و با استفاده از تجربه و دانش همان سازمان‌های بزرگی ساخته شده‌اند که امروز این سازمان‌های کوچک در مقام رقابت با آنها بر آمده‌اند.
نقش تاثیرات سطح دوم
تاثیر اولیه مهاجمین کم‌هزینه بر سازمان‌های بزرگ معمولا تنها و مهم‌ترین نگرانی ممکن نیست. در بسیاری از بازارها اگر ورود به بازار زیاد سخت نباشد، ممکن است مهاجمین کم‌هزینه ریسک ورود به این بازارها را بپذیرند. در این صورت ممکن است در ابتدای کار با وجود نبودن رقابت مستقیم بین رقبا، برای همه، فضا برای فعالیت وجود داشته باشد. ولی به تدریج با شدت یافتن رقابت معمولا یک یا دو تولیدکننده کم‌هزینه که در رقابت بر سر قیمت شکست خورده‌اند، سعی می‌کنند که این شکست را با متفاوت‌سازی محصولاتشان از بقیه رقبا جبران کنند. استراتژی جبرانی این رقبا، معمولا تهدید بسیار بزرگ‌تری برای سازمان‌های بزرگ‌تر به شمار می‌رود تا استراتژی اولیه‌شان که بر مبنای رقابت بر اساس قیمت بود؛ چرا که سازمان‌های بزرگ‌تر با داشتن امکانات و منابع بیشتر در رقابت بر سر قیمت معمولا موفق‌تر عمل می‌کنند.
یک مثال خوب از این نوع تاثیرات را می‌توان در سازمان‌های هواپیمایی در اروپا مشاهده کرد. رقابت شدید بین رایان ایر و ایزی جت به تدریج هردوشان را در این رقابت قوی تر کرد. رایان ایر بیشتر بر بازارهای با قیمت پایین تمرکز کرد و ایزی جت تمرکزش را بر دادن سرویس کامل به مشتریان قرار داد. رقبای بزرگ‌تر امروز خودشان را با بازاری مواجه می‌بینند که در آن هم تحت فشار قیمتی قرار دارند و هم از نظر سرویس دادن، رقبای فراوانی را مقابل خود می‌بینند.
گاهی این تاثیرات سطح دوم بر اثر تقابل میان پیشنهادات رقبای کم‌هزینه و رفتار مشتریان در طول زمان پدیدار می‌شود. یک تولیدکننده محصولات دارویی هندی در ابتدا تنها محصولات محدودی را تولید می‌کرد؛ ولی فروش بالا و هزینه‌های تولید کم باعث شد که این سازمان بتواند با غلبه بر رقبای بزرگ آمریکایی‌اش در بازار اروپا، سهم بازار فراوانی را به خود اختصاص دهد. اگرچه حتی از دست دادن سهم بازار رقبای آمریکایی را به فکر نینداخت که شاید مشتریان تصمیم بگیرند که محصولات مورد نیاز دیگرشان را هم از طریق همین تولیدکنندگان کم‌هزینه تامین کنند. پس حجم تولیدی محصولات تولیدکنندگان کم‌هزینه باز هم بالاتر رفت و باعث شد که تولیدکنندگان آمریکایی هر روز نسبت به روز قبل سهم کوچک‌تری از تامین نیازهای مشتریان را به عهده داشته باشند.
ضدحمله
سازمان‌های بزرگ برای حمله متقابل در مقابل این تولیدکنندگان کم‌هزینه انتخاب‌های محدودی دارند. واکنش‌های ممکن به مقابله مستقیم با کم کردن متقابل قیمت محصولات ارائه شده یا استراتژی تطبیقی برای ایزوله کردن کسب‌وکار سازمان برای دور نگه داشتن تهدیدها خلاصه می‌شود. چنین استراتژی‌هایی ممکن است شامل خروج از بازارهایی باشد که در آن احتمال حمله رقبای کم‌هزینه وجود دارد. مشتری‌ای که بیشتر بر کیفیت و قابل اطمینان بودن محصولات تاکید داشته باشد، ممکن است در صورتی که تولیدکننده بتواند به او نشان دهد که در این زمینه‌ها هم عملکرد مناسبی دارد ترجیح دهد که نیازهایش را توسط او و با هزینه کمتری تامین کند. در مقابل مشتریانی که دامنه گسترده خدمات ارائه شده توسط تولیدکنندگان بزرگ را ترجیح می‌دهند، کمتر احتمال دارد که به تولیدکنندگان کم‌هزینه رو بیاورند. پس تولیدکنندگان بزرگ می‌توانند بیشتر بر خدمات جنبی ارائه شده توجه کنند تا خود محصول.
