چگونه تضاد منافع اعضای اکوسیستم، به شکست شرکت‌های بزرگی مثل شارپ منجر می‌شود؟
غلبه بر موانع طراحی اکوسیستم سازمانی
طراحی یک اکوسیستم (یا به اصطلاح اکوسیستم سازمانی) روی کاغذ مزایای فراوانی دارد. این مدل فرصت بهره‌‌‌گیری از صرفه‌‌‌های اقتصادی ناشی از مقیاس و همچنین بهره بردن از منابع و قابلیت‌‌‌های شرکای بیرونی (استعدادها، فناوری و دانش) را به شرکت می‌دهد تا از این طریق نوآوری‌‌‌هایی داشته باشند که با ظرفیت‌‌‌های محدود درونی در دسترس نبودند.
با این حال، طبق پژوهشی از دانشگاه ام‌‌‌آی‌‌‌تی آمریکا، بیشتر اکوسیستم‌های سازمانی در عمل به وعده‌‌‌هایشان ناکام می‌‌‌مانند. در مطلب ۱۲ اردیبهشت، عنوان کردیم که هماهنگی در اکوسیستم، نقشی حیاتی در سرنوشت آن دارد. به طور خلاصه، صحبت از سه انتخاب استراتژیک برای تضمین موفقیت اکوسیستم شد. نخست، مدیران باید یک هدف روشن برای اکوسیستم خود تعیین کنند. دوم، آنها باید مناسب‌‌‌ترین استراتژی را از بین گزینه‌‌‌های فراوان برای رسیدن به آن هدف انتخاب کنند. و مورد تعیین‌‌‌کننده سوم، مجموعه انتخاب‌‌‌ها در طراحی اکوسیستم است که در این مطلب به آن می‌‌‌پردازیم؛ به این معنا که شرکت‌ها از بین ساختارها و منابع مختلف، چگونه طراحی اکوسیستم خود را انجام دهند که به بیشترین توانایی برای اجرای ایده‌‌‌آل استراتژی انتخابی برسند. مهم نیست که چگونه زمان صرف هدف‌‌‌گذاری و برنامه‌‌‌ریزی اکوسیستم کرده باشید، تا زمانی که پیاده‌سازی و اجرای خوبی نداشته باشید، خطر شکست شما را تهدید می‌کند.
کدام ساختار اکوسیستمی؟
سومین گام برای داشتن یک اکوسیستم موفق، انتخاب ساختار مناسب آن است. ساختار ترکیبی از مولفه‌‌‌های سازمانی (می‌توان آن را منابع سازمانی هم نامید) به شکلی است که امکان دستیابی به هدف اکوسیستم از طریق استراتژی انتخابی مهیا شود. ساختار (یا طراحی) اکوسیستم را نیز مانند هر شکل سازمانی دیگری می‌توان از نظر سرمایه انسانی موردنیاز (مانند مهارت‌‌‌ها، دانش و رفتار)، سرمایه اجتماعی (مانند روابط، شبکه‌‌‌ها، روش‌های اجتماعی تبادل) و سرمایه سازمانی (مانند فرآیندها، فرهنگ و ساختاری که در آن دانش نمود بیرونی می‌‌‌یابد) بررسی کرد. ما مولفه چهارمی به نام سرمایه فناوری به این فهرست اضافه می‌‌‌کنیم. سرمایه فناوری شامل ارزش مجموع فناوری‌‌‌ها شامل سیستم‌های فناوری، هوش مصنوعی، محاسبات ابری و... می‌شود. چالش مدیران این است که هیچ طراحی ثابتی وجود ندارد که مناسب تمام اهداف باشد. استراتژی‌‌‌های متفاوت اکوسیستم، نیازمند انواع مختلفی از ساختارهاست. البته که برخی ویژگی‌‌‌های فردی مانند مهارت‌‌‌های فنی و دانش عملی برای هر صنعت و هر زمینه‌‌‌ای ارزشمند است. با این حال، اکوسیستم‌های مختلف نیازمند مهارت‌‌‌ها، صلاحیت‌‌‌ها و رفتارهای خاصی هستند. این موضوع در مورد میزان نزدیکی شبکه و فناوری‌‌‌های موردنیاز برای پشتیبانی و هماهنگی آنها نیز صحت دارد.
