افسانه «ژن فروشندگی» واقعی است

 پروفسور ژنگ، لطفا از تحقیقاتتان بفرمایید.

نتایج مطالعه ما نشان داد کارکنانی که عملکرد فروش بالاتری داشتند، ژنتیکشان با سایر اعضای گروه متفاوت بود. این افراد در آموزه‌‌‌های لحظه‌‌‌‌‌‌ای درباره مشتریان جدید و فرصت‌‌‌های فروشِ نوآورانه، توانمندتر بودند.  آنها از همان اولین تماس به‌‌‌سرعت احساسات مشتری را دریافت می‌‌‌کردند و بدون اینکه نیازی به راهنمایی مستقیم از طرف مشتری داشته باشند، محصولات مناسب را به او پیشنهاد می‌‌‌دادند.

همچنین، باوجود اینکه به‌‌‌طور متوسط ۱۱ دقیقه کمتر از میانگین سایر فروشندگان کار می‌‌‌کردند، بهره‌‌‌وری‌‌‌شان در حد سایر اعضا و گاهی حتی بیشتر بود.

 چطور تشخیص دادید چه کارکنانی «ژن فروش» را داشتند؟

ما از فروشندگان درخواست کردیم در این مطالعه شرکت کنند و همان ابتدا هدف از مطالعه و نحوه استفاده از داده‌‌‌ها را برایشان توضیح دادیم. با رضایت شرکت‌کنندگان نمونه بزاقی‌‌‌شان را جمع‌‌‌آوری کردیم و استخراج دی‌‌‌ان‌‌‌ای و ژنتیک‌‌‌سنجی در یک آزمایشگاه معتبر انجام شد. تمام پروتکل پژوهش هم از سوی هیات نظارت اخلاقی دانشگاه پکن مورد تایید قرار گرفت. بعد امتیازی طراحی کردیم که ترکیب ژنتیک فروشندگان را با فنوتیپ‌‌‌هایشان – یعنی ویژگی‌‌‌هایی همچون رنگ مو، رنگ چشم، میزان تحصیلات و...- هماهنگ می‌‌‌کرد.  از طریق مقایسه داده‌‌‌های ژنتیک با داده‌‌‌های فنوتیپی متوجه شدیم کارکنانی که فروشندگان بهتری بودند، پس‌‌‌زمینه ژنتیک مشابهی داشتند که باعث می‌‌‌شد یادگیری بهتری داشته باشند. ما کارمان را با یک نظرسنجی جامع درباره سبک‌‌‌های فروش این کارکنان تکمیل کردیم و متوجه شدیم که این دسته از فروشندگان، مشتری‌‌‌‌محورتر بودند و فرصت‌‌‌های فروش را زودتر از دیگران شناسایی می‌‌‌کردند و روی هوا می‌‌‌زدند.

 این مطالعه چگونه صورت گرفت؟

شرکت بازاریابی تلفنی که در پژوهش ما حضور داشت، در حوزه فروش محصولات مالی شخصی – مواردی همچون کارت اعتباری، وام، حساب‌‌‌های گوناگون، طرح‌‌‌های اقساطی، بیمه‌‌‌نامه و... - فعالیت می‌‌‌کرد.

برای اطمینان از اینکه بتوانیم عملکرد فروشندگان را به صورت یکنواخت با هم بررسی کنیم و متغیر ناخواسته‌‌‌ای روی نتایج اثر نگذارد، روی یک محصول تمرکز کردیم: طرح‌‌‌های بازپرداخت اقساطی برای دارندگان کارت اعتباری.

تمام فروشندگان در یک فضای کاری استاندارد حضور داشتند که کابینی با کامپیوتر و تلفن و هدست بود. علاوه بر اینها، برای اینکه مطمئن شویم تمام شرکت‌کنندگان از نقطه یکسانی وارد جریان می‌‌‌شوند، شرکت دو هفته آموزش و شبیه‌‌‌سازی استاندارد را هم ترتیب داد.

 با توجه به یافته‌‌‌های این پژوهش، تفاوت بین یادگیری تطبیقی با یادگیری معمولی چیست؟

بسیاری از شرکت‌ها به‌خصوص شرکت‌های بازاریابی تلفنی کارکنانشان را آموزش می‌دهند تا مشخصات و اطلاعات جزئی محصولات را حفظ کنند و با به‌کارگیری بیانی ساده، سریع و زیاد محصولات را بفروشند. افراد هم به مرور زمان به واسطه تکرار و تمرین این‌‌‌ موارد را یاد می‌‌‌گیرند، اما یادگیری تطبیقی قابل آموزش نیست. یادگیری تطبیقی توانایی پردازش اطلاعات جدید در لحظه و استفاده فوری از آن اطلاعات برای دستیابی به نتیجه مطلوب است.

 چند ‌درصد از شرکت‌کنندگان از قابلیت یادگیری تطبیقی برخوردار  بودند؟

اکثر افراد حاضر در این مطالعه از ژن‌‌‌های یادگیری تطبیقی برخوردار بودند، اما برخی نسبت به دیگران ژن‌‌‌های بسیار بیشتری داشتند.

