چالش بهرهوری هوش مصنوعی برای مدیران
عقبماندگی از سرعت هوش مصنوعی
هوش مصنوعی به طور چشمگیری سرعت کار را افزایش داده و به کارکنان اجازه میدهد ایدهها را اجرا کنند، نتایج قابل تحویل تولید کنند و پروژهها را بسیار سریعتر از آنچه سیستمهای مدیریت سنتی برای مدیریت آن طراحی شده بودند، راهاندازی کنند.
در نتیجه، بسیاری از مدیران با چالش جدید مواجه خواهند شد و این چالش حجم تصمیمات، بررسیها و بازخوردهای آنها را تحتالشعاع قرار میدهد. برای همگام شدن با این سرعت، آنها باید از نظارت بر هر وظیفه دست کشیده و به سمت تعیین جهتگیری استراتژیک، شفافسازی اولویتها و امکانپذیر کردن تصمیمگیری سریعتر حرکت کنند.
مدیری اخیرا گفته «هر ۳۰ دقیقه، کارکنان چیز جدیدی را ایجاد میکنند که باید به آن توجه کنم.» بنابراین، با تسریع اجرای فردی توسط هوش مصنوعی، گلوگاه جدیدی که برای پیشرفت ظهور کرده، خود «مدیران» هستند.
مدیران سنتی و نوین
مدیریت سنتی برای جهانی طراحی شده بود که اجرا در آن زمان میبرد. شما میتوانستید یک وظیفه را واگذار کنید و سپس به راحتی هفته بعد آن را بررسی کنید. اما هوش مصنوعی این جدول زمانی را از بین برده است. بنابراین به طور فزایندهای، سرعت پیشرفت، با سرعت ارائه بازخورد توسط مدیران محدود میشود. یکی از مدیران در مصاحبهای گفته: «اگر من در مورد یک پروژه با نیروهای زیر دستم به صورت یک به یک صحبت کنم، آن پروژه از قبل ارسال شده و روز بعد در حال اجرا است.»
مدیر دیگری در پاسخ به این سوال که چگونه خروجی افزایش یافته تیم خود را مدیریت میکند، فقط خندید و گفت: «من خیلی کمتر میخوابم.» پاسخ این نیست که سرعت تیم را کم کنیم. هر مدیری که با او صحبت شد، از آنچه تیمهایش اکنون میتوانند انجام دهند هیجانزده بود. اما همه آنها یک پارادوکس را توصیف کردند: هوش مصنوعی، فراوانی ایجاد کرده است، به این معنی که به تیمها اجازه میدهد فرصتها و ایدههای بیشتری را دنبال کنند، اما همچنین احساس کمبود را افزایش داده است، زیرا سرعت جدید زمان، انرژی و توجه را تحت فشار قرار میدهد. مدیران نوین باید کارهای بیشتری را انجام دهند و تصمیمات سریعتری بگیرند، بدون اینکه از ریزبینی عمیقی که قبلا به آن عادت داشتهاند، برخوردار باشند. برای اینکه با سرعت تیمهایتان همگام باشید، دیگر نمیتوانید مانند سال ۲۰۲۲ رهبری کرده و همچنان مدیر سنتی باشید.
تمرکز بر «کجا»، بهجای تمرکز بر «چه»
تحقیقات شرکت بینالمللی «اطلسیان» نشان میدهد ۸۷ درصد کارکنان متخصص میگویند وقتی همه در حالت اجرا هستند، تیمها زمان یا ظرفیت لازم برای هماهنگی را ندارند. این امر باعث میشود مدیران اطمینان حاصل کنند که تیمهایشان با هم هماهنگ هستند. دیگر نیازی به تعیین وظایف خاص و متوالی ندارید. هوش مصنوعی میتواند «چه چیزی» را در عرض چند دقیقه اجرا کند. تمرکز شما باید بر بیان «کجای» تیمتان باشد. این به معنای روشن کردن ماموریت، اهداف و نتایج کلیدی شماست.
یکی از مدیران در این زمینه گفته: «اعضای تیم من همگی عوامل هوش مصنوعی را مدیریت میکنند، بنابراین من مانند مدیر مدیران عمل میکنم. من بیشتر روی تعریف تغییری که سعی در ایجاد آن داریم تمرکز میکنم.» برای اینکه «کجا» را عملی کنید، روی یک معیار تکیه کنید؛ مثلا کاهش ۵۰ درصدی ریزش مشتری یا افزایش ۲۰ درصدی اعتبار برند.
تبدیل مدیریت نوین به یک مهارت اصلی
طبق یک نظرسنجی اخیر شرکت توسعه نیروی کار و کوچینگ «بترآپ» (BetterUp)، ۵۴ درصد مدیران گزارش میدهند محتوایی که از هوش مصنوعی دریافت میکنند، ظاهرا شستهرفته است، اما معنای واقعی ندارد. برای جلوگیری از این امر، مشخص کنید که خوب بودن چگونه بهنظر میرسد. »
حامد فکوریان، مدیر اجرایی تحقیقات کمی در شرکت مالی MSCI، میگوید: «من قانونی دارم که تیمم نمیتواند چیزی را که توسط هوش مصنوعی تولید شده و خودشان آن را نخوانده یا ویرایش نکردهاند، برای من ارسال کند. زیرا در این صورت، بهتر است خودم با مدلهای زبانی بزرگ صحبت کنم. ما باید از هر چیزی که ارسال میکنیم، حتی اگر تا حدی توسط هوش مصنوعی تولید شده باشد، حمایت کنیم.»
به تیم خود کمک کنید تا بفهمد در چه سطحی میخواهید کار خاصی را بررسی کنید و در واقع باید در کدام تصمیمات مشارکت داشته باشید. به عنوان مثال، میتوانید بگویید: «قبل از اینکه روی یک پیشنویس کامل کار کنید، میخواهم یک طرح کلی نیم صفحهای را بررسی کنم تا مطمئن شوم در مسیر درست هستیم.»
تغییر روند ورود به جلسه
وقتی هوش مصنوعی گزارشدهی و کارهای تکراری را انجام میدهد، جلسات باید از «گزارشگیری» به «گفتوگوی ارزشمند و تصمیمگیری» تغییر کنند. دکتر «کاریبای گارسیا مارکز»، مدیر اصلی و رئیس تحقیق و توسعه علوم انسانی در مایکروسافت ویوا، از هوش مصنوعی برای تهیه گزارشهای وضعیت استفاده میکند تا زمان جلسات خصوصی با اعضای تیم را به جای مرور گزارشها، صرف راهنمایی و رشد افراد کند؛ از جمله بحث در مورد چگونگی رویکرد به تصمیمات پیچیده، ارائه زمینه غنیتر در مورد بازخورد خاص و اتصال کار روزانه به اهداف تجاری گستردهتر.
یکی از مدیران MSCI میگوید: «ما میتوانیم چیزها را خیلی سریعتر نمونهسازی کنیم. اما این بدان معناست که افراد میتوانند پول واقعی را هدر دهند یا زمان زیادی را در مسیر اشتباه از دست بدهند.» برای جلوگیری از این امر، بهخصوص با گزارشهای رده پایینتر، بررسیهای هفتگی را با همگامسازیهای مکرر و ۱۵ دقیقهای جایگزین کنید تا همه در جریان امور باشند.
منبع: HBR
* استاد پایداری دیجیتال دانشگاه تهران
