روشی نوین برای شناسایی نقش مدیران در عملکرد تیم
چطور یک مدیر خوب پیدا کنیم؟
گاهی به مقاله‌‌‌ای علمی برمی‌‌‌خورید که یک سوال عمیقا کاربردی و تکراری را به روشی جدید و ساده مطرح می‌کند. مثلا این سوال: «چطور یک مدیر خوب پیدا کنیم؟» این تحقیقات جدید «بن ویدمن» از مدرسه کندی هاروارد و همکارانش است که دقیقا در همین گروه قرار می‌گیرد. درست پاسخ دادن به این سوال خیلی مهم است. یک مطالعه دیگر نشان می‌دهد که تغییر در کیفیت مدیریت، کمک می‌کند تفاوت میان عملکرد شرکت‌ها و حتی کشورها را توضیح دهیم، بدون در نظر گرفتن تجربه افراد در هر کجا.
نظرسنجی سال گذشته موسسه مدیریتی «چارترد» در بریتانیا نتایج جالبی را نشان می‌دهد: از هر پنج نفری که وارد جایگاه مدیریت می‌‌‌شوند، چهار نفر هیچ آموزش رسمی‌‌‌ای دریافت نکرده‌‌‌اند. و تعداد زیادی از مدیران، مسوولیت‌‌‌های مدیریتی را نه به خاطر توانایی‌شان در انجام آنها بلکه به دلایل دیگر قبول می‌کنند. مطالعه دیگری که توسط «آلن بنسون» از مدرسه مدیریت «کارلسون» و همکارانش انجام شده، نگاهی به مسیر حرفه‌ای هزاران نیروی فروش در بیش از ۲۰۰ شرکت آمریکایی انداخته. آنها دریافتند که عملکرد بهتر فروش، احتمال ارتقای افراد را افزایش می‌دهد اما همزمان، با عملکرد بدتر در میان زیردستان جدید، مرتبط است. این یعنی شرکت‌ها عملکرد فعلی فرد را در ارتقای او به جایگاه مدیریت معیار قرار می‌دهند، اما از سایر ویژگیهای قابل مشاهده که عملکرد مدیریت را پیش‌بینی می‌کنند غافلند. این همان «اصل پیتر» است که طبق آن، افراد اگر کار و وظایف فعلی‌شان را درست انجام دهند پله‌‌‌های ترقی را بالا می‌‌‌روند تا وقتی به شغلی برسند که در انجام آن، مهارت ندارند. به نظر می‌رسد این اصل، همچنان به قوت خود باقی است.
پس مدیران را بر اساس چه معیاری باید انتخاب کرد؟ آقای ویدمن و همکاران با انجام یک سری آزمایش تکراری، به دنبال پاسخ این سوال بودند. در این آزمایش‌‌‌ها، شرکت‌کننده‌‌‌ها به صورت رندوم عضو یک تیم سه‌نفره، شامل یک مدیر و دو زیردست می‌‌‌شدند. هر عضو گروه از جمله خود مدیر، باید چند وظیفه حل مساله را انجام می‌‌‌دادند. کار مدیر این بود که هر وظیفه را به فردی بسپارد که بیشترین صلاحیت را در انجامش داشت. سپس باید بر عملکردشان نظارت می‌‌‌کرد و در صورت لزوم، وظایفشان را تغییر می‌‌‌داد. و البته باید انگیزه آنها را حفظ می‌‌‌کرد. در دنیای واقعی، رئیس‌‌‌ها کارهای بیشتری انجام می‌دهند اما این موارد، بخش اعظمی از شغلشان را تشکیل می‌دهد.
تحقیقات نشان داد که تاثیر یک مدیر باصلاحیت بر عملکرد تیم، تقریبا دو برابر یک کارمند باصلاحیت است. این محققان همچنین به این سوال پاسخ دادند که کدام ویژگی‌‌‌ها با عملکرد خوب و بد مدیریتی مرتبط هستند. تیم‌‌‌هایی که مدیرانشان می‌‌‌گفتند «واقعا و از ته دل می‌‌‌خواستم مدیر باشم» عملکرد بدتری نسبت به مدیرانی داشتند که به طور تصادفی برای جایگاه مدیریت انتخاب شده بودند. افرادی که خودشان را تبلیغ می‌کردند معمولا به توانایی‌‌‌های خود بیش از حد اطمینان داشتند و خیلی شوکه‌‌‌کننده است که معمولا مرد بودند.
