اگر مشکل او با فرد دیگری است، از او بخواهید با آن فرد همدلی کند. یک راه این است که در مورد مقاصد مثبت آن فرد، سوالاتی را مطرح کنید.

گفت‌‌‌وگوی درست:

- دارا: در رفتار بد رامونا، چیز مثبتی وجود دارد؟ می‌‌‌دانم رفتارش آزاردهنده و گاهی همراه با بی‌‌‌احترامی است. بدون اینکه بخواهم اثر این رفتار بد را کم کنم، آیا نکته‌‌‌ مثبت، مفید یا ارزشمندی در آن هست که به تیم اضافه شود؟

- بن: نه، رفتار او سمی است.

- دارا: اگر از رامونا بپرسید با تهاجمی صحبت کردن در جلسات، می‌‌‌خواهد چه دستاوردی داشته باشد، فکر می‌‌‌کنید پاسخش چه باشد؟

- بن: {بعد از یک مکث طولانی}احتمالا سعی می‌‌‌کند ما را نسبت به خطراتی که در نظر نگرفته‌‌‌ایم، آگاه کند.

یا می‌توانید بپرسید یک هدف مثبت و مفید چه می‌تواند باشد. گفت‌‌‌وگوی درست:

- بن: نه، رفتار او سمی است.

- دارا: می‌‌‌فهمم چه می‌‌‌گویی. اما وقتی به رفتار رامونا نگاه می‌‌‌کنی، مثبت‌‌‌ترین نتیجه‌‌‌ای که می‌توانی از آن بگیری چیست؟ اگر انگیزه‌‌‌های او کاملا فداکارانه است و او فقط به تیم اهمیت می‌‌‌دهد، سعی دارد به کجا برسد؛ هر چند که رفتارش ناشیانه و آزاردهنده است؟

- بن: خب حدس می‌‌‌زنم می‌‌‌خواهی بگویی که او نمی‌‌‌خواهد با ریسکی غیرقابل پیش‌بینی غافلگیر شود.

دارا بعد از اینکه نکته مثبت رفتار رامونا را تشخیص داد و آن را ناشی از «جسارت» دانست، به تکنیک «پروانه روی دیوار» که در مراحل قبل آموزش داده شد، برگشت و خواهان یک مثال ویژه شد. این تکنیک به آنها امکان می‌‌‌دهد در مورد مفهوم «جسارت» به یک درک مشترک برسند و بن هم واقعا آن را بفهمد.

- دارا: می‌توانی یک مثال برای من بزنی؟

- بن: بله. همه به نوعی می‌‌‌دانند که داده‌‌‌های ارائه ما ناقص هستند، ‌‌‌اما رامونا تنها فردی است که این واقعیت را با صدای بلند به زبان می‌‌‌آورد. هیچ‌‌‌کس دیگری این موضوع را به روی خودش نمی‌‌‌آورد. می‌‌‌دانم که بیان کردن چنین موضوعی ترسناک است، ‌‌‌ چون اعتراف به آن، حداقل یک ماه ما را به عقب می‌‌‌کشاند. باید همه چیز را از اول شروع کنیم و یک شرکت تحقیقات بازار بهتر پیدا کنیم.

بن اعتراف می‌‌‌کند که حتی اگر رامونا همین فردا از شرکت برود، او همچنان هدایتگر تیمی خواهد بود که خوش‌‌‌برخوردی را به عملکرد خوب داشتن ترجیح می‌‌‌دهد و ظرفیت درگیر شدن در تعارض‌‌‌های ثمربخش را نخواهد داشت.

حالا مکالمه‌‌‌ای را می‌‌‌بینیم که طی آن از طرف مقابل خود دعوت می‌‌‌کنید در مورد این فرضیه که مشکل ارائه تنها چیزی است که آنها را از رسیدن به هدفشان بازمی‌‌ دارد، بازنگری کنند:

- دارا: چیزی که فهمیدم این است: حتی اگر رویکرد تهاجمی رامونا، جلوی ایده‌‌‌های خوب دیگر افراد را بگیرد، حذف او از تیم، مسیر خوبی برای رسیدن به عملکرد عالی تیم نیست، چون کسی علاقه ندارد بلند صحبت کند و تفکر گروهی را به چالش بکشد. درست می‌‌‌گویم؟

- بن: بله، حذف رامونا ممکن است همه چیز را بدتر کند. او جسارت زیادی دارد که تیم ما – از جمله خود من – واقعا به آن نیاز داریم.

