برای حل یک مساله سخت، آن را از نو تعریف کنید

دو فاز چارچوب‏‌بندی مشکلات سازمان

مترجم: منا اختیاری در بخش نخست این مقاله که سه‏‌شنبه گذشته، ۲۶ دی‏‌ماه به چاپ رسید، گفتیم شرکت‌ها به طور عادی هنگام حل مسائل، تلاش زیادی برای بررسی و درک آنها نمی‏‌کنند. اما اگر پیش از شروع حل مساله برای چارچوب‏‌بندی آن زمان اختصاص دهند و آن را از زوایای گوناگون بررسی کنند، به بینش و ایده‏‌های نو می‏‌رسند. این چارچوب‏‌بندی پنج فاز دارد که به آن رویکرد E۵ می‏‌‏‌گوییم. دو فاز آن را که عبارت است از «گسترش» (کنار گذاشتن پیش‏‌فرض‏‌ها) و «بررسی» (کاوش عمیق برای شناسایی علل ریشه‏‌ای مساله) توضیح دادیم و اکنون به شرح فاز سوم و چهارم می‏‌پردازیم.

فاز ۳: همدلی

در این فاز، تمرکز روی ذی‌نفعان است یعنی کارکنان، مشتریان، مراجعان، سرمایه‌گذاران، شرکای زنجیره تامین و سایر گروه‌‌ها که بیشترین ارتباط را با مساله تحت بررسی دارند و بیشترین اثر را از آن می‌‌پذیرند. هدف اصلی درک تلقی آنها از مساله است: چه فکری می‌کنند و چه احساسی دارند؟ چگونه عمل می‌کنند و چه می‌‌خواهند؟

ابتدا تمام گروه‌‌هایی را که چه مستقیم و چه غیرمستقیم به مساله مربوط می‌‌شوند، فهرست کنید. نمایش تصویری شبکه روابط در اکوسیستم سازمان می‌تواند بسیار مفید و موثر باشد. ذی‌نفعان را بر اساس سطح اثرشان و میزان علاقه‌‌شان به مساله اولویت‌‌بندی کنید و تمرکزتان را روی درک نقش‌‌ها، ترکیب جمعیتی، الگوهای رفتاری، انگیزه‌‌ها و اهداف مهم‌تر آنها بگذارید.

حالا برای ذی‌نفعان حیاتی نقشه‌‌های همدلی تهیه کنید.

نقشه همدلی یک قالب چهارقسمتی است با این عناوین: گفته‌‌ها، افکار، احساسات، اعمال. بعد برای جمع‌‌آوری داده‌‌های معتبر و اصیل، مصاحبه‌‌ها و نظرسنجی‌‌هایی را ترتیب دهید. کاربران مختلف مساله را چگونه توضیح می‌دهند؟ درباره‌‌اش چه نظری دارند؟ باورهایشان چه نقشی در این نظر دارد؟

چه چیزهایی را احساس و ابراز می‌کنند؟ چگونه رفتار می‌کنند؟ هرکدام از چهار قسمت نقشه را با یادداشت‌‌های مشاهدات و تعاملاتتان پر و درنهایت، نقشه‌‌های همدلی کامل شده را تجزیه و تحلیل کنید. در دیدگاه ذی‌نفعان به دنبال نقاط درد، مغایرت‌‌ها و الگوها بگردید.

اجازه بدهید به نمونه موردی شرکت امگا برگردیم. تیم در ابتدا اکوسیستم ذی‌نفعانش را مشخص کرد: مشتریان (هم فعلی و هم بالقوه)، شرکای خرده‌‌فروشی و توزیع‌‌کنندگان، واحد تحقیق و توسعه، بازاریابی و فروش، تامین‌‌کنندگان اجزای هدفون، سرمایه‌گذاران و سهامداران، و رقبای جدید و قدیمی. سپس این فهرست را به چند ذی‌نفع کلیدی مرتبط با مساله کاهش فروش محدود کرد: مشتریان، شرکای خرده‌‌فروشی و سرمایه‌گذاران/سهامداران؛ و درنهایت برای نمایندگان هر کدام از این گروه‌‌ها نقشه‌‌های همدلی طراحی کرد.

