واکنش موثر در برابر کارکنان بی‌انگیزه

نوع واکنش ما به بی‌انگیزگی، فقط روی یک نفر تاثیر نمی‌گذارد، بلکه انگیزه تمام اطرافیان را شکل می‌دهد. تحقیقات مربوط به «نظریه انعطاف‌ناپذیری در برابر تهدید» کمک می‌کند علت این تمایل غریزی به اعمال کنترل را بفهمیم. وقتی احساس خطر می‌کنیم، چه فشار برای تحویل کار باشد، چه مقاومت در برابر تغییر یا ریسک شکست، ناخودآگاه تمرکزمان محدودتر می‌شود و دستوری‌تر رفتار می‌کنیم.

مشکل اینجاست که کنترل بیشتر، فقط باعث تمکین می‌شود، نه تعهد.

نمونه‌ای از کنترل کارمندان بی‌انگیزه در عمل

«سم» رئیس بخش عملیات خرده‌فروشی بود و ۶مدیر منطقه‌ای زیر نظر او کار می‌کردند. کسب‌وکار در گیرودار یک دگرگونی اساسی بود: سیستم‌های جدید، اهداف جدید و روش‌های کاری جدید که تقریبا هر ماه پیاده‌سازی می‌شدند. بیشتر اعضای تیم او داشتند با شرایط جدید وفق پیدا می‌کردند، به جز یک نفر. آن شخص در جلسات تیم، تقریبا با هر تغییری مخالفت می‌کرد؛ نه با پرسیدن سوال مثل برخی از همکاران باانگیزه‌ترش، بلکه با تخریب آن تغییر. سم متوجه چشم‌غره‌ها و کنایه‌های تند او شده بود. او به خبر پروژه‌های جدید با سکوتی سنگین پاسخ می‌داد و به شکلی تمسخرآمیز درباره مسیر جدید شرکت صحبت می‌کرد. او کارهایش را تمام و کمال تحویل می‌داد؛ اما هیچ کاری فراتر از آنها انجام نمی‌داد. او سابقا مشکلات را پیش از تبدیل شدن به بحران گوشزد می‌کرد، وقتی چیزی منطقی به نظر نمی‌رسید مستقیما با سم مخالفت می‌کرد و برای پروژه‌های سخت‌تر پیش‌قدم می‌شد. اما حالا دقیقا همان چیزی را که از او خواسته می‌شد انجام می‌داد و بس.

سم پیش‌تر در یک جلسه دونفره درباره این رفتار با او صحبت کرده بود و به صراحت گفته بود که نظرات منفی، مقاومت علنی و عدم حمایت از تغییرات، چیزهایی نیستند که او از یک مدیر ارشد انتظار داشته باشد. آن مدیر، بازخورد را پذیرفت؛ اما رفتارش تغییری نکرد. نهایتا سم تصمیم گرفت برای او یک برنامه بهبود عملکرد تنظیم کند، تک‌تک موارد را مستند کند و صراحتا به او بگوید که رفتارش دیگر با نقشش سازگار نیست. اگر تغییری حاصل نمی‌شد، به این گزینه فکر می‌کرد که آیا او اصلا باید در تیم مدیریتی‌اش بماند یا خیر؟

بسیاری از مدیران وقتی می‌بینند کارمندشان آن‌طور که می‌خواهند باانگیزه نیست، وسوسه می‌شوند همان روشی را پیش بگیرند که سم پیش گرفت.

 کنترل، تمکین می‌آورد نه تعهد

اعضای تیم ممکن است از روی ناچاری از شما اطاعت کنند، اما اطاعت با تعهد یکی نیست. در چنین شرایطی، بعید است که آنها دل به تغییر بدهند، مسوولیت کار را بر عهده بگیرند یا فراتر از وظایف شغلی‌شان، کاری انجام دهند. تحقیقات نیز نشان می‌دهد که استقلال عمل، یکی از سه نیاز اساسی روان‌شناختی انسان است. طبق «نظریه خودتعیین‌گری»، وقتی اعضای تیم به جای مشارکت و حس سهیم بودن، احساس کنترل شدن می‌کنند، انگیزه درونی، حس مسوولیت و اشتیاقشان برای نقش‌آفرینی کاهش می‌یابد.