یکی از سازمان‌هایی که در مقابل تولیدکنندگان کم‌هزینه واکنش بسیار مناسبی از خود نشان داد، نوکیا بود که از طرف چین با تهدید مواجه شده بود. موتورولا اولین تولیدکننده موبایلی بود که در اواخر دهه ۸۰ تصمیم گرفت کسب‌وکارش را به آنجا منتقل کند، کمی بعدتر، اریکسون و نوکیا و بعدها سامسونگ و زیمنس هم همین کار را کردند. این تولیدکنندگان خارجی بازار کوچک، ولی در حال توسعه را در دست داشتند. در سال ۲۰۰۲ موتورولا و نوکیا هنوز پنجاه درصد بازار چین را در اختیار داشتند. پنچاه درصدی که تنها هجده ماه بعد به ۳۵ درصد کاهش یافت؛ در حالی که تولیدکنندگان محلی مانند TCL و نینگبو برد ۴۰ درصد بازار را به دست آورده بودند. این تولیدکنندگان محلی گوشی‌های ارزان قیمتی را طراحی کرده بودند که مناسب نیازهای مشتری‌های محلی بود.
نوکیا به سرعت در مقابل این تهدید واکنش نشان داد. تا سال ۲۰۰۵ تعدادی از گوشی‌های جدید را به بازار معرفی کرد که در میان آنها دو نوع گوشی منحصرا تولید شده برای چین دیده می‌شد که برای مشتریان حتی امکان تایپ به زیان چینی را هم فراهم می‌کرد. برای مقابله با رقبای محلی که عموما در خارج از شهرهای بزرگ قدرت بسیاری دارند، نوکیا ساختار توزیع خود را دگرگون کرد. سازمان قبلا به توزیع‌کنندگان محلی برای پخش محصولاتش وابسته بود که در واقع تنها در ده شهر بزرگ کشور فعالیت می‌کردند. ولی نوکیا بسیاری از آنها را از میان توزیع‌کنندگانش حذف کرد و توزیع محصولاتش را خودش در دست گرفت. هزاران نفر را تنها برای فروش محصولات در شهرهای کوچک استخدام کرد که تعداد این فروشندگان در مواقع نیاز به بیش از بیست هزار نفر هم می‌رسید. تا سال ۲۰۰۹ فروشندگان نوکیا در چین به بیش از نود هزار نفر و هزار مرکز ارائه خدمات مشتریان رسیدند.
سازمان به سرعت سهم بازار از دست رفته‌اش را مجددا به دست آورد. در سال‌های اخیر نوکیا به‌رغم فعالیت گسترده رقبای فراوان محلی و بین‌المللی توانسته است ۳۵ درصد بازار موبایل چین را به دست آورد. نوکیا در حال حاضر در بازارهای گوشی موبایل در تمام جهان رقیب اول بقیه سازمان‌ها به شمار می‌رود.
مدیران همیشه پس از مدتی از دست کم گرفتن رقبای کم‌هزینه و نشان ندادن واکنش قوی در مقابل آنها افسوس می‌خورند؛ ولی تنها سازمان‌هایی که هوشیاری لازم برای دیدن رقبایشان را حتی زمانی که به صورت یک تهدید جدی در نیامده‌اند، داشته باشند، خواهند توانست قبل از خطرناک شدن اوضاع کنترل امور را در دست بگیرند.
منبع: McKinsey Quarterly
ارسال نظر