۷ روشی که تیمهای موفق را از تیمهای معمولی متمایز میکند
اصول ساخت «ابرتیم» رشدکننده
یک سال بعد، تعداد بردهایش به ۵۷ رسید و سپس با ۶۸ پیروزی و قهرمانی در انبیای، درحالیکه یکی از جوانترین ترکیبهای تاریخ را در میان تیمهای صدرنشین داشت، به اوج رسید. پیشرفت آنها یک اتفاق عجیب در بسکتبال نیست، بلکه نمونهای از موفقیت سازمانها در دورههای تغییر سریع محسوب میشود؛ موفقیتی که از یادگیری و سازگاری سریعتر نسبت به رقبا بهدست میآید. پژوهشی که روی بیش از ۶ هزار نیروی کار متخصص در صنایع مختلف انجام شد، بررسی کرده که چه چیزی «ابرتیمهای» موفق را از تیمهای معمولی متمایز میکند. کارکنان، هم میزان اثربخشی تیم خود و هم عملکرد آن را در مقایسه با دیگر تیمهای صنعت ارزیابی کردند. تیمهایی که بالاترین امتیاز را گرفتند، بهطور مداوم سه ویژگی مشترک داشتند: مدیریت موثر زمان و توجه، کمک به بهبود عملکرد یکدیگر، و توسعه مداوم مهارتهای جدید. موفقیت تاندر بهویژه بازتاب همین ویژگی آخر بود: توانایی پیشرفت و بهتر شدن سریع در گذر زمان.
این مطلب ۷ روشی را معرفی میکند که رهبران «ابرتیمها» برای ایجاد فرهنگ بهبود مستمر از آنها استفاده میکنند.
۱- آزمایشها و تجربههای بیشتری را اجرا کنید. ابرتیمها حتی زمانی که سیستمهای فعلیشان خوب کار میکند، مدام ایدههای جدید را آزمایش میکنند. اما تیمهای معمولی اغلب بعد از رسیدن به موفقیتهای موقت، دست از آزمون و خطا برمیدارند و در نهایت از رقبا عقب میافتند. پژوهشها نشان داده که ابرتیمها تقریبا ۵۰ درصد بیشتر از تیمهای عادی دست به آزمایش میزنند. این آزمایشها میتوانند از تغییرات کوچک عملیاتی تا ریسکهای بزرگ استراتژیک را شامل شوند. شرکتهایی مانند متا، نتفلیکس، آمازون و اسپاتیفای، فرهنگ آزمون و خطا را به بخشی از ساختار سازمانی خود تبدیل کردهاند؛ بهطوری که تیمها تشویق میشوند آزادانه ایدهها را امتحان کنند و از نتایج یاد بگیرند. اسپاتیفای حتی یک پلتفرم داخلی به نام Confidence طراحی کرد تا کارکنان بتوانند بهراحتی آزمایشهای خود را اجرا و نتایجشان را با دیگران به اشتراک بگذارند. البته آزمایش و نوآوری فقط زمانی موثر است که رهبران سازمان، شکست را از نظر روانی امن و قابلپذیرش کنند. «ریدهافمن»، همبنیانگذار شرکت لینکدین، کارکنان را تشویق میکرد حدود ۱۵ درصد مواقع شکست بخورند، چون باور داشت اشتباه کردن برای سرعت و نوآوری ضروری است.
۲- روحیه کنجکاوی را سرایت دهید. رهبران سازمانی بزرگ وانمود نمیکنند که همهچیز را میدانند. رهبران ابرتیمها بهمراتب بیشتر از دیگران حاضر بودند بپذیرند که اطلاعات کافی ندارند و پرسشهای عمیق و سنجیده مطرح کنند. پژوهشها نشان میدهد که فروتنی فکری باعث افزایش اعتماد و احساس شایستگی در تیم میشود، زیرا کارکنان احساس امنیت بیشتری میکنند تا ندانستهها و ضعفهای خود را بیان کنند. همین موضوع فضایی از امنیت روانی ایجاد میکند؛ عاملی که گوگل آن را مهمترین پیشبینیکننده اثربخشی تیمهایش معرفی کرده است.
رهبری سازمانی مبتنی بر کنجکاوی همچنین بر این باور است که یادگیری میتواند با کمک هر کسی اتفاق بیفتد. برنامههای «منتورینگ معکوس» که در آن کارکنان جوانتر، مدیران ارشد را با روندها و تکنولوژیهای جدید آشنا میکنند، نمونهای از این رویکرد هستند. شرکت آرایشی-بهداشتی «استیلادر» این فرهنگ را در سطح جهانی گسترش داد؛ به این صورت که مدیران اجرایی را با مربیان جوانتر همراه میکرد تا درباره روندهای شبکههای اجتماعی و تغییر رفتار مصرفکنندگان آموزش ببینند.
۳- سوالهای دشوار بپرسید. سوالهایی مطرح کنید که بیشتر رهبران سازمانی از آن اجتناب میکنند؛ مثل «کجای کار گیر کردهای؟»
در بسیاری از محیطهای کاری، جلسات بیشتر روی گزارش پیشرفت تمرکز دارند و مشکلات پنهان میمانند. اما ابرتیمها از گفتوگوها برای شناسایی زودهنگام موانع استفاده میکنند.
پژوهشها نشان میدهد که رهبران تیمهای موفق بسیار بیشتر از دیگران بحثها را به سمت چالشها و مشکلات حلنشده هدایت میکنند.
