گسترش ذهن، به افراد فرصت ابراز نظر و درک بهتر نقش‌‌‌ها و مسوولیتها را می‌‌‌دهد
مزایای پرورش کنجکاوی در کارکنان
در سال‌‌‌های اخیر درباره چند شرکت شنیده‌‌‌اید که برنامه‌‌‌ای برای بازسازی، بازطراحی و مصون‌‌‌سازی سازمان خود نسبت به تغییرات آینده دارند؟ ما در عصری زندگی می‌‌‌کنیم که بسیاری از سازمان‌ها شروع به چنین تغییراتی کرده‌‌‌اند. آنها از پافشاری روی اصول و دانش قدیمی خود دست برداشته‌‌‌اند و در تلاش هستند تا ذهن خود را بگشایند، انعطاف بیشتری داشته باشند و مرزهای شناخت خود و جهان را گسترش دهند. حرکت در این مسیر، نیازمند پرورش کنجکاوی در سطوح سازمانی، جمعی و فردی است.
کنجکاوی را می‌توان مانند رنسانسی به‌‌‌ویژه در صنایع نوآوری‌‌‌محور مانند داروسازی، فناوری و رسانه دانست. شرکت‌هایی از جمله مرک، نایکی، دیزنی، تارگت، جنرال‌‌‌‌الکتریک، ناسا، نوارتیس، فیس‌بوک، لگو، مایکروسافت و دل متوجه اهمیت کنجکاوی در بین کارکنان خود شده‌‌‌اند و از آن به عنوان یکی از محورها و پیشران فرآیندهای سازمانی خود استفاده می‌‌‌کنند.
برای نوشتن این مقاله، مصاحبه‌‌‌هایی طولانی با برترین الگوهای پرورش کنجکاوی داشتم. همچنین به جست‌‌‌وجوی نظرات مدیران ارشد در صنایع گوناگون پرداختم.
به این موارد، تجربیات شخصی خود از ده‌‌‌ها سال کار اجرایی و مشاوره را هم اضافه کردم.
براساس این پژوهش‌‌‌ها اطمینان یافتم که کنجکاوی می‌تواند یکی از بزرگ‌ترین راهکارها برای نوآوری، انعطاف‌‌‌پذیری و انطباق‌‌‌پذیری سازمان‌ها با تغییرات بی‌‌‌وقفه عصر جاری باشد.
کنجکاوی همچنین در عمل به الزامات قانونی و برای جلوگیری از دلزدگی و فرسودگی کارکنان موثر است. از نظر نوآوری، کنجکاوی می‌تواند منجر به همکاری در کل اکوسیستم کسب و کار به عنوان کلیدی برای ارزش‌‌‌آفرینی و حل مسائل پیچیده شود. با این حال، رسیدن به این مزایا پیش‌‌‌نیازهایی لازم دارد. نخست باید به درکی مشترک و تعریفی استاندارد از کنجکاوی رسید. همچنین موانع پیش‌‌‌رو عبارتند از: تصور کنجکاوی به عنوان یک حواس‌پرتی، بسنده کردن به طرح سوالات مختلف بدون عمل‌‌‌گرایی یا محدود دانستن کارکرد کنجکاوی به برخی حوزه‌‌‌ها مانند طراحی محصول.
سازماندهی کنجکاوی
کنجکاوی یکی از ویژگی‌‌‌های ذاتی انسان است. پژوهشگران نیازهای شناختی انسان مانند کنجکاوی را به اندازه نیازهای روان‌شناختی و نیازهای اجتماعی او مهم می‌‌‌دانند. به عبارتی همان‌طور که نیاز به غذا داریم، نیازمند شناخت محیط و تحولات حال و آینده جهان پیرامون خود هستیم. به دلیل همین میل به شناخت و کشف ناشناخته‌‌‌هاست که رسانه‌‌‌های اجتماعی مورد اقبال قرار گرفته‌‌‌اند و به‌‌‌اصطلاح کلیک می‌‌‌خورند. متاسفانه کنجکاوی ماهیتی دیرفهم و زودگذر دارد. در یک لحظه توجه و علاقه ما به موضوعی معطوف می‌شود و لحظه‌‌‌ای دیگر آن را فراموش می‌‌‌کنیم. خبر خوب آن است که الگوهای موفق سازمانی و مصاحبه‌‌‌های مختلف، چند راهکار مهم برای رسیدن به ارزش‌‌‌آفرینی از طریق کنجکاوی ارائه داده‌‌‌اند.
۱- تغییر ذهنیت باید به تغییر رفتار بینجامد
برخی مدیران تصور می‌‌‌کنند که صحبت کردن یا نوشتن درباره کنجکاوی در چشم‌‌‌انداز و سند ماموریت سازمانی، منجر به تجلی آن در فعالیت‌‌‌های روزمره کارکنان می‌شود. اما واقعیت بسیار پیچیده‌‌‌تر و گاهی غیرخطی است.
نهادینه ساختن کنجکاوی نه به سادگی به معنای اصلاح کارکنان و نه به معنای تشویق آنها به سوال پرسیدن و جست‌‌‌وجوی دیدگاه‌‌‌های متفاوت است. کنجکاوی در نهاد انسان و قابلیتی برای یادگیری و واکنش به تغییرات محیطی است. اقدام و عمل‌‌‌گرایی نتیجه نهایی این ذهنیت است. با این حال رسیدن به آن، نیازمند وظایف شغلی چالشی، مشوق کافی، انگیزه درونی، تجربه و گاهی میزانی از بی‌‌‌ثباتی کنترل‌‌‌شده است. در بسیاری از مواقع نیز ترس و فشارهای کاری مانع از تغییر رفتار کارکنان کنجکاو می‌شود. برای غلبه بر این مانع، ضمن ارائه سطحی از آزادی عمل به کارکنان باید از تنبیه اجتماعی و سازمانی اشتباهات کارکنان اجتناب کرد. در برخی شرکت‌ها حتی کارکنان به اشتباه کردن و درس گرفتن از آن تشویق می‌‌‌شوند و سالانه جوایزی به بهترین اشتباهات داده می‌شود.