حالا، بن فهمیده که رفتار رامونا تنها مانع عملکرد خوب تیم نیست. فرهنگ ترس از حرف زدن در تیم، مانع اصلی است. و رامونا می‌تواند یک راه‌حل برای این موضوع باشد.

متاسفانه، ما معمولا جنبه مثبت مسائل را نادیده می‌‌‌گیریم یا انکار می‌‌‌کنیم، چون جنبه منفی آن پررنگ‌‌‌تر و دردناک‌‌‌تر است. ما پتانسیل اثرگذاری مثبت رامونا را نادیده می‌‌‌گیریم، چون رفتار تهاجمی او ناراحت‌‌‌کننده است. فرصتی که اینجا وجود دارد این است که بفهمیم جنبه مثبت وقایع که نادیده‌‌‌اش می‌‌‌گیریم، می‌تواند اثری مثبت و معنادار بر موقعیت داشته باشد.

 فرصت ارتقای سیستم را پیدا کنید

فرصت‌‌‌‌‌‌های ارتقای سیستم زمانی به وجود می‌‌‌آیند که یک مشکل فردی، بر پیشرفتی که یک سیستم یا سازمان بزرگ‌تر پتانسیلش را دارد، سایه بیفکند. با پرسیدن سوالاتی مثل «چطور می‌توانیم این مشکل را به شیوه‌‌‌ای که سیستم بزرگ‌تر را بهبود بخشد حل کنیم؟» می‌توانید از چنین فرصت‌‌‌هایی بهره‌‌‌برداری کنید.

یک استارت‌آپ مهندسی را در نظر بگیرید که مشکل کنترل کیفیت دارد. این شرکت محصولات معیوب صادر می‌‌‌کند و مجبور می‌شود مهندس‌‌‌های خودش را به نقاط مورد نظر بفرستد تا این محصولات معیوب را تعمیر کنند. پاسخ «واضحی» که می‌توان داد این است که پروتکل‌‌‌های کنترل کیفیت، با سختگیری بیشتری اجرا شوند. فرصتی که وجود دارد این است که ببینند فرهنگ حرکت سریع، نمونه‌‌‌سازی و برطرف کردن اشتباه، چطور باید همزمان با بزرگ شدن شرکت، به بلوغ برسد. این شرکت فقط به کنترل کیفیت بهتر نیاز ندارد، بلکه به فرهنگی نیاز دارد که استراتژیک‌‌‌تر، روشمندتر و یکپارچه‌‌‌تر حرکت کند.

وقتی خانواده من به مدت یک سال، از نیویورک به ساوانای گرجستان مهاجرت کرد، من و همسرم الینور، تصمیم گرفتیم وعده‌‌‌های غذایی را در حیاط خلوت زیبای خانه‌‌‌مان صرف کنیم (دستاورد نیروبخش). اما بعد از سه ماه فقط یک بار این اتفاق افتاد. انقدر پرمشغله، خسته یا تنبل بودیم که حال نداشتیم غذا و ظرف و ظروف را از آشپزخانه به باغ بیاوریم و ببریم (مشکل). به جای اینکه مشکل مشغله یا تنبل بودنمان را حل کنیم، رویکردمان این بود که میز غذای بیرون را ۳ متر جابه‌‌‌جا کنیم و به در رو به حیاط آشپزخانه نزدیک‌‌‌تر کنیم (تغییر سیستم). بعد از آن، دیگر همه وعده‌‌‌های غذایی را در حیاط صرف کردیم.

در قسمت بعد، دوباره به بن و رامونا برمی‌‌‌گردیم، چون تیم بن، نمونه‌‌‌ای عالی است از یک موقعیت مثبت در فرصتی منفی و همچنین نمونه‌‌‌ای است قوی از ارتقای سیستم.