استفاده شرکت مایکروسافت از روش «اسکرام» (Scrum) نمونهای روشن از این رویکرد است. در اسکرام، جلسات کوتاه روزانه بر پایه سه سوال شکل میگیرد: دیروز چه کاری انجام شد؟ امروز چه کاری انجام میشود؟ و چه موانعی جلوی پیشرفت را گرفتهاند؟ سوال آخر اهمیت ویژهای دارد، چون درخواست کمک را به امری طبیعی تبدیل میکند و مشکلات فردی را به مسوولیتی مشترک برای کل تیم بدل میسازد.
۴- فعالانه درگیر کار شوید.طبق توصیههای سنتی مدیریت، رهبران سازمانی تشویق میشوند که کارها را واگذار کنند و از اجرای روزمره آنها فاصله بگیرند. اما پژوهشها نشان داده که رهبران ابرتیمها آنقدر به جریان کار نزدیک میمانند که بتوانند چالشها را درک کنند، استانداردها را الگو قرار دهند و در صورت نیاز مستقیما کمک کنند. این رفتار با مدیریت ذرهبینی تفاوت دارد، چون هدف آن کنترل کردن نیست، بلکه حمایت و توانمندسازی تیم است. «برایان چسکی»، بنیانگذار شرکت اشتراک جای «ایربیانبی»، پس از آنکه شرکت در دوران همهگیری کرونا تا مرز فروپاشی پیش رفت، فهمید که بیش از حد از جزئیات فاصله گرفته و ارتباطش را با عواملی که باعث موفقیت شرکت شده بودند از دست داده است. بازگشت دوبارهاش به محصول و تجربه مشتری به احیای رشد ایربیانبی کمک کرد.
۵- طوری بازخورد بدهید که حس حمایت را منتقل کند. ابرتیمها نسبت به تیمهای معمولی، بازخوردهای بیشتر و باکیفیتتری ارائه میدهند. بیش از ۹۰ درصد اعضای ابرتیمها گفتهاند بازخوردهایی دریافت میکنند که آنها را به پیشرفت تشویق میکند، بدون اینکه بیش از حد انتقادی یا تخریبکننده باشد.
پژوهشها درباره بازخورد عملکرد نشان دادهاند انتقادهایی که بد و نادرست بیان شوند، اغلب بهجای بهبود عملکرد، به آن آسیب میزنند. رهبران سازمانی موثر، اشتباهها را بهعنوان اطلاعاتی مفید برای یادگیری مطرح میکنند. شرکت «ادوبی» بهجای ارزیابیهای سالانه عملکرد، گفتوگوها و بررسیهای منظم و غیررسمی را جایگزین کرد؛ گفتوگوهایی که تمرکزشان بر رشد و اصلاح مسیر بود، نه قضاوت کردن. این تغییر باعث صرفهجویی در هزاران ساعت کاری شد، حفظ کارکنان را بهبود داد و احساس مفید بودن بازخوردها را در میان کارکنان افزایش داد.
۶- دیگران را به رشد تشویق کنید؛ حتی اگر نفعی برایتان ندارد. مسوولان یک ابر تیم، از کارکنانشان حمایت میکنند تا آنها بتوانند به علایق خارج از کار یا پروژههای جانبی هم بپردازند. وقتی افراد برای یادگیری و رشد مهارت و نه صرفا به خاطر نیاز مالی، شغل یا فعالیت دیگری را دنبال میکنند، انگیزه و انرژی آنها در کار اصلی اغلب بیشتر میشود. سازمانها زمانی سود میبرند که رهبران آنها واقعا به رشد و توسعه کارکنان اهمیت بدهند، نه اینکه کارکنان را صرفا از زاویه بهرهوری فوری ببینند.
۷- با معنا و هدف مدیریت کنید، نه با متر و معیار. تیم تاندر عمدا هویت خود را به ارزشهای شهر اوکلاهما گره زد؛ شهری که پس از بمبگذاری سال ۱۹۹۵ در ساختمان فدرال آلفرد پی. مورا، با روحیهای از تابآوری و مقاومت شکل گرفته است. هر بازیکن و عضو جدید تیم تاندر از یادبود ملی اوکلاهما سیتی بازدید میکند تا فرهنگ تیم را به ارزشهایی فراتر از بسکتبال پیوند دهد.
پژوهشها نشان دادهاند که نقش رهبران ابرتیمها در کمک به کارکنان برای درک اهمیت کارشان بسیار کلیدی است. هدف و معنا باعث تقویت تعهد، همکاری و پشتکار میشود. وقتی به افراد ماموریتی فراتر از نتایج کوتاهمدت داده میشود، سازمانها انگیزهای ایجاد میکنند که در برابر شکستها و عدم قطعیت دوام میآورد.
موفقیت فقط با دنبال کردن نتیجهها به دست نمیآید، بلکه حاصل پیشرفت منظم و مداوم، کنجکاوی، آزمونوخطا، تابآوری، همکاری معنادار و داشتن هدفی مشترک است. مسیر پیشرفت تیم تاندر نشان میدهد که هر تیمی - چه در ورزش و چه در کسبوکار - میتواند به یک «ابرتیم» تبدیل شود؛ به شرطی که ساختارها و سیستمهایی بسازد که یادگیری، سازگاری و رشد مداوم را در اولویت قرار دهند.
منبع: HBR