۲- اولویت کنجکاوی باید در سیستم‌‌‌ها و فرآیندهای سازمان دیده شود
تفکر گروهی، دانش و باورهای جمعی و آنچه همرنگی با جماعت خوانده می‌شود، از موانع کنجکاوی هستند. برای غلبه بر این موانع می‌توان زمان و رویدادهای خاصی در نظر گرفت. اما نهادینه کردن کنجکاوی زمانی بیشترین نتیجه را خواهد داشت که تبدیل به رویه‌‌‌ای دائمی شود. متناسب‌‌‌سازی سیستم‌‌‌ها و فرآیندهای سازمانی به این دلیل اهمیت دارند. رویه‌‌‌های تصمیم‌گیری، فرآیندهای عملیاتی، مشوق‌‌‌ها و انتخاب و استخدام کارکنان دگراندیش راه‌‌‌هایی برای عبور از رخوت فکری و عملی است. یکی از بهترین راهکارها، افزایش اختیارات کارکنان است. ادغام عمودی وظایف آنها باعث می‌شود شغلی معنادارتر داشته باشند و انگیزه‌‌‌شان افزایش یابد. دیدار با مشتریان و مشاهده نیازهای واقعی و اثر تلاش‌‌‌هایشان بر بهبود زندگی آنها می‌تواند از طریق همدردی و همذات‌‌‌پنداری به افزایش کنجکاوی و انگیزه بینجامد. فراهم‌‌‌سازی امکان تصمیم‌گیری برای آنها نیز به مسوولیت‌‌‌پذیری بیشتری منجر می‌شود.
در نهایت، سازمان‌های بزرگ‌تر، قدیمی‌‌‌تر و موفق گرایش بیشتری به جمود و رخوت دارند. برای آنها می‌توان مدیرانی جوان‌‌‌تر انتخاب کرد یا نیروهایی از بیرون استخدام کرد که به اصطلاح خونی تازه به سازمان تزریق کنند.
۳- کنجکاوی واگیردار است و نیازمند تکرار
در هر فرآیند کوتاه‌‌‌مدت افزایش کنجکاوی مانند جلسات اضطراری حل مساله، جلسه توفان فکری، بازی یا هر فعالیت تیمی دیگری، کنجکاوی و مشارکت افراد به مدت چند ساعت افزایش می‌‌‌یابد. در چنین شرایطی افراد برای صحبت کردن، ابراز عقیده، نظر دادن و بیان مشاهدات و طرز فکر خود توانمند می‌‌‌شوند. ضرب‌‌‌الاجل زمانی، متمرکز ساختن ذهن و تمرکز بر حل یک مساله واقعی باعث کمرنگ شدن سلسله‌‌‌مراتب سازمانی، تردیدها، خودکم‌‌‌بینی، رقابت و سیاست‌‌‌های اداری می‌شود. رویکرد سیستماتیک می‌تواند با تجربیات غیررسمی و ساختار آزاد تقویت شود. این موارد از آنجا مهم است که پس از هر دوره کوتاه کنجکاوی، ذهن و رفتار کارکنان متمایل به ثبات و تثبیت اوضاع می‌شود. به عبارتی حتی در صورت ایجاد یک تغییر و رویه جدید، همان رویه میل به تثبیت و تبدیل به هنجاری جدید دارد. از این رو لازم است که کنجکاوی مانند یک ماهیچه شناختی به طور دائم تمرین داده شود. تمرین، تکرار و تجربه و گسترش کنجکاوی از طریق گام‌‌‌های کوچک (و ترجیحا در فضای امن روان‌شناختی که ترس از شکست و انتقاد وجود ندارد) قادر به نهادینه ساختن و تقویت کنجکاوی در سازمان است.
نتایج عملی برای شرکت‌های موفق
تقویت کنجکاوی و به کار بستن آن، همه کارکنان را تبدیل به متفکران سیستمی یا نوآورانی خبره نخواهد کرد. با این حال، به آنها فرصت ابراز نظر، درک بهتر نقش‌‌‌ها و مسوولیت‌‌‌های خود، ایجاد درک مشترک برای تیم‌‌‌سازی و متعهد نگه داشتن یکدیگر می‌‌‌دهد. با گسترش ذهن، توجه آنها معطوف به آینده می‌شود. در فضای جدید، کارکنان اعتماد بیشتری به سیستم‌‌‌ها و رویه‌‌‌های سازمانی خواهند داشت. و با خود به این نتیجه می‌‌‌رسند که فضای موجود، فرصتی برای رشد و توسعه شخصی، داشتن آزادی برای تجربه و یادگیری و در نهایت اثرگذاری بر جهان پیرامون است. آنها همچنین مزیت مشاهده نتایج عمل خود را به دست خواهند آورد. چنین وضعیتی تحولات سازمانی را انسان‌‌‌محورتر و پایدارتر برای دوره‌‌‌ای طولانی خواهد ساخت.
منبع: European Business Review