نقشه همدلی ذی‌نفعان که نشان‌‌دهنده گفته‌‌ها، افکار، احساسات و اعمالشان بود، به ‌‌قرار زیر بود:

  گفته‌‌ها: سارا (مشتری) در رسانه‌‌های اجتماعی از قیمت بالای هدفون مورد علاقه‌‌اش شکایت کرده بود. دیو (خرده‌‌فروش) از موجودی‌‌ محصولات به فروش نرفته و چالش متقاعد کردن مشتریان برای خرید هدفون‌‌های گران‌قیمت ابراز نگرانی کرده بود. الکس (سهامدار) در گردهمایی سالانه سرمایه‌گذاران امگا، عملکرد مالی رو به کاهش و ضعیف امگا را پیش کشیده بود.

  افکار: سارا فکر می‌‌کرد امگا دارد مشتریان وفادار خود را از دست می‌دهد. دیو در حال بررسی بود که همچنان به فروش محصولات امگا ادامه دهد یا سراغ برندهای دیگری برود.

 الکس داشت سبک‌‌سنگین می‌‌کرد که سبد سرمایه‌گذاری‌‌اش را بین شرکت‌های حوزه تکنولوژی مصرفی تقسیم کند.

  احساسات: سارا به‌‌عنوان یکی از مشتریان قدیمی و حامیان برند، احساس می‌‌کرد انگار به او خیانت شده و ناامید شده بود. دیو به خاطر کاهش فروش و تاثیرش بر سودآوری فروشگاهش مضطرب بود. الکس از کاهش ارزش سهام اصلا خوشحال نبود.

  اعمال: سارا به‌رغم اینکه عاشق کیفیت محصولات بود، به دنبال گزینه جایگزین می‌‌گشت. دیو در حال برنامه‌‌ریزی تماسی با امگا برای مذاکره بر سر قیمت و شرایط بود. الکس برنامه داشت در جلسه سهامداران بعدی امگا شرکت کند تا از طریق تیم رهبران شرکت اطلاعات بیشتری به دست بیاورد.

مدیران با تجزیه ‌‌و تحلیل داده این نقشه‌‌ها متوجه شدند که افزایش قیمت تنها دلیل کاهش فروش نبود. مشکل عمیق‌‌تر، عدم‌رضایت مشتریان از نسبت قیمت به کیفیت بود؛ به‌‌ویژه در مقایسه با پیشنهادهای رقبا. این بینش تیم را ترغیب کرد که ببیند چگونه می‌تواند هدفون‌‌ها را با امکانات بیشتری ارتقا دهد، جایگزین‌‌های مقرون‌‌ به ‌‌صرفه‌‌تری عرضه کند و شاید حتی یک مدل خدماتی را در پیش بگیرد.

فاز ۴: ارتقا

این فاز در پی کشف این است که مساله موجود چه ارتباطی با مشکلات سازمانی شدیدتر دارد. این فرآیند، مشابه کوچک‌‌نمایی یک نقشه برای درک موقعیت یک شهر در مقایسه با کل کشور یا قاره است. این دید کلی، مشکلات در هم ‌‌تنیده و پیامدهایشان را نشان می‌دهد.

ما برای تجزیه و تحلیل این قسمت، مدل چهار قابی «لی بولمن» و «ترنس دیل» را پیشنهاد می‌‌کنیم که لنزهای متمایزی را برای بررسی جامع‌‌تر مساله عرضه می‌کند. این مدل متشکل از چهار قاب ساختاری، منابع انسانی، سیاسی و نمادین است.

قاب ساختاری به شما کمک می‌کند ساختارهای رسمی (همچون سلسله‌‌ مراتب قدرت و روابط گزارش‌‌دهی)، فرآیندها (همچون گردش کار) و سیستم‌ها و قوانین و مقررات را بررسی کنید. این قاب کارآیی، هماهنگی و همسویی فعالیت‌‌ها را می‌‌سنجد. قاب منابع انسانی بر افراد، روابط و دینامیک‌‌های اجتماعی تمرکز دارد. این دسته شامل کار تیمی، رهبری سازمانی، انگیزش کارکنان، مشارکت، رشد حرفه‌‌ای و رشد شخصی می‌شود.

