نقش مهم دفتر مرکزی هلدینگ
نویسنده: محمد‌علی عبدالعظیمی
اگر ستاد مرکزی یک هلدینگ نتواند ارزشی بیش از هزینه‌ها و پیچیدگی‌هایی که به گروه تحمیل می‌کند ایجاد کند، اساسا دلیلی برای ادامه فعالیت آن باقی نمی‌ماند. در چنین شرایطی، این پرسش اساسی مطرح می‌شود که چه ضرورتی دارد شرکت‌های زیرمجموعه تحت مالکیت مشترک باقی بمانند؟
این پرسش ساده، یکی از مهم‌ترین آزمون‌های حاکمیت شرکتی در هلدینگ‌هاست. امروز بسیاری از هلدینگ‌ها ستادهایی متشکل از مدیران‌ارشد، واحدهای مالی، منابع انسانی، حقوقی، فناوری، برنامه‌ریزی و ده‌ها کمیته دارند. اما داشتن ستاد بزرگ، به‌معنای داشتن ستاد ارزش‌آفرین نیست.
پرسش اصلی این است: ستاد مرکزی چه کاری انجام می‌دهد که شرکت‌های زیرمجموعه، اگر مستقل بودند، نمی‌توانستند با همان کیفیت انجام دهند؟ ستاد ممکن است به‌تدریج از ارزش‌آفرینی به کنترل‌گری بلغزد. گزارش‌ها، جلسات و مجوزها افزایش می‌یابند، اما تصمیم‌ها کندتر می‌شوند. مدیر شرکت تابعه نیز به‌جای تمرکز بر مشتری و رقابت، می‌آموزد چگونه رضایت ستاد را جلب کند. در سوی دیگر، ستاد بیش از حد منفعل فرصت‌های گروهی را از دست می‌دهد: خرید مشترک، انتقال دانش، توسعه مدیران، بهره‌گیری از فناوری و تخصیص سرمایه در سطح کل پرتفو. بنابراین مساله، انتخاب میان ستاد قوی یا ضعیف نیست؛ تعیین این است که ستاد کجا باید مداخله کند و کجا باید اختیار را واگذار کند.
ستاد ارزش‌آفرین چه می‌کند؟
ستاد ارزش‌آفرین معمولا در چهار حوزه نقش متمایز دارد. نخست، مدیریت پرتفو؛ یعنی تصمیم درباره اینکه سرمایه، مالکیت و توجه مدیریتی گروه به کدام کسب و کارها اختصاص یابد.
دوم، ساخت قابلیت‌های مشترک؛ قابلیت‌هایی که ایجاد آنها در سطح هر شرکت به‌تنهایی اقتصادی یا موثر نیست.
سوم، ایجاد ارتباط میان شرکت‌ها؛ جایی که دانش، مشتری، فناوری یا ظرفیت یک شرکت می‌تواند مزیت شرکت دیگر باشد.
چهارم، توسعه مدیران و استعدادهای کلیدی؛ زیرا یکی از مهم‌ترین دارایی‌های هلدینگ، توان مدیریتی قابل انتقال در سطح گروه است.
در این نگاه، ستاد قرار نیست نسخه یکسانی برای همه شرکت‌ها بنویسد. وظیفه آن ایجاد شرایطی است که شرکت‌های تابعه بتوانند بهتر از قبل رقابت کنند و هم‌زمان از مزیت‌های عضویت در یک گروه بزرگ بهره ببرند.
سه مدل، سه پیامد
می‌توان ستادهای هلدینگ را در سه الگو دید.
۱- در ستاد بوروکراتیک، ارزش اصلی در کنترل، گزارش و تصویب متمرکز می‌شود.
نتیجه معمولا افزایش هزینه، کندی تصمیم و فاصله از بازار است.
۲- در ستاد منفعل، شرکت‌های تابعه تقریبا مستقل‌اند و ستاد بیشتر نقش مالک مالی را ایفا می‌کند.
این مدل ممکن است چابک باشد، اما بخشی از هم‌افزایی و مزیت گروهی را از دست می‌دهد.