هر چهار نوع سرمایه برای انواع اکوسیستم‌ها اهمیت دارند ولی میزان اولویت آنها بر اساس نیاز اکوسیستم به باز بودن یا ادغام افقی، کم و زیاد می‌شود. لازم به توضیح است که ادغام افقی هنگامی اتفاق می‌افتد که یک شرکت، کسب و کار دیگری را که در یک صنعت مشابه فعالیت می‌کند می‌خرد و با هم ترکیب میشوند. ادغام عمودی هم هنگامی اتفاق می‌افتد که یک شرکت، کسب و کار بالادستی (تامین‌کننده) یا پایین‌دستی (مشتریان) خودش را می‌خرد.
سرمایه انسانی: اکوسیستم‌های افقی بسته در سازمان‌های تحت مطالعه ما، مانند اکوسیستم همکاری استراتژیک آی‌‌‌بی‌‌‌ام (IBM) روی سرمایه‌‌‌های انسانی تاکید زیادی داشتند. آنها بر رفتار و روابط کلیدی مدیران خود در تمام سطوح متکی بودند تا از این طریق همکاری‌‌‌های استراتژیک شکل بگیرد و منجر به ارائه محصولات/خدمات جدید به بازار شود. در همکاری افقی، خودمختاری بیشتری برای اعضای اکوسیستم در نظر گرفته می‌شود. به همین دلیل، سرمایه انسانی آنها اهمیت زیادی دارد. البته هر اکوسیستم بر اساس شرایط و نیازهای خود باید مشخص کند که چه نوع سرمایه انسانی و چه مهارت‌‌‌ها و دانش و رفتارهایی نیاز دارد.
سرمایه اجتماعی: توسعه سرمایه اجتماعی یکی از اولویت‌‌‌های اکوسیستم‌های باز و افقی است؛ چرا که از طریق ارتباطات و همکاری بین تیم‌‌‌های کاری و اعضای مختلف اکوسیستم است که ایده‌‌‌پردازی و نوآوری‌‌‌های متعدد را شاهد خواهیم بود. به عنوان مثال، موفقیت اولیه گروه داروسازی سوسی (Sosei) در ورود به همکاری باز افقی و ایجاد یک اکوسیستم نوآوری در بریتانیا به دلیل ارتباطات و آشنایی بنیان‌گذاران آن با دانشمندان محلی بود. در اکوسیستم نوآوری تراشه‌‌‌های آرم (ARM) نیز هزاران شریک مختلف وجود دارند که با همکاری، نوآوری و از‌خودگذشتگی، ایده‌‌‌هایشان را در اختیار ۷۰۰۰ نیروی کار کل اکوسیستم قرار می‌دهند.
سرمایه سازمانی: اکوسیستم‌های عمودی بسته بیشتر بر سرمایه‌‌‌های سازمانی تکیه دارند (مانند عملکرد داده، فرآیندهای واضح و پارامترهای تعریف‌‌‌شده) تا بهره‌‌‌وری خود را بالا ببرند.
در این اکوسیستم‌ها، ادغام عمودی از طریق مکانیزم‌‌‌های کنترل سلسله‌‌‌مراتبی به دست می‌‌‌آید. این اکوسیستم‌ها یک محصول/خدمت نهایی باکیفیت، بهره‌‌‌وری و قابلیت اتکای بالا تولید می‌کنند و تمام اعضای اکوسیستم باید همراستا با این اهداف باشند. اکوسیستم پرداخت شرکت ان‌‌‌تی‌‌‌تی دیتا (NTTD) در ژاپن نمونه‌‌‌ای از این اکوسیستم‌هاست که ۳۵ سال مشغول خدمات پرداخت غیرپولی است و با شرکا و مشتریان فراوانی همکاری دارد.