در این قاب سازمان به چشم یک اجتماع یا خانواده دیده می‌شود که می‌‌داند استعداد، ارزشمندترین دارایی‌‌اش است. قاب سیاسی به دینامیک قدرت، تعارض منافع، تضادها، ائتلاف‌‌ها و مذاکرات می‌‌پردازد. از این دیدگاه سازمان میدانی است که در آن ذی‌نفعان گوناگون بر سر منابع با هم رقابت می‌کنند و وارد جنگ‌‌های سیاسی می‌‌شوند تا تصمیمات سازمان را تحت‌تاثیر قرار دهند. درک نحوه توزیع، مصرف و مبارزه بر سر قدرت می‌تواند به شما کمک کند.

قاب نمادین بر اهمیت نمادها، آیین‌‌ها، داستان‌‌ها و ارزش‌‌های مشترک در شکل‌‌دهی فرهنگ و هویت گروه تاکید دارد. در این قاب سازمان‌ها همچون تئاترهایی نشان داده می‌‌شوند که به‌‌واسطه اعضایش معنا می‌گیرد.

تیم امگا با استفاده از این مدل، نتایج زیر را در این چهار قاب تولید کرد:

  ساختاری: نگاه عمیق‌‌تر به ساختار شرکت، نشان داد که بین بخش‌‌های تحقیق و توسعه و بازاریابی هماهنگی کافی وجود ندارد که به ارسال پیغام‌‌های متناقضی به مصرف‌کننده منجر شده است. همچنین بر فقدان همکاری مناسب بین این دو بخش تاکید کرد و نیاز به برقراری ارتباطی شفاف و مجذوب‌‌کننده با بازار هدف را برای انتقال ویژگی‌‌ها و مزایای محصولات نشان داد.

  منابع انسانی: این قاب افشا کرد که کاهش فروش و افزایش قیمت‌ها فشار روی تیم فروش را افزایش داده و به روحیه کارکنان آسیب ‌‌زده بود. تیم ناامید و بی‌‌انگیزه نمی‌توانست محصول را به شیوه موثر و کارآمدی تبلیغ کند و همین امر بیرون آمدن از کاهش فروش را سخت‌‌تر می‌‌کرد. امگا متوجه شد تیم فروشش حمایت، آموزش و پاداش کافی را دریافت نمی‌‌کند.

  سیاسی: دریافت کلیدی در این قاب این بود که تیم مالی برای حفظ حاشیه سود شرکت میلی به تایید ارتقای مقام‌‌های گروه فروش نداشت و همین امر آسیب‌‌های روحی بخش فروش را تشدید می‌‌کرد. امگا متوجه شد که برای موفقیت درازمدت شرکت، سرمایه‌گذاری بر توسعه رهبری بخش فروشی که همچنان سودده باشد حیاتی است و باید صریح و بی‌‌پرده به این مشکل بپردازند.

• نمادین: این قاب یک ناهماهنگی ادراکی را برجسته کرد: شرکت بر این باور بود که هدفون‌‌هایش «درجه‌‌یک» هستند، در حالی ‌‌که نظرسنجی مشتریان نشان می‌‌داد به باور آنها هدفون‌‌ها «زیادی گران» بودند. این اختلاف عقیده زنگ خطری بود که نشان می‌‌داد، برندینگ، بازاریابی و استراتژی‌‌های قیمت‌گذاری که همه بر مبنای ارزش مرکزی «کیفیت برتر» پیش‌بینی می‌‌شدند، دیگر مورد توجه مشتریان قرار نمی‌‌گرفتند. امگا متوجه شد که توجه خیلی کمی به تضمین کیفیت و عملکرد اختصاص داده بود.

فاز پنجم و نتیجه‌‌گیری نهایی را در بخش پایانی این مطلب بررسی خواهیم کرد.

منبع: HBR