۳- در ستاد ارزش‌آفرین، مداخله ستاد فقط زمانی انجام می‌شود که حضور آن مزیت مشخصی ایجاد کند؛ جایی که باید سرمایه تخصیص دهد، قابلیت بسازد،
ریسک مهمی را مدیریت کند یا همکاری میان شرکت‌ها را ممکن سازد.
آزمون ساده ارزش‌آفرینی
هر واحد، کمیته یا فرآیند ستادی باید بتواند به یک پرسش پاسخ دهد: «اگر این فعالیت در ستاد وجود نداشت، چه ارزشی از گروه از بین می‌رفت؟»
اگر پاسخ فقط «کنترل بیشتر» یا «گزارش بیشتر» باشد، باید پرسید آیا می‌توان همان هدف را با هزینه و مداخله کمتر به دست آورد؟
این آزمون را می‌توان درباره واحدهای ستادی، جلسات هیات‌مدیره، فرآیندهای تصویب سرمایه‌گذاری و حتی ساختارهای گزارش‌دهی به کار برد.
ستاد باید نه بر اساس تعداد کارکنان، بودجه یا تعداد جلسات، بلکه بر اساس «خروجی‌هایی که برای گروه ایجاد می‌کند» ارزیابی شود.
هوش مصنوعی و ستاد جدید
هوش مصنوعی این معادله را نیز تغییر خواهد داد. بخشی از گزارش‌گیری، تحلیل اولیه، پایش شاخص‌ها و کنترل‌های تکراری می‌توانند خودکار شوند. بنابراین ستاد آینده لزوما ستاد بزرگ‌تری نیست؛ احتمالا ستادی کوچک‌تر اما با کیفیت بالاتر خواهد بود که وقت خود را به تفسیر اطلاعات، تخصیص منابع، سنجش گزینه‌ها و تصمیم‌های پیچیده اختصاص می‌دهد. البته هوش مصنوعی جای قضاوت مدیران را نمی‌گیرد. ارزش ستاد در آینده بیش از گذشته به این وابسته خواهد بود که بتواند از میان حجم عظیم داده، مسائل مهم را تشخیص دهد و درباره آنها تصمیم درست بگیرد.
ستاد در عمل
برای بازطراحی ستاد، سه اقدام می‌تواند نقطه شروع باشد:
۱. نقشه ارزش: همه فعالیت‌های ستادی را روی یک نقشه ارزش قرار دهید و مشخص کنید
هر کدام دقیقا چه ارزشی برای کدام شرکت یا کل گروه ایجاد می‌کند.
۲. مرز اختیار: اختیار ستاد و شرکت‌های تابعه را شفاف کنید. هر تصمیمی که در سطح شرکت بهتر و سریع‌تر گرفته می‌شود، نباید به ستاد منتقل شود.
۳. سنجش خروجی: عملکرد ستاد را با اندازه آن نسنجید. کاهش زمان تصمیم، بهبود تخصیص سرمایه، توسعه مدیران، کاهش هزینه‌های مشترک
و ایجاد هم‌افزایی، شاخص‌های واقعی‌تری از ارزش‌آفرینی هستند.
در نهایت، ستاد مرکزی زمانی توجیه دارد که بتواند چیزی به گروه اضافه کند که شرکت‌های تابعه یا حتی مالکیت جداگانه آنها به‌تنهایی نمی‌توانند با همان کیفیت ایجاد کنند.
ستاد مرکزی زمانی برای هلدینگ مزیت است که حضورش نه به افزایش کنترل، بلکه به افزایش ارزش منجر شود. مدیران هلدینگ باید از خود بپرسند: اگر ستاد فردا حذف شود، دقیقا چه ارزش مهمی از گروه از بین می‌رود؟ و اگر امروز هلدینگ را از صفر طراحی می‌کردیم، آیا همین ساختار، اختیارات و فرآیندها را دوباره ایجاد می‌کردیم؟ پاسخ صادقانه به این دو پرسش، می‌تواند نقطه آغاز ساختن ستادی باشد که به‌جای هزینه‌سازی، مزیت رقابتی برای کل گروه ایجاد می‌کند.