در پژوهش ما ۱۶درصد از فروشندگان فاقد ژن یادگیری تطبیقی بودند، ۱۶‌درصد به وفور این قابلیت را داشتند و ۶۸‌درصد جایی بین این دو سر طیف بودند. شبیه یک منحنی زنگوله‌‌‌ای است که چند نفری در دو سر طیف هستند، اما اکثر مردم جایی در وسط طیف قرار دارند.

 به نظر شما شرکت‌ها باید برای بهبود عملکرد تیم‌‌‌هایشان از داده‌‌‌های ژنتیک استفاده کنند؟

هر شرکتی که تعداد زیادی از فروشندگانش علاقه‌‌‌مند به بررسی ترکیب ژنتیک خودشان باشند، می‌تواند این کار را امتحان کند، اما بهتر است فقط خود کارکنان به پروفایل ژنتیک‌‌‌شان دسترسی داشته باشند. مدیران باید این نتایج را به‌صورت ناشناس ببینند. به این ترتیب بدون اینکه فرد خاصی در تیم برجسته شود، یک تصویر کلی از تعداد یادگیرندگان تطبیقی‌‌‌شان به دست می‌‌‌آورند.

در قدم بعد می‌توانند برای کارکنانشان شرح دهند که کدام وظایف نیاز بیشتری به مهارت یادگیری تطبیقی دارد و کدام‌‌‌ها نه؛ و اجازه دهد خود کارکنان وظایفشان را انتخاب کنند. در یک وضعیت ایده‌‌‌آل، فروشندگانی که یادگیری تطبیقی بالایی دارند برای انجام وظایف چالش‌‌‌برانگیزتر و غیرقابل‌‌‌پیش‌بینی داوطلب می‌‌‌شوند و کارکنانی که بهره زیادی از این مهارت نبرده‌‌‌اند، وظایف آشنا و تکرارپذیر را انتخاب می‌کنند. نکته مهمی که مدیران باید به آن توجه داشته باشند این است که ناخواسته فاش نکنند هر کارمندی چه وظایفی را انتخاب کرده تا ناشناس ماندن آنهایی که ژنتیک‌‌‌ ضعیف‌‌‌تری در حوزه فروش دارند، حفظ شود.

 چرا چنین رویکردی عملکرد را بهبود می‌‌‌بخشد؟

شناخت تنوع ژنتیک نیروی کار و توجه به آن بسیار مهم است چرا که شکاف بهره‌‌‌وری به آن برمی‌‌‌گردد. موضوع اصلا این نیست که مدیران نباید افرادی را که فاقد هوش تطبیقی هستند استخدام کنند، بلکه با آگاهی از توانایی‌‌‌های ژنتیک کارکنانشان می‌توانند وظایف متناسب با شاخه استعدادی هر فرد را به او اختصاص دهند و به این ترتیب عملکرد سازمان را به طرز چشمگیری افزایش دهند. اجازه بدهید مثالی برایتان بزنم. مثلا تیم‌‌‌های فروش معمولا از کارکنان تازه‌‌‌کارشان می‌‌‌خواهند «تماس‌‌‌های سرد» را برعهده بگیرند - تماس‌‌‌هایی که برای اولین بار با مشتریان جدید گرفته می‌شود که هیچ اطلاعاتی درباره شرکت و محصولاتش ندارند.

این در حالی است که آنها اطلاعات کارکنان باتجربه را ندارند و فاقد شناخت مناسبی از شرکت هستند. اکثر آنها حتی هنوز یاد نگرفته‌‌‌اند که فروش چگونه صورت می‌گیرد، اما تحقیقات ما نشان می‌دهد که برای یادگیرندگان تطبیقی، تجربه و سابقه اهمیت کمتری دارد. کارکنانی که ژن فروش دارند به سرعت با محصولات آشنا می‌‌‌شوند و قادرند به سرعت بیاموزند و خود را تطبیق دهند.

 نگران نبودید که این مطالعه باعث ایجاد سوالاتی درباره اصلاح نژاد یا نژادپرستی علمی شود؟

می‌‌‌دانستیم که تحقیقات در این حوزه بحث‌‌‌برانگیز می‌شود، اما صنعت آزمایش‌‌‌های ژنتیک خصوصی به سرعت در حال رشد است و دیر یا زود یک تیم تحقیقاتی مطالعه‌‌‌ مشابهی را ترتیب می‌‌‌داد یا شرکت‌ها خودشان شروع به آزمایش در این حوزه می‌‌‌کردند. ما فکر کردیم که اگر از یک منظر عینی شروع کنیم، می‌توانیم فرصتی فراهم کنیم که مدیران با حساسیت نسبت به پیامدهای اخلاقی این پدیده، از این داده‌‌‌ها به نفع سازمانشان استفاده کنند.

منبع: HBR