سرمایه فناوری: اکوسیستم‌های عمودی باز بیش از همه متکی بر توان فناوری خود بودند و اغلب شامل بسترهای دیجیتالی می‌‌‌شدند. در این اکوسیستم‌ها، صدها و هزاران عضو وجود دارند که هدف همگی افزایش تجربه مشتری است. اغلب روابط اعضا با هسته اکوسیستم است. اگر روابط و تعاملاتی هم بین اعضا وجود داشته باشد، به شکل تعاملات و تراکنش‌‌‌های ریز است که نیاز به فناوری بالایی دارند.
مشاهده می‌‌‌کنید که در اکوسیستم و برای هر هدف، نوع خاصی از سرمایه اهمیت بیشتری دارد. حتی در هر دسته از سرمایه نیز نیازها و مولفه‌‌‌های مختلفی می‌توان تعریف کرد. البته که در نهایت، هر اکوسیستم به هر ۴ نوع سرمایه نیاز دارد تا مکمل یکدیگر باشند و ابزاری برای اجرای استراتژی شوند. اما ترکیب مناسب آنها باید مشخص شود.
چالش‌‌‌های هماهنگی اکوسیستم
در پیاده‌سازی و فرآیندهای اجرایی اکوسیستم‌ها، چالش‌‌‌های گوناگونی در مسیر هم‌‌‌ترازی و هماهنگی بروز می‌کند که مدیران نیازمند آگاهی از آنها هستند.
۱- ناهماهنگی یک ریسک دائمی است
نخست، باید به ریسک دائمی ناهماهنگی توجه داشت. اکوسیستم‌ها، پیچیده‌‌‌ترین شکل از کار سازمانی هستند. این موضوع یک مزیت و البته همراه با ریسک ناهماهنگی است. اکوسیستم‌ها شامل اجزای متحرک فراوان و به‌‌‌ویژه اعضای بیرونی با منافع گوناگون میشوند. این تنوع و تکثر بسیار بیشتر از سازمان‌های سنتی سلسله‌‌‌مراتبی است که بر همرنگی و انسجام فرهنگی تمرکز دارند. آشتی دادن بین منافع و فرضیات متضاد شرکت‌های همکار در یک اکوسیستم و حفظ انسجام بین آنها یکی از چالش‌‌‌ها در مدیریت اکوسیستم‌هاست. البته که در اکوسیستم‌های باز و به شدت تعاملی، امکان چنین ناهماهنگی‌‌‌هایی بیشتر است. مثالی از ناهماهنگی در اکوسیستم، مربوط به شرکت الکترونیک شارپ (Sharp) است. آنها بازیگری بزرگ در محیط بین‌الملل بودند و به تولید محصولات الکترونیک نوآورانه و باکیفیت مانند تلویزیون و رادیو شهرت داشتند. شارپ یک اکوسیستم نوآوری ایجاد کرده بود ولی نتوانست با سرعت رشد فناوری‌‌‌ها هماهنگ شود. تضاد منافع اعضای اکوسیستم از یکسو و ساختار سازمانی سنتی آنها (که تناسبی با اکوسیستم باز نوآوری نداشت) عامل شکستشان شد. در نهایت نیز، مجبور شدند در سال ۲۰۱۶ پیشنهاد خرید شرکت توسط یکی از رقبا را قبول کنند.
۲- برخی از انواع اکوسیستم‌ها سخت‌‌‌تر هماهنگ میشوند
مدیریت اکوسیستم‌ها ساده نیست ولی برخی استراتژی‌‌‌ها چالش‌‌‌برانگیزتر هستند. یافته‌‌‌ها نشان می‌دهد، بازترین و افقی‌‌‌ترین اکوسیستم‌ها، سخت‌‌‌تر از بقیه هماهنگ میشوند. البته که به دلیل سخت‌‌‌تر بودن آن برای کپی‌‌‌برداری یا تقلید رقبا، مزیت‌‌‌های بیشتری را نصیب اعضا می‌کنند. به همین دلیل، توان مدیریتی برای هماهنگ‌‌‌سازی چنین اکوسیستم‌هایی و حفظ توازن و عملکرد آن، به خودی خود تبدیل به یک مزیت رقابتی می‌شود. تصور غالب از هماهنگ‌‌‌سازی استراتژیک سازمان‌ها، شباهت آنها با بدن یا ارگانیسم‌‌‌های زنده است. در این موارد، یک ثبات کلی وجود دارد و در صورت بروز یک چالش یا تغییر، مدتی تلاطم مشاهده خواهیم کرد. سپس همه چیز دوباره آرام و هماهنگ می‌شود. در اکوسیستم‌ها، بنا بر تعریف و طراحی، عملا با تغییر مستمر مواجه هستیم و فرصت خاصی برای هماهنگی مطلق و رسیدن به یک نظم همیشگی وجود ندارد. این موضوع در مورد اکوسیستم‌های بازتر و ادغام افقی بیشتر مشاهده می‌شود و کار مدیریت‌‌‌شان را دشوار می‌کند.
