گذار از همتایی به راهبری توصیه‌هایی برای مدیریت همکاران سابق
هویت‌یابی و تثبیت اقتدار
ارتقای سریع از جایگاه یک کارشناس متخصص به مدیر، مستلزم بازتعریف کامل هویت حرفه‌ای برای آن فرد است. در این تغییر، جایگاه فرد از یک هم‌تیمی گره‌گشا و محبوب به تصمیم‌گیرنده نهایی دگرگون می‌شود؛ تحولی که اگر با درایت انجام نگیرد، اصطکاک شدید درون‌سازمانی به همراه خواهد آورد. تثبیت نشدن اقتدار و مشروعیت مدیریتی در برابر همکاران قبلی و باسابقه، مهم‌ترین چالش این تغییر است که می‌تواند مدیر جدید را به دلیل نگرانی از نادیده گرفته شدن صلاحیت و شایستگی خود، در دام رفتارهای آمرانه و دست‌بالا گرفتن بیندازد. مدیر جدید هر گونه پرسشگری، اظهارنظر یا مقاومت از سوی هم‌تیمی‌های سابق را به‌مثابه تضعیف اختیار تفسیر کرده و تلاش می‌کند با ابلاغ دستورهای یک‌سویه، اقتدار خود را به‌صورت صوری تحمیل کند؛ رفتاری که بی‌درنگ به فرسایش روحیه تیمی منجر می‌شود.
مدیر جدید باید بپذیرد که احترام در سطوح تخصصی با دستور به دست نمی‌آید، بلکه محصول اصالت و شایستگی ارتباطی است. گام عملی در این راستا، تفکیک بازخورد از تهدید است. به جای واکنش تدافعی به مقاومت‌های همکاران قبلی، مدیر باید فضایی برای هم‌اندیشی باز کند و نشان دهد که صلاحیت او به معنای نفی تجربه دیگران نیست و در واقع، مکمل آن در چارچوب اهداف راهبردی است.
بازتنظیم سازوکارهای انگیزشی و ارتباط متقابل
آنچه موجب موفقیت فردی یک کارشناس می‌شود، لزوما محرک انگیزش دیگر اعضای تیم نیست. سبک رهبری سازمانی کارآمد، نیازمند شناخت محرک‌های روانی گوناگون و ایجاد زبان مشترک در بستر سازمان است. مدیر مفروضات ذهنی خود را که مبتنی بر انگیزش از طریق فشار و سخت‌گیری است، به دیگران تعمیم می‌دهد. این سوگیری شناختی سبب می‌شود تمایل اعضای باسابقه به تعامل، صمیمیت و اعتمادسازی به‌عنوان نشانه‌ای از کم‌کاری یا سستی تلقی شود. در نبود تفاهم و ارتباط همدلانه، کارکنان باسابقه احساس بی‌ارزشی کرده و انگیزه خود را برای همکاری موثر از دست می‌دهند.
در نتیجه، لازم است مدیر کشف کند چه عاملی عقربه انگیزشی هر فرد را حرکت می‌دهد. برای کارکنان باسابقه، احترام به پیشینه و دریافت نقش مشورتی به‌عنوان یکی از بالاترین انگیزاننده‌ها محسوب می‌شود. مدیر باید در جلسات تک‌به‌تک، بدون از دست دادن خطوط شفاف انتظارات خود، نیاز به دیده‌شدن و احترام به تجربه، کارکنان باسابقه را به رسمیت بشناسد و بر اساس اصول راهبری رابطه‌محور، انگیزش را از تحمیل به هم‌راستایی منافع تغییر دهد.
رهایی از تله شناختی تفکر دوقطبی
روابط انسانی و پویایی‌های تیمی در محیط‌های کسب‌وکار هرگز سیاه و سفید نیستند. مدیریت پویا به معنی توانایی حرکت در میان طیف‌های گوناگون است و نیازمند رفتاری بدون فرو رفتن در ورطه افراط و تفریط است.
در تفکر دوقطبی یا همان منطق صفر و یک، فرد مدیریت را مانند یک کلید قطع و وصل می‌انگارد. بدین صورت که یا باید با تمام قوا بر امور مسلط بود و هیچ انعطافی نشان نداد یا اینکه سازمان دچار هرج‌ومرج و شکست خواهد شد. این باور محدودکننده، سبب هدررفت شدید انرژی روانی مدیر و افزایش سطح تنش در کل واحد کاری می‌شود.
