نفوذ ؛ مهارت غایی کسب و کار

بازارهای پویا، به طیف گسترده و گیج‌‌‌کننده‌‌‌ای از مهارت‌‌‌ها و هوشمندی‌‌‌ها نیاز دارند و بنابراین پاسخ به این سوال در زما‌‌‌ن‌‌‌های مختلف، متفاوت است. فضای کار هم اهمیت دارد. یک‌سری مشاغل خاص نیازمند مهارت‌‌‌هایی هستند که اصلا به کار مشاغل دیگر نمی‌‌‌آید. برای افرادی که در حوزه مالی کار می‌‌‌کنند، تسلط بر ترازنامه یک مهارت ضروری است، اما این مهارت به کار آتش‌‌‌نشان‌‌‌ها نمی‌‌‌آید. با این حال، صرف نظر از نوع شغل یا اینکه شرکت شما در کجای دنیا واقع شده، در لیست آرزوهای کارفرماها یک مهارت ثابت دیده شد: نفوذ.

چنین نظرسنجی‌‌‌هایی نشان می‌‌‌دهند که «نفوذ» چه نقش مهمی در محیط کار ایفا می‌‌‌کند. پیشرفت کردن و پذیرش تغییر، بدون نفوذ دشوار است. نفوذ می‌تواند یک ایده روتین یا یک درخواست نادیده گرفته‌شده را به یک چشم‌‌‌انداز جذاب تبدیل کند.  اما نفوذ داشتن کار ساده‌‌‌ای نیست. بیشتر چیزهایی که در مورد شیوه نفوذ داشتن بر دیگران و متقاعد کردنشان یاد گرفته‌‌‌ایم، در تئوری خوب به نظر می‌‌‌رسند، اما در عمل فرق دارند. به‌عنوان مثال، این شعار سازمانی آشنا را در نظر بگیرید که «همه تصمیم‌‌‌ها بر اساس شواهدی از نتایج مالی قوی یک پروژه گرفته می‌‌‌شوند». این شعار هم اطمینان‌‌‌بخش و هم ارزشمند است. اما خیلی از ما تجربه ناامیدی از رد شدن یک طرح پیشنهادی را داشته‌‌‌ایم که بر اساس آمار و ارقام قابل اطمینان مالی ارائه شده بود. وقتی قرار باشد دیگران را متقاعد کنیم، صرفا داشتن یک پروژه خوب در دستمان کافی نیست. چرا؟ چون داشتن یک پروژه خوب، مساوی با ارائه خوب آن نیست.

چطور می‌توان پروژه را خوب ارائه داد؟ یک روش این است که همه قوانین نفوذ داشتن را بدانید و فقط به قوانین دیکته‌شده بر اساس منطق، مالی و سیاست‌‌‌های شرکت اکتفا نکنید.

چهل سال پیش، رابرت چالدینی در کتاب «روان‌شناسی نفوذ – هنر متقاعد کردن دیگران» هفت اصل را معرفی کرد که فراتر از دلایل و منافع اقتصادی فردی، دیگران را متقاعد می‌‌‌کنند به درخواست‌‌‌ها «بله» بگویند.

۱- مقابله‌به‌مثل

کودکانی که آخر هفته‌‌‌ها به رستوران‌‌‌های مک‌‌‌دونالدز در بوگوتا، کلمبیا می‌‌‌روند، می‌‌‌دانند بعد از لذت بردن از بسته‌‌‌های «هپی میلز» و بازی کردن با کودکان دیگر، یک تجربه لذتبخش نهایی دیگر در انتظارشان است: وقتی می‌‌‌خواهند از رستوران خارج شوند، از پرسنل یک بادکنک قرمز هدیه می‌‌‌گیرند. این بادکنک‌‌‌ها به کسب‌وکار آنها کمک می‌‌‌کند. کودکان شاد یعنی والدین شاد و این والدین شاد دوباره به رستوران برمی‌‌‌گردند و فروش بالا می‌‌‌رود. بنابراین وقتی پیشنهاد شد این سیاست تغییر کند، بی‌‌‌میلی مدیران قابل درک بود.

پیشنهاد تغییر خیلی ساده بود. قرار شد به جای موقع خروج، بادکنک‌‌‌ها موقع ورود به خانواده‌‌‌ها داده شود. دلیل این تغییر کوچک و بی‌‌‌هزینه که می‌تواند تفاوت بزرگی ایجاد کند، به مقابله به مثل برمی‌‌‌گردد. مردم خود را موظف می‌‌‌دانند که خدمات، هدیه یا لطفی را که دریافت می‌‌‌کنند، جبران کنند. بادکنکی که موقع خروج از رستوران به کودک داده می‌شود، در واقع پاداشی است برای بازدید از آن رستوران. اما بادکنکی که موقع ورود داده می‌شود، حکم هدیه را دارد. و به عنوان یک قانون اجتماعی، وقتی تو چیزی به من می‌‌‌دهی، من باید لطفت را جبران کنم.