اگر انتخاب مدیر فقط بر اساس خواسته خودش و ادعایش در خواندن ذهن مردم، استراتژی درستی نیست پس چه راهی بهتر است؟ محققان دریافتند که عملکرد خوب مدیریتی با یک سری مهارت‌‌‌های خاص مرتبط است. یکی از این مهارت‌‌‌ها بیشتر جلب توجه می‌‌‌کرد: افرادی که تست «بازی تخصیص» را بهتر انجام داده بودند. در این تست آی‌‌‌کیو اقتصادی که توسط محققان هاروارد طراحی شده، شما باید به سرعت الگوهایی را که در داده‌‌‌های عملکرد کارکنان فرضی وجود دارند شناسایی کنید و بر اساس آن، به هر فرد وظیفه‌‌‌ای بدهید که در آن بیشترین مهارت را دارد (هر کس می‌تواند این بازی را آنلاین انجام دهد. در پایان هم امتیاز می‌‌‌گیرید و هم یک سردرد خفیف!)
از آنجا که این بازی شبیه به آزمایش‌‌‌های ویدمن است، احتمالا انتظار دارید افرادی که در یکی مهارت دارند در دیگری نیز بدرخشند. برای دیوید دمینگ از مدرسه کندی و همکارانش اما، نکته دقیقا همین‌جاست. وظایف مدیریتی را می‌توان شناسایی و مدون کرد و در فرآیندهای انتخاب، گنجاند. این راه بهتری برای انتخاب مدیران است تا اینکه فقط از کسانی استفاده کنیم که خودشان را زورکی جلو می‌‌‌اندازند یا اینکه عملکرد افراد در مشاغل دیگر را معیار قرار دهیم. تحقیقات «الساندرو پلوچینو» از دانشگاه کاتانیا و همکارانش نشان می‌دهد بهتر است افراد را به صورت رندوم ارتقا دهیم تا بر اساس عملکردشان در شغل فعلی. این تحقیقات، برنده ایگ نوبل ۲۰۲۰ شد. صرفا چون چیزی شما را به خنده می‌‌‌اندازد دلیل نمی‌شود نادیده‌‌‌اش بگیرید یا آن را رد کنید.
نگاهی به تحقیقات بن ویدمن
این تحقیقات با عنوان جالب «چطور یک مدیر خوب پیدا کنیم»، روشی نوین برای شناسایی نقش مدیران در عملکرد تیم ارائه می‌دهد. در این روش، چند وظیفه تکراری و رندوم به مدیران تیم‌‌‌ها واگذار می‌شود. و تاثیر مهارت‌‌‌های هر فرد بر عملکرد تیم مورد بررسی قرار می‌گیرد. یک مدیر خوب، فردی است که به طور مداوم باعث شود تیمش بیش از سطح معمول خود بازدهی داشته باشد. افرادی که به صورت شانسی یا تصادفی برای جایگاه مدیریتی، انتخاب شده بودند، معمولا عملکرد بهتری نسبت به افرادی داشتند که از قبل اعلام آمادگی کرده بودند. دلیلش تا حدی این است که گروه دوم به توانمندی‌‌‌ها و مهارت‌‌‌های خود بیش از حد اعتماد دارند. یکی از عوامل پیش‌بینی‌‌‌کننده عملکرد مدیریتی، مهارت تصمیم‌گیری اقتصادی و هوش سیال (توانایی استدلال و تفکر انعطاف‌‌‌پذیر) است. سن، جنسیت یا نژاد نقش چندانی ندارند. انتخاب مدیر بر مبنای مهارت‌‌‌ها می‌تواند بازدهی سازمانی را به طرز چشمگیری افزایش دهد.
نتیجه‌‌‌گیری ویدمن
در پایان باید گفت که مدیریت خوب بسیار مهم است و مهارت‌‌‌ها عوامل پیش‌بینی‌‌‌کننده بهتری برای عملکرد مدیریتی هستند تا ویژگیهای شخصیتی یا ترجیحات فرد. این مهم است چون در بسیاری از شرکت‌ها، تمایل فرد به رهبری و ویژگی‌‌‌هایی مثل برون‌‌‌گرایی و اعتماد به نفس، احتمال ارتقای فرد به جایگاه مدیریت را به شدت افزایش می‌دهند. اگر مدیرانِ خود را بر اساس مهارت‌‌‌هایی مثل تصمیم‌گیری اقتصادی انتخاب کنید، به مرور شاهد بهبود عملکرد در مقیاس تیمی و سازمانی خواهید بود.
