دگردیسی سازمان باید یک سفر یادگیری باشد

ما باور داریم که ریشه این شکست‌ها، اصرار تیم رهبری ارشد سازمان‌بر مدیریت دگردیسی به شکل یک پروژه بزرگ و پیچیده با نقشه‌راه‌هایی مفصل است که باید به یک هدف ثابت و نتایجی مشخص برسد. هرچند استفاده از یک رویکرد برنامه‌ریزی‌شده و منظم در سازمان‌ها قابل درک است (با توجه به محدودیت‌های بودجه و نیاز به هماهنگی واحدهای گوناگون)، در نهایت چنین رویکرد خشکی توجیه‌پذیر نیست. شکاف بین دانش و قابلیت‌های کسب و کار کنونی یک شرکت با دانش و قابلیت‌های کسب و کار آینده آن، به همراه تلاطم‌های محیطی ناگزیر در یک بازه چندساله، شانس موفقیت سازمان را کاهش می‌دهند.

رویکرد بهتر آن است که دگردیسی را به چشم یک سفر یادگیری ببینیم. منظور از یک سفر یادگیری، فرآیندی با اهدافی نیمه‌کامل است که به مرور زمان و براساس تصمیمات سازمان، یادگیری از نتایج و انطباق و تنظیم‌های متناسب به تکامل نهایی می‌رسد. چنین رویکردی نیازمند ذهنیتی کاملا متفاوت و جسورانه از سوی رهبران سازمانی است. آنها باید متوجه باشند به‌رغم آنکه تصوراتی از آینده دلخواه شرکت دارند، نمی‌توانند از ابتدا نتیجه نهایی را به طور کامل تعیین کنند. با توجه به آنکه در این رویکرد، با یک نقطه پایان ثابت و قطعی مواجه نیستیم، نقشه‌راه نیز ثابت نیست. تیم رهبری سازمان باید با انتخاب مجموعه‌ای از پروژه‌هایی هماهنگ (شبیه یک سبد سرمایه‌گذاری) کار را آغاز کنند که بیشترین شتاب حرکتی و یادگیری را برای سازمان به ارمغان می‌آورد. دریافت‌ها و نکاتی که از موج نخست پروژه‌ها آموخته می‌شود، اولویت‌‌های موج دوم را می‌سازند و به همین صورت، گام به گام سازمان در مسیر یک هدف در حال تکامل و بهبود‌یافته حرکت می‌کند.

در ادامه این مطلب، نتیجه پژوهش‌های خود و تجربیاتمان را به عنوان مشاوران بیش از ۱۰ دگردیسی در شرکت‌های بزرگ ایالات متحده، اروپا و آسیا با رویکرد یادگیری‌محور ارائه می‌کنیم.

 تعیین مسیر

داشتن تصوری از یک مقصد مطلوب، نقطه شروع هر سفری است. به همین دلیل است که تمام دگردیسی‌ها نیازمند یک چشم‌انداز هستند. چشم‌انداز باید به قدر کافی جاه‌طلبانه باشد که الهام‌بخش کارکنان شود و همزمان منسجم و ملموس باشد که کارکنان و ذی‌نفعان به امکان‌پذیر بودن آن باور داشته باشند.

برای تعیین چشم‌انداز باید این موضوع را بپذیریم که چشم‌انداز با یادگیری سازمان و انطباق آن با شرایط جدید، تکامل می‌یابد. تنها نکته قطعی و دائمی چشم‌انداز این است که باید الهام‌بخش مجموعه‌ای از افراد باشد و تلاش‌ها و اقدامات آنها را از هر واحد سازمانی هماهنگ سازد.

اجازه دهید نگاهی به تجربه بانک «دی‌بی‌اس» (DBS) بیندازیم. در سال ۲۰۱۰، در میانه بحران مالی جهانی و پس از آنکه نخستین موج تعدیل دی‌بی‌اس اجرا شد، این بانک در جایگاه آخر رضایت مشتریان سنگاپور قرار گرفت. وضعیت به قدری وخیم بود که حتی شوخی‌هایی در سطح جامعه درباره کند بودن و عملکرد ضعیف این بانک شکل گرفت. اما «پیوش گوپتا»، مدیرعامل جدید بانک در آن زمان، بحران موجود را شانسی برای جهش و پیشی گرفتن از همتایان جهانی خود تصور کرد. چشم‌انداز او، «بانک جدید برای آسیای جدید» بود که در آن ظهور آسیا به عنوان یک قدرت اقتصادی و سیاسی جدید جهانی را محور چشم‌اندازش می‌دید. موج نخست سفر دگردیسی بانک (۲۰۱۰ تا ۲۰۱۳) بر «خدمات آسیایی» تمرکز یافت و سه شعار را در دستور کار قرار داد: مورد احترام، مراوده آسان و قابل اتکا.