رهبران سازمانی اثربخش بر تقویت سازگاری رفتاری تاکید دارند و سعی می‌کنند در مواجهه با چالش‌ها، از رفتار صفر (بی‌تفاوتی منفعلانه) یا صد (برخورد شدید و تهاجمی) پرهیز کنند. مدیر می‌تواند با شنیدن فعال، اعلام درک مساله، پرسشگری و ارزیابی راه‌حل‌های جایگزین، شدت واکنش خود را با شرایط هماهنگ سازد و تجربه انطباق‌پذیری را برای خود و تیم تسهیل کند.
مدیریت تعارضات در ارتباطات بین‌فردی
ارتباطات متنی از طریق ایمیل و پلتفرم‌های پیام‌رسان درون‌سازمانی، پتانسیل بالایی برای ایجاد سوءتفاهم دارند. فقدان لحن صدا و زبان بدن، پیام‌ها را مستعد سوءبرداشت می‌کند. به‌سبب ترس از افت انضباط، مدیر در پیام‌های مکتوب از لحنی رسمی، روبات‌گونه و خشک استفاده می‌کند که از سوی کارکنان نشانه‌ای از پرخاشگری منفعلانه یا سرزنش دائم تفسیر می‌شود. علاوه بر این، پاسخ فوری و بدون تأمل به پرسش‌ها و ابهامات، تعارض‌های ساده کاری را به بن‌بست‌های فرساینده تبدیل می‌کند. در نتیجه، لازم است از واکنش و پاسخ مبهم یا سرد حتی‌الامکان خودداری شود.
پیش از پاسخ به هر گونه پیام چالش‌برانگیز، مدیر باید از وضعیت هیجانی خود خارج شود. در نظر گرفتن مکثی آگاهانه و تدوین پیشدستانه استراتژی واکنش کمک‌کننده خواهد بود. فرمول طلایی واکنش، استفاده از تصدیق و اعلام درک پیام بدون الزام به توافق کامل است. مثالی برای این تصدیق می‌تواند به صورت «نقطه نظر شما را دریافت کردم؛ موضوع را بررسی می‌کنم.» باشد. همچنین برای تعارض‌های حساس یا مکالمات سنگین، باید بی‌درنگ از کانال متنی خارج شد و به سمت ارتباط تلفنی، تصویری یا چهره‌به‌چهره حرکت کرد تا از بدفهمی ممانعت شود.
متناسب‌سازی رویکرد مدیریتی با بافتار فردی همکاران
رویه‌ها و فرآیندهای کسب‌وکار باید ساختاریافته و استاندارد باشند، اما مدیریت انسان‌ها نیازمند شخصی‌سازی و درک تفاوت‌های فردی است. پیچیدن نسخه واحد برای همه کارکنان پاسخ نمی‌دهد. تمایل مدیر به یکسان‌سازی لحن، انتظارات و رفتار در تعاملات با افراد مختلف، سبب ناکامی در برقراری ارتباط موثر با اعضای باتجربه تیم می‌شود. مدیر جدید باید بافتار ارتباطی، پیشینه، سطح بلوغ حرفه‌ای و تمایلات فردی هر همکار را مدنظر قرار دهد. مدیر می‌تواند با تهیه فهرستی از کارکنان مستقیم بررسی کند که هر فرد چگونه احساس ارزشمندی و احترام می‌کند. به‌کارگیری استانداردهای مشخص در کنار شیوه‌های ارتباطی منعطف با شخصیت افراد، کارآیی تیم را به شکوفایی می‌رساند.
کلام آخر
برای مدیران جدیدی که به تازگی ارتقا گرفته‌اند، تابلوی موفقیت تنها زمانی تراز مثبت دارد که کیفیت عملکرد در توازن با ارتقای روحیه سازمانی و تعاملات سازنده شکل بگیرد. مدیرانی که توان بازنگری در فرضیات ذهنی خود را دارند و به‌جای استفاده از رویکرد اجبار و دستور، به سمت تفاهم و احترام دوطرفه گام بر می‌دارند، می‌توانند تیم‌های پایدار، تاب‌آور و بهره‌ور بسازند.