این موضوع برای هر کسی که می‌‌‌خواهد دیگران را متقاعد کند یک درس است. اگر می‌‌‌خواهید دیگران به شما کمک کنند، ابتدا خودتان در کمک کردن پیش‌‌‌قدم شوید. و اگر می‌‌‌خواهید دیگران به شما اعتماد کنند، اول شما به آنها اعتماد کنید.

۲- علاقه‌‌‌مندی

افراد ترجیح می‌‌‌‌‌‌دهند به آنهایی که دوستشان دارند پاسخ مثبت بدهند. با اینکه در دوست داشتن، فاکتورهای زیادی دخیلند، اما یکی از این فاکتورها برجسته‌‌‌تر از بقیه است: اشتراکات.

در یک آزمایش، از مدیران خواسته شد در مورد یک قرارداد مهم مذاکره کنند. به نیمی از آنها گفته شد «وقت طلاست» و باید هر چه سریع‌‌‌تر کار را یکسره کنند. به نیمی دیگر گفته شد قبل از مذاکره، دقایقی را صرف پیدا کردن اشتراکات با طرف مقابل کنند و با او ارتباط بگیرند.

 این سرمایه‌گذاری اجتماعی نتیجه داد. مدیرانی که اشتراکات را پیدا کرده بودند، به دستاوردهای خیلی بهتری در مذاکره رسیدند.

این موضوع به‌‌‌ویژه در ارتباطات اینترنتی اهمیت بیشتری دارد. بعد از پاندمی کرونا، دورکار شدن، چالش‌‌‌های زیادی را در میزان نفوذ افرادی که به صورت مجازی با هم کار می‌‌‌کردند، ایجاد کرد.

مطالعات این‌چنینی‌ به شکل مفیدی یادآوری می‌‌‌کنند که در پس صفحه‌‌‌ای از پیکسل‌‌‌ها، یک انسان نشسته که انگیزه‌‌‌هایش برای ارتباط برقرار کردن، مثل ماست.

۳- اتحاد

مارک لوین، روان‌شناس اجتماعی، از طرفداران تیم منچستر یونایتد لحظاتی بعد از گفت‌‌‌وگو در مورد تیم مورد علاقه‌‌‌شان، درخواست می‌‌‌کرد به یک دونده مصدوم کمک کنند. اگر پیراهن آن دونده همرنگ پیراهن منچستر بود، تمایل آنها به کمک کردن بیشتر بود. و این احتمال، در صورتی که آن فرد بیچاره رنگ دیگری پوشیده بود، کم می‌‌‌شد. آزمایش مارک، قدرت هویت مشترک را نشان می‌‌‌دهد و اینکه چطور وقتی از کسی درخواست می‌‌‌کنیم که یک نقطه مشترک با او داریم، احتمال بله گفتنش بیشتر است. نه به این دلیل که درخواست‌‌‌کننده و درخواست‌‌‌شونده شبیه هم هستند، بلکه چون طرف مقابل یکی از خودمان است.  افرادی که در متقاعد کردن موفق هستند، اهمیت اتحاد را می‌‌‌دانند و قدم‌هایی در جهت پررنگ کردن آن برمی‌‌‌دارند. اما در موقعیت‌‌‌هایی که موضوع برای اتحاد داشتن وجود ندارد چه؟ مثل محیط‌‌‌های کاری پرتنوع.

 در اینجا توصیه‌‌‌ای که به مدیران می‌شود این است که بر دو موضوع متمرکز باشند.

اول، دائما تماس برقرار کنند. برای اینکه بر دیگران نفوذ داشته باشید، باید مرتب جلوی چشمشان باشید. دوم، ایده‌‌‌ها را هماهنگ‌‌‌سازی کنند. به جای اینکه پروژه‌‌‌ها و طرح‌‌‌های پیشنهادی را در انزوا تولید کنید و پرورش دهید، آنها را به صورت مشارکتی پیش ببرید. همچنین به جای بازخورد، به دنبال مشاوره گرفتن باشید. وقتی بازخورد می‌‌‌خواهید، معمولا با یک انتقاد مواجه می‌‌‌شوید. اما وقتی مشاوره می‌‌‌خواهید، انگار طرف مقابل شریک شماست و خودش را با شما متحد می‌‌‌بیند.

۴- اقتدار

وقتی افراد از چیزی مطمئن نیستند، بیرون از خودشان به دنبال راهنمایی می‌‌‌گردند. کارشناسان معتبر و آگاه، در اینجا به کمک می‌‌‌آیند، اما نحوه معرفی شدنشان مهم است. چند سال پیش، یک بررسی نشان داد که تیمی از کارگزاران ملک در لندن، چطور با نشان دادن تخصص و اعتبار خود به مشتریان، قبل از ملاقات با آنها، به دستاورد رسیدند. تعداد قراردادهایی که آنها امضا کردند، ۱۵‌درصد افزایش یافت.