۳- برخی شرکت‌ها به بیش از یک اکوسیستم نیاز دارند
یکی از چالش‌‌‌های کلیدی دیگر، اداره همزمان چند اکوسیستم است که گاهی تفاوت ساختاری و هدف با یکدیگر دارند. ممکن است یک اکوسیستم برای تولید کارآی محصولات در کوتاه‌‌‌مدت فعال باشد و یک اکوسیستم دیگر برای نوآوری و رشد در بلندمدت. این کار برای اجتناب از فدا کردن یکی از دو هدف کارآیی و انعطاف‌‌‌پذیری انجام می‌شود و شرکت‌ها می‌توانند از طریق دو اکوسیستم، همزمان هر دو هدف را دنبال کنند.
آی‌‌‌بی‌‌‌ام یک شرکت با دو اکوسیستم است. آنها ضمن تلاش برای رسیدن به نوآوری و توان رقابت بلندمدت (از طریق یک اکوسیستم باز و افقی)، همچنان کارآیی و سودآوری محصولات خود از طریق اکوسیستم بسته و عمودی را دنبال می‌کنند. تویوتا شرکت دیگری با دو اکوسیستم است. آنها به تولید ناب بدون انبارداری شهرت دارند و این کار را از طریق مدیریت دقیق و ایجاد هماهنگی کامل با اعضای اکوسیستم عمودی و بسته خود محقق کرده بودند. با این حال، تویوتا یک اکوسیستم افقی و باز دیگر (Woven City) برای تمرکز بر اهداف و رشد بلندمدت خود ایجاد کرده است. این کار نیازمند توان مدیریتی رهبر اکوسیستم برای پیش بردن استراتژی‌‌‌های متفاوت و در حال تغییر است. ضمن آنکه باید مانع از آسیب به انسجام ساختار و هماهنگی اکوسیستم‌ها شوند.
۴-اکوسیستم‌ها باید به دفعات لازم هماهنگ شوند
واضح است که حتی در صورت رسیدن به یک هم‌‌‌ترازی و نظم بالا در اکوسیستم، نیاز به باز بودن و ادغام آنها باعث تغییر مستمر اهداف می‌شود. معرفی فناوری‌‌‌های جدید، تغییرات بازار، تغییر سلیقه مشتریان یا سیاست‌‌‌های رقبا منجر به تلاطم جدیدی در اکوسیستم می‌شود. به همین دلیل، هماهنگ‌‌‌سازی و هم‌‌‌ترازی اکوسیستم نه وظیفه‌‌‌ای برای یک‌‌‌بار بلکه گاه دائمی است.
شرکت تاکدا (Takeda) که زمانی رویکرد تحقیق و توسعه درونی داشت، در سال ۲۰۱۰ به همکاری‌‌‌های تحقیق و توسعه بازتر و افقی روی آورد تا با نیازهای در حال تغییر هماهنگ بماند. همان‌طور که گفته شد، هر قدر یک اکوسیستم از ساختارهای سازمانی سنتی که متمرکز و سلسله‌‌‌مراتبی بودند، فاصله بیشتری داشته باشد، هماهنگی آن دشوارتر می‌شود. در نهایت نیز ممکن است نیازمند یک هماهنگ‌‌‌سازی نسبی دائمی باشد. با این حال، اهداف و استراتژی‌‌‌های اکوسیستم، نوع آن و شیوه و دفعات هماهنگ‌‌‌سازی آن را دیکته می‌کنند.
منبع: European Business Review