با پیشرفت موفقیت‌آمیز فرآیندهای بانک در تحقق شعارهای سه‌گانه آن، چشم‌انداز نیز تغییر کرد و به سمت «بانکداری لذت‌بخش» رفت. چشم‌انداز جدید با تمرکز حول تجربه مشتری و دیجیتالی‌سازی (۲۰۱۴ تا ۲۰۱۸) هدف جاه‌طلبانه‌ تبدیل شدن به «بهترین بانک جهان» را نشانه گرفت. در موج سوم دگردیسی (۲۰۱۹ تا ۲۰۲۴) که متمرکز بر داده، هوش مصنوعی و پایداری بود، چشم‌انداز آنها دوباره بسط یافت. دی‌بی‌اس قرار شد که تبدیل به «بهترین بانک برای جهانی بهتر» شود. این بانک درحالی‌که همچنان بر تجربه مشتریان توجه داشت، در مسیر «نامرئی کردن بانکداری» از طریق استفاده از هوش مصنوعی و سایر فناوری‌های نوظهور حرکت کرد. علاوه بر آن، تمرکز بر پایداری، بانکداری مسوولانه و اثرگذاری اجتماعی به عنوان اولویت‌های جدید تعیین شد.

اکنون اجازه دهید به بررسی تجربه جنرال الکتریک بپردازیم که چشم‌انداز و مسیر خود را به دفعات کمتری نسبت به بانک دی‌بی‌اس تغییر داد و در نتیجه با مشکلات فراوانی مواجه شد. حوالی سال ۲۰۱۱، «جفری ایملت»، مدیرعامل وقت شرکت، تشخیص داد که باید از محصولات سخت‌افزاری به سمت نرم‌افزارهای دارای حاشیه سود بیشتر حرکت کنند. پیش‌بینی می‌شد که بازار جدید با سرعت زیاد رشد کند. بنابراین جنرال الکتریک دگردیسی خود را با راه‌اندازی یک مرکز نرم‌افزاری در کالیفرنیا آغاز کرد. این مرکز بستر اینترنت صنعتی «پریدیکس» را توسعه داد و در سال ۲۰۱۵ تبدیل به یک زیر مجموعه مستقل با نام جنرال الکتریک دیجیتال شد. با تکامل پریدیکس و تایید اهمیت قابلیت‌های نرم‌افزاری، جاه‌طلبی مدیرعامل برای دگردیسی کسب ‌و کار افزایش یافت: قرار شد که جنرال الکتریک به فهرست ۱۰ شرکت برتر نرم‌افزاری برسد. او این هدف را به شدت در داخل و خارج از سازمان ترویج کرد.

هرچند این تغییر یک پیشرفت طبیعی و نتیجه‌ای محتمل تلقی می‌شد، یک تنش فرهنگی در حال ظهور در سازمان را تشدید کرد. تیم‌های نرم‌افزاری به‌نسبت کوچک جنرال ‌الکتریک، به سادگی نمی‌توانستند در فرهنگ صنعتی غالب و ریشه‌دار شرکت حل شوند و این دو فرهنگ در تقابل با هم قرار گرفتند. از طرف دیگر، به دلیل آنکه مشتریان جنرال الکتریک، که بسیاری از آنها چندان با عصر دیجیتال آشنا نبودند، ارزش خدمات تجزیه‌وتحلیل داده شرکت را درک نمی‌کردند، شرکت به سختی می‌توانست ذی‌نفعان را پیرامون اقدامات لازم برای حرکت به سمت ۱۰ شرکت نرم‌افزاری برتر بسیج کند.

مشکل بزرگ‌تر این بود که به نظر، تکامل چشم‌انداز و مسیر جنرال‌ الکتریک، مبتنی بر یادگیری‌ها و دریافت‌های این شرکت نبود. شرکت در عوض یک مسیر از پیش‌تعیین‌شده را دنبال می‌کرد: نخست بستر پریدیکس را درون شرکت به کار گیرید، سپس آن را برای مشتریان موجود استفاده کنید، سپس آن را برای تمام شرکت‌های صنعتی به کار ببندید.

چشم‌انداز استفاده از بستر اینترنتی برای فروش خدمات داده و مشکل‌یابی، ثابت و قائم‌به‌ذات خود بود. این چشم‌انداز خود را با توجه به یافته‌ها و یادگیری‌های مستمر به‌روزرسانی نمی‌کرد. از طرفی تنش‌هایی درون شرکت شکل می‌گرفت که ناشی از انطباق نداشتن خدمات جدید شرکت با نیازهای کسب و کارهای کنونی آن بود. در نهایت، تلاش‌های جنرال‌ الکتریک رویکردی دستوری و بالا به پایین‌تر از رویکرد یادگیری‌محور بانک دی‌بی‌اس داشت. مسیر این شرکت به جای آنکه یک سفر اکتشافی باشد، یک مقصد مشخص بود که از ابتدا تعیین شده بود و گاه با واقعیت‌های محیطی تناقض داشت.