حلقه گمشده اقتصاددانان در تحقیقات بلوم
در اینجا اشاره به تحقیقات «نیکلاس بلوم» خالی از لطف نیست. اقتصاددان‌‌‌ها برای دهه‌‌‌ها به دنبال یافتن علت تفاوت فاحش بهره‌‌‌وری شرکت‌ها و کشورها بودند. نیکلاس بلوم از استنفورد و «جان ون رینن» از انستیتو تکنولوژی ماساچوست و همکارانشان در سال ۲۰۱۰ به شواهدی دست یافتند که می‌توانست این تفاوت‌‌‌ها را توضیح دهد. به باور آنها، علت عمده تفاوت در بهره‌‌‌وری شرکت‌ها و حتی کشورها، تفاوت در روش‌های مدیریتی بود. آنها در پی یافتن پاسخ این سوال بودند که
«چرا روش‌های مدیریتی در شرکت‌ها و کشورها متفاوتند؟» آنها طی ۱۰ سال، این روش‌ها را در شرکت‌ها، صنایع و کشورهای مختلف بررسی کردند.
رویکرد نظرسنجی آنها متمرکز بر جنبه‌‌‌های مختلف مدیریت از جمله نظارت بر عملکرد سیستماتیک، هدف‌‌‌گذاری مناسب و ارائه مشوق‌‌‌ها به عملکرد خوب بود. آنچه این دو دریافتند ترکیبی از بازارهای رقابتی ناقص، مالکیت خانوادگی، مقررات محدودکننده شیوه‌‌‌های مدیریتی و موانع اطلاعاتی بود که می‌توانستند به دوام مدیریت بد شرکت‌ها منجر شوند.
به عنوان مثال، شرکت‌های دارای مالکیت خانوادگی اگر توسط افراد همان خانواده اداره شوند، مدیریت بدتری خواهند داشت نسبت به شرکت‌های خانوادگی که مدیرانی از خارج از دایره افراد خانواده استخدام می‌کنند. علت این است که مدیرانی که عضو خانواده‌‌‌ها هستند معمولا به روش‌های قدیمی مدیریتی اتکا می‌کنند و به دنبال به‌روز کردن روش‌های خود نیستند. بلوم و همکارانش تنها کسانی نیستند که به دنبال یافتن این حلقه گمشده بودند.
تحقیقات در این رابطه سابقه‌ای بس طولانی دارد. حالا پس از گذشت چند دهه، «تفاوت در شیوه‌‌‌های مدیریتی» به عنوان عامل اصلی موثر بر بهره‌‌‌وری شناخته و پذیرفته شده است.
سخن آخر
با توجه به این یافته‌‌‌ها می‌توان نتیجه گرفت که یافتن و انتصاب یک مدیر خوب بسیار مهم است و بر عملکرد اقتصادی تاثیر بسزایی دارد. مدیران خوب می‌توانند بهره‌‌‌وری را از طریق کانال‌‌‌های مختلف از جمله انگیزه‌‌‌بخشی، نظارت بر عملکرد و انتصاب افراد در جایگاه‌‌‌ها و وظایف مناسب‌‌‌تر افزایش دهند.
اما سوال اینجاست که شرکت‌ها چطور می‌توانند مدیران خوب را شناسایی کنند؟
در عمل، شرکت‌ها به شدت به قضاوت مدیران فعلی متکی هستند. این مدیران معمولا دچار سوگیری‌‌‌های شایعند. برخی دیگر از شرکت‌ها نیز مدیران را بر اساس ویژگیهای شخصیتی، مدرک تحصیلی یا توانایی‌‌‌های شناختی انتخاب می‌کنند که به تصورشان، پیش‌بینی‌‌‌کننده عملکرد مثبت هستند.
اما روش فعلی شرکت‌ها دو ایراد دارد: اول اینکه مدیران به صورت رندوم برای مدیریت تیم‌‌‌ها انتخاب نمی‌شوند و این، تشخیص علّی عملکرد مدیریت را دشوار می‌کند. دوم، مدیران مشغول به کار، نمونه‌‌‌ای به شدت غیرتصادفی هستند که این می‌تواند منجر به استنباط نادرست درباره ویژگی‌‌‌هایی شود که واقعا عملکرد را بهبود می‌‌‌بخشند.
به عنوان مثال، بنسون و همکارانش دریافتند که مدیران بر اساس عملکردشان به عنوان کارمند خط مقدم انتخاب می‌‌‌شوند حتی اگر سایر ویژگی‌‌‌ها بهتر بتوانند عملکرد مدیریتی را پیش‌بینی کنند. انتخاب بر اساس اصل پیتر، یک رابطه منفی کاذب میان عملکرد نیروی کار و عملکرد مدیریتی ایجاد می‌کند. اما روش انتصاب رندوم، یک روش آزمایشی است که نقش علّی مدیر در عملکرد تیم را شناسایی می‌کند. کافی است چند وظیفه را به صورت رندوم به افراد بسپارید و عملکرد افراد را در حل مساله، ابتدا به صورت انفرادی و سپس گروهی بسنجید.
منابع: Economist, HBS
