چرا گزارش‌های آزار به نتیجه نمی‌رسند؟

در دنیای ایده‌آل، مدیر گوش می‌دهد، منابع انسانی تحقیق می‌کند و اقدام مناسب صورت می‌گیرد. اما در واقعیت، خیلی از گزارش‌ها به نتیجه نمی‌رسند. 

دلیلش هم این نیست که تخلفی رخ نداده، بلکه به نحوه تصمیم‌گیری سازمان‌ها درباره اینکه کدام گزارش‌ها معتبر هستند، برمی‌گردد. من در پژوهشی مشترک با همکارانم، هزاران گزارش آزار در محل کار را که توسط کارکنان دولت ایالات‌متحده ثبت شده بود، تحلیل کردیم و آزمایش‌های کنترل‌شده‌ای انجام دادیم تا بفهمیم این گزارش‌ها چگونه ارزیابی می‌شوند. 

نتیجه تحقیقات ما نشان داد احتمال اینکه گزارش‌های یکسان به اقدام اصلاحی منجر شوند، در صورتی که شاکی مرد باشد، بیشتر از حالتی است که زنی آزاری را گزارش کرده باشد. نکته مهم این است که این تفاوت در نحوه رسیدگی به گزارش‌های آزار تنها زمانی نمایان می‌شود که مدارک ملموس و قابل اثباتی برای حمایت از این گزارش‌ها ارائه نشده باشد؛ وضعیتی که در بسیاری از گزارش‌های آزار در سازمان‌ها دیده می‌شود و اغلب مدرک قاطعی برای اثبات وقوع حادثه وجود ندارد. یافته‌های ما به معضل بزرگ‌تری در سیستم‌های گزارش‌دهی اشاره دارد و آن ابهام است. 

بیشتر گزارش‌های آزار فاقد شواهد روشن یا شاهد هستند، به‌ویژه زمانی که رفتار مورد نظر نامحسوس یا مستندسازی آن دشوار است. وقتی واقعیت نامشخص باشد، افراد جاهای خالی را با تفسیر خود پر می‌کنند و برای تشخیص اینکه حرف چه کسی معتبر است و چه چیزی «پذیرفتنی» است، به غریزه و شهود خود متکی می‌شوند. و از آنجا که غریزه و شهود افراد متفاوت است، این موضوع در تعیین اینکه کدام گزارش‌ها ارزش رسیدگی دارند، باعث ایجاد بی‌ثباتی مشکل‌ساز می‌شود. تازه این در صورتی است که فرض کنیم اصلا مورد توجه قرار گیرند و اهمیتی به آنها داده شود.  

مساله کلی‌تر این است که بیشتر سازمان‌ها گزارش آزار را به چشم یک مشکل اداری نگاه می‌کنند، نه یک مشکل روان‌شناختی. سازمان‌ها فرآیندهایی را برای جمع‌آوری اطلاعات طراحی می‌کنند، اما گاهی فراموش می‌کنند تعیین کنند که این اطلاعات باید چگونه ارزیابی شود. به همین دلیل است که حتی سیستم‌هایی که با حسن نیت ایجاد شده‌اند، مثل خطوط تماس ویژه اخلاق حرفه‌ای، درگاه‌های اینترنتی ناشناس و سیاست‌های درهای باز، ممکن است نتوانند درست و طبق هدفی که برای آن تعبیه شده‌اند عمل کنند. آنچه این مشکل را پیچیده‌تر می‌کند، این است که بسیاری از کارکنان از همان ابتدا در استفاده از سیستم‌های رسمی تردید دارند.

داده‌های ما نشان می‌دهد کارکنان بیشتر تمایل داشتند مشکل و نگرانی خود را به مدیران یا سایر همکاران ارشدی گزارش دهند که اغلب اختیار عمل زیادی در خصوص اتفاقات بعدی دارند. برخی بلافاصله شکایت خود را به سطوح بالاتر ارجاع می‌دهند، درحالی‌که برخی دیگر ترجیح می‌دهند آن را نادیده بگیرند.

 این فیلترهای غیررسمی به این معناست که سرنوشت یک گزارش، به همان اندازه که به محتوای آن بستگی دارد، به فرد دریافت‌کننده آن هم وابسته است. اگر سازمان‌ها می‌خواهند موضوع آزار را جدی بگیرند، باید دریافت گزارش را از ارزیابی آن جدا کنند. تصمیم‌گیری درباره اینکه کدام ادعاها باید پیگیری شوند، بر عهده مدیران نیست. باید هر گزارشی، صرف‌نظر از اینکه از سوی چه کسی است و تا چه حد معتبر به نظر می‌رسد، به یک تیم مشخصی ارجاع داده شود که برای ارزیابی یکپارچه و بی‌طرفانه تخلفات آموزش دیده‌اند.

همچنین سازمان‌ها باید معیارهای ارزیابی را استانداردسازی کنند. حذف جزئیات هویتی و الزام به ارائه استدلال‌های کتبی برای تصمیم‌گیری‌ها، می‌تواند تضمین کند که هر گزارشی بر اساس محتوای آن ارزیابی شود. همچنین هر گزارشی، حتی آنهایی که شواهد اندکی دارند، باید پیگیری مستند داشته باشد. یک فرآیند عادلانه قول نمی‌دهد که هر ادعایی را اثبات کند، اما اطمینان می‌دهد که به هر ادعایی با جدیت یکسانی رسیدگی شود.

من به‌عنوان یک پژوهشگر سازمانی، گزارش‌ها را نه فقط به‌منزله تجربیات فردی، بلکه به‌عنوان داده‌های مهمی درباره اثربخشی سازمان در مدیریت سوءرفتار می‌بینم. وقتی این نشانه‌ها از فیلتر قضاوت‌های شخصی یا آزادی عمل غیررسمی عبور می‌کنند، سازمان‌ها با این مشکل مواجه می‌شوند که الگوهایی که به مشکلات فرهنگی عمیق‌تری اشاره دارند، از چشمشان دور می‌ماند. خبر خوب این است که با فرآیندهای یکپارچه‌ای همچون رویه‌های روشن‌تر، بررسی متمرکز و پیگیری مشهود می‌توان سیستم‌های عادلانه‌تری ایجاد کرد. هدف، حذف قضاوت نیست، ساختارمند کردن آن است تا هر گزارشی صرف‌نظر از اینکه از طرف چه کسی است یا چقدر مبهم به نظر می‌رسد، جدی گرفته شود.

منبع: Forbes