 چهار نوع پروژه دگردیسی

شرکت‌هایی که درک می‌کنند چشم‌اندازی ثابت و خشک نداشته باشند، از یادگیری‌های خود برای بهبود و انطباق بهتر با محیط بهره ببرند و در طول سفر دگردیسی تکامل یابند، شانس بیشتری برای موفقیت در محیط پرتلاطم امروزی دارند. اما سفر دگردیسی آنها اغلب می‌تواند شامل یک یا چند مورد از ۴ نوع پروژه زیر باشد. دو نوع اول به عنوان موتورهای یادگیری عمل می‌کنند؛ چه به شکل آزمایش‌های کنترل‌شده برای آزمایش فرضیاتی مشخص یا به عنوان سرمایه‌گذاری‌هایی در قابلیت‌های جدید. دو نوع دوم برای یکپارچه‌سازی ایده‌ها و اقداماتی استفاده می‌شوند که از پروژه‌های اولیه برای ارزش‌آفرینی در کسب و کارهای موجود یا جدید برآمده‌اند.

۱- پروژه‌های آزمایشی: این پروژه‌ها فرضیات حیاتی درباره فرصت‌های کسب ‌و کار و تهدیدهای پیش ‌رو در چشم‌انداز دگردیسی را آزمایش می‌کنند. پروژه‌های آزمایشی اغلب پیاده‌سازی واقعی ایده‌ها در مقیاسی کوچک برای مشخص شدن ایرادات طرح با حد ضرر محدود است. به عنوان مثال، بانک دی‌بی‌اس در سال ۲۰۱۶ پیش از آنکه تمام خدمات خود را در تمام بازارها دیجیتالی کند، یک طرح آزمایشی محدود برای بانکداری خرد خود در هند انجام داد. سودآوری این طرح اهمیت نداشت و امکان جذب مشتری بدون شعبه‌های فیزیکی بررسی می‌شد. آنها توانستند در کمتر از ۲ سال، ۲‌میلیون مشتری جدید در هند جذب کنند.

۲- گسترش گزینه‌ها: در گسترش گزینه‌ها تمرکز بر ایجاد و توسعه توانمندی‌ها و قابلیت‌های جدید در هر دو دسته کارکنان و فناوری‌هاست. قابلیت‌هایی در این نوع پروژه‌ها توسعه می‌یابند که در کسب ‌و کارهای آینده و مدل‌های عملیاتی در حال آزمایش، مورد نیاز هستند. موفقیت این پروژه‌ها باید بر اساس میزان گسترش استفاده از قابلیت‌های جدید سنجیده شود. بانک دی‌بی‌اس در مسیر خود بارها از این پروژه‌ها برای ارتقای توانمندی کارکنانش استفاده کرد. برخی از توانمندی‌های ایجاد شده آنها در کارکنان عبارتند از: تفکر درک مسیر مشتری، آزمایش نظام‌مند، تصمیم‌گیری داده‌محور و شیوه‌های کار چابک.

۳- بهبود کسب و کارهای موجود: همان‌طور که از نام این پروژه‌ها مشخص است، برای بهبود کسب و کارهای کنونی استفاده می‌شوند. در این پروژه‌ها، درس‌ها و نکاتی که از دو نوع نخست پروژه‌ها آموخته شده، برای ارتقا و رفع ایرادات کسب و کارهای کنونی استفاده می‌شود. با آنکه بسیاری از سازمان‌ها این پروژه‌ها را بخشی از سفر دگردیسی خود نمی‌دانند، ما به شدت بر استفاده از آنها در سبد پروژه‌های دگردیسی تاکید می‌کنیم. موفقیت آنها را نیز می‌توان با شاخصه‌های سنتی بازگشت سرمایه سنجید. آنها ابزاری قوی برای نمایش اولیه بردها و حفظ شتاب حرکتی شرکت هستند.

۴- سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر: نوع چهارم و نهایی پروژه‌ها متمرکز بر افزایش مقیاس مدل‌های کسب و کار تاییدشده با به‌کارگیری یافته‌های پروژه‌های آزمایشی و قابلیت‌های کسب شده از پروژه‌های گسترش گزینه‌هاست. این سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر با هدف دستیابی به بازارهای جدید، گروه‌های جدیدی از مشتریان و مدل‌های کسب و کاری است که می‌توانند جریان‌های درآمدی جدیدی به همراه آورند. موفقیت این نوع از پروژه‌ها بر اساس شاخصه‌های مالی و رشد سنجیده می‌شود.

منبع: HBR