در دوران پاندمی، این ایده در جلسات آنلاین خودش را به خوبی نشان داد. در تماس‌‌‌هایی که در برنامه‌‌‌های زوم و تیمز برقرار می‌‌‌شد، متخصصان یک شرکت مشاوره مالی، با ارائه مدارک تخصصی که دریافت کرده بودند در کنار اسمشان، توانستند مشاوره‌‌‌ها و ارجاعات بیشتری بگیرند.

۵- تایید اجتماعی

فرض کنید یک رستوران دارید و می‌‌‌خواهید مشتریان بیشتری را متقاعد کنید که نوعی دسر را سفارش بدهند تا فروش شما افزایش پیدا کند. چه کار می‌‌‌کنید؟ یک استراتژی بدون هزینه و کاملا اخلاقی این است که در منو، کنار این دسر بنویسید: «این محبوب‌‌‌ترین دسر ماست.»

مطالعات متعدد نشان داده‌‌‌اند که این پیام صادقانه می‌تواند فروش را تا ۱۸‌درصد افزایش دهد. دلیلش به اصل «تایید اجتماعی» برمی‌‌‌گردد. افراد معمولا وقتی می‌‌‌خواهند کاری انجام دهند، چشمشان به رفتار کسانی است که شبیه خودشان هستند. تایید اجتماعی، به تبلیغ دسر در رستوران محدود نمی‌شود. مطالعات نشان داده که افراد وقتی خودشان را با دیگران مقایسه می‌‌‌کنند، بیشتر به رفتارهایی در جهت کاهش مصرف انرژی، پرداخت به‌‌‌موقع مالیات، و پایبندی به وقت‌‌‌ دکتر، تمایل نشان می‌‌‌دهند.

۶- تعهد و ثبات

بیشتر افراد، به خاطر فشارهای فردی به ارزش‌‌‌ها و تعهدات پایبند می‌‌‌مانند؛ به‌‌‌خصوص در مورد کارهایی که داوطلبانه انجام می‌‌‌دهند. برای افراد متقاعدکننده، نکته طلایی این است که با قدم‌‌‌های کوچک شروع کنند.

تعدادی از محققان در لباس مسوولان ایمنی جاده، خانه به خانه سراغ خانوارها رفتند و از آنها خواستند تابلو بزرگی را که روی آن نوشته «با احتیاط رانندگی کنید» جلو خانه‌‌‌شان بگذارند. اما تقریبا کسی قبول نکرد. اما در یکی از مناطق وضعیت متفاوت بود و بیشتر صاحبخانه‌‌‌ها با این درخواست غیرجذاب موافقت کردند. چرا؟

هفته قبل، از همین خانوارها خواسته بودند یک کارت پستال در پشتیبانی از این کمپین، پشت شیشه ماشینشان بگذارند. این اقدام کوچک و داوطلبانه، مثل یک تعهد اولیه عمل کرده بود. وقتی از آنها خواستند در ادامه پشتیبانی از کمپین، تابلو بزرگ‌تری را جلو خانه بگذارند، آنها موافقت کردند، چون درخواست دوم، در ادامه و همراستای تعهد کوچک‌تر آنها بود.

هر فردی که می‌‌‌خواهد برای نفوذ داشتن، تعهدات اولیه را به حمایت‌‌‌های ماندگارتر تبدیل کند، باید سه نکته را در نظر بگیرد. اول، فعالیت‌‌‌ها باید داوطلبانه باشند،

 نه اجباری.  دوم، تعهدات باید کسی را تحت‌تاثیر قرار دهد تا او در راستای آن تلاشی کند و اقدامی انجام دهد. سوم و مهم‌تر از همه، تعهد باید دیگران را در نظر بگیرد.

۷- کمیابی

همه ما نسبت به چیزی که سهم کمتری از آن داریم، حریص هستیم. وقتی می‌‌‌فهمیم یک چیز کمیاب است، تمایل ما به داشتنش بیشتر می‌شود. رفتار مردم در حمله به دستمال‌‌‌های توالت در آغاز پاندمی را به یاد بیاورید.

چند دلیل وجود دارد که می‌‌‌گوید چرا وقتی یک آیتم یا فرصت کمیاب است – چه واقعی باشد و چه شایعه- باعث می‌شود افراد بخواهند بیشترش را داشته باشند. یک دلیل مهم، بیزاری ذاتی ما نسبت به از دست دادن است.

در صنعت خدمات مالی، یک مثال معروف وجود دارد که هم جالب است و هم آموزنده: «ساعت ۴ صبح به یک مشتری زنگ بزنید و بگویید اگر همین الان اقدام کند، یک تخفیف بزرگ می‌گیرد؛ در این صورت آن مشتری را برای همیشه از دست خواهید داد. اما ساعت ۴ صبح به یک مشتری زنگ بزنید و بگویید اگر همین الان اقدام نکند، یک تخفیف بزرگ را از دست می‌‌‌دهد. آن مشتری، همیشه با شما خواهد ماند.»

توجه کنید که در این سناریو، مشتری و پول ثابت هستند. تنها چیزی که تغییر می‌‌‌کند تغییر تمرکز بر دستاورد یا از دست دادن است.

منبع: London Business School