مهم‌تر از همه، رویکرد کنترل‌گرایانه، روی خود رفتار تمرکز می‌کند، نه علت آن. بی‌انگیزگی در واقع نشانه‌ای از یک مساله عمیق‌تر است: عدم قطعیت، افت اعتماد به نفس، حس شنیده نشدن، مخالفت با مسیر پیش ‌رو یا ساده‌تر از همه، درک نکردن «چرایی‌ها.» اعمال کنترل شاید بتواند این رفتار را موقتا سرکوب کند؛ اما ریشه مشکل را حل نمی‌کند.

 پیش از اقدام، به دنبال درک علت باشید

راه‌حل این نیست که انتظاراتتان را پایین بیاورید یا از پاسخگو کردن کارکنان صرف نظر کنید؛ چراکه مسوولیت‌پذیری همچنان مهم است. اما مدیران کارآمد، پیش از هر تصمیمی برای اقدام، اندکی مکث می‌کنند تا ببینند جریان واقعا از چه قرار است.

یکی از موثرترین تغییراتی که می‌توانید ایجاد کنید، حرکت به سمت «کنجکاوی دلسوزانه» است. این یعنی قبل از تلاش برای یافتن راه‌حل، مشتاقانه به دنبال درک ریشه مشکل باشید. به این ترتیب، باید همدلی را جایگزین حدس و مفروضات کنید و بپذیرید که معمولا رفتار افراد، لایه‌های پنهانی دارد که از دید ما پنهانند. به جای اینکه فرض کنید «فلانی فقط ساز مخالف می‌زند، بهانه‌گیر است یا دیگر تعهدی به کار ندارد»، کنجکاوانه بررسی کنید که چه چیزی تغییر کرده است: او چه شرایطی را تجربه می‌کند؟ چه دغدغه‌هایی دارد؟ چه چیزهایی را می‌بیند که از چشم شما دور مانده؟

 ایجاد مسوولیت جمعی

وقتی فهمیدید جریان واقعا از چه قرار است، می‌توانید به جای تلاش برای کنترل نتیجه، روی «خلق آن به صورت جمعی» تمرکز کنید. به جای دیکته کردن راه‌حل، تیم را در پیدا کردنش شریک کنید. می‌توانید سوالاتی از این دست بپرسید:

  به نظرت از اینجا به بعد چه کارهایی باید انجام شود؟

  چه نوع حمایتی به کارت می‌آید؟

  هر دو ما حاضریم به چه چیزی متعهد باشیم؟

وقتی اعضای تیم در شکل‌دهی راه‌حل نقش داشته باشند، احتمال آنکه مسوولیت آن را بر عهده بگیرند، بسیار بیشتر است. البته این به آن معنا نیست که همه گفت‌وگوها لزوما به نتیجه دلخواه شما ختم می‌شوند. گاهی اوقات رفتار فرد تغییر نمی‌کند و همچنان لازم است سازوکارهای پاسخگویی را به کار بگیرید. اما وقتی ابتدا وقت می‌گذارید تا ریشه رفتار فرد را پیدا کنید، تصمیمات آگاهانه‌تری خواهید گرفت. این روش همچنین احتمال حفظ اعتماد را به شدت افزایش می‌دهد.

دفعه بعدی که دیدید یکی از اعضای تیمتان، خودش اینجاست و فکرش جای دیگر، به وسوسه مدیریت سخت‌گیرانه غلبه کنید. اول کنجکاو شوید. با هم روی حل مساله کار کنید؛ چون رفتاری که سعی دارید تغییرش دهید، به ندرت، مشکل اصلی است.

منبع: Fast Company