تلاش مدیرعامل سانلایف، برای ایجاد توازن بین چابکی کوتاهمدت و دستاورد بلندمدت
اصول ساخت فرهنگ رشد و تحول
اما دیدگاه درازمدت استرین نشان می‌دهد از یافته مهم دیگری کاملا آگاه است. بیش از یک‌‌‌سوم مدیران عامل صنعت بیمه (۳۷ درصد) می‌‌‌گویند اگر شرکتشان با همین روند به کارش ادامه بدهد، ۱۰ سال دیگر از نظر اقتصادی موفق نخواهد بود. او به خاطر داشتن چند سمت ارشد - از جمله مدیرکل امور مالی جهانی از سال ۲۰۱۷ تا ۲۰۲۱ و مدیر عملیات آسیا از ۲۰۱۲ تا ۲۰۱۷- اشراف خوبی به هدف دگردیسی شرکت دارد و حالا جعبه ابزار تحولی را به کار می‌گیرد که شامل استفاده از معاملات برای افزایش قابلیت‌‌‌ها، کارکرد موثرتر در اکوسیستم‌های وسیع‌‌‌تر و پرورش فرهنگی است که بین افراد و تکنولوژی توازن خوبی برقرار می‌کند.
مجله فوربس در پایان هر سال مالی، فهرستی از ۲۰۰۰ شرکت سهامی عام را منتشر می‌کند که بر پایه چند شاخص عمده اقتصادی رتبه‌‌‌بندی شده‌‌‌اند (Forbes Global ۲۰۰۰). سانلایف که در فهرست سال ۲۰۲۳ مجله فوربس رتبه ۲۵۰ را کسب کرد، از یک شرکت بیمه سنتی به موسسه مالی چندملیتی تبدیل شده که با بیش از ۳/ ۱تریلیون دلار دارایی تحت مدیریت حضور پررنگی در مدیریت دارایی دارد.
اولویت‌‌‌های اخیر استرین شامل گسترش پراکندگی سانلایف، توسعه سهمش در بازار و قطع فعالیت‌‌‌های سرمایه‌‌‌بر آن است. او در سال ۲۰۲۲ ناظر فرآیند دومین تملک بزرگ شرکت تا به حال بود: خرید شرکت دنتاکوئست، تامین‌‌‌کننده خدمات دندانپزشکی آمریکا، به قیمت ۵/ ۲ میلیارد دلار. علاوه بر آن، با ارائه‌‌‌دهندگان خدمات درمانی آمریکا و کانادا به توافق رسیده تا خدمات بالینی بیشتری به مشتریان ارائه دهد و به‌‌‌واسطه قرارداد با بانک‌ها (بازار بیمه‌‌‌ای جهانی با مدل کسب و کاری بیزنس به بیزنس به مصرف‌کننده (B۲B۲C) که در آن بانک‌ها خدمات بیمه‌‌‌گذار را مستقیما بین مشتریانشان توزیع می‌کنند) قدم بزرگی در آسیا برداشته است. پیش‌بینی می‌شود این بازار تا سال ۲۰۳۱ به ارزش ۸/ ۱ تریلیون دلار برسد. استرین به‌‌‌عنوان بخشی از یک معامله بزرگ برای فروش شعبه بریتانیای سانلایف و «اسناد مقرری بازنشستگی» (ادغامی از برنامه‌‌‌های عمومی و خصوصی که مقرری فرد بازنشسته یا ازکارافتاده را تامین می‌کند) به گروه فونیکس، پذیرفت که برای بازه‌‌‌ای طولانی همچنان تقریبا ۸ میلیارد دلار دارایی را به نیابت از طرف خریدار مدیریت کند.
استرین اخیرا نشستی با strategy+business داشته و درباره استراتژی‌‌‌اش برای رشد و توسعه گفت‌‌‌وگو کرده است. او در این نشست از نقش کلیدی فرهنگ صحبت کرد که به سانلایف کمک خواهد کرد تا تبدیل به شرکتی چابک‌‌‌تر و دیجیتالی شود؛ شرکتی که به نظر می‌رسد بهترین ویژگی‌‌‌های انسان و ماشین را متحد می‌کند و از تغییرات مختل‌‌‌کننده همچون هوش مصنوعی مولد پیش می‌‌‌ماند.
استراتژی تو در سایه اختلالات اقتصادی قریب‌‌‌الوقوع کنونی همچون تورم و نوسانات نرخ سود چطور تکامل پیدا کرده؟
استرین: اگر وضعیت نرخ سود را در طول یک بازه طولانی در نظر بگیرید، به نظر من نرخ سود امروز طبیعی‌‌‌تر از تمام ۱۰ سال گذشته است. از آن گذشته، برای شرکت‌های بیمه، نرخ سود بالاتر در طولانی‌‌‌مدت به معنای این است که احتمالا از سرمایه‌گذاری‌‌‌هایمان سود بیشتری به دست می‌‌‌آوریم. پس عملا نرخ‌های کنونی حامی مدل کسب و کاری ماست. البته شکی نیست که در کوتاهمدت تاثیراتی بر کسب و کارها خواهد گذاشت. اما ما با توجه به نحوه سازمان‌‌‌دهی کسب‌و‌کارمان- یکی از کارهایی که ما در آن بسیار خوبیم این است که مراقبیم میزان دارایی‌‌‌ها و تعهداتمان باهم هماهنگ باشند- این قابلیت را داریم که در درازمدت تغییرات بازار را جذب و دفع کنیم.
استراتژی رشد و توسعه تو شامل قراردادهای جدید خارج از خاک کانادا می‌شود؛ به‌‌‌خصوص با خریدهای اخیر شرکت در آمریکا و آسیا. در دورانی که پر از عدم‌قطعیت و بی‌‌‌ثباتی است، چطور دست به چنین حرکت‌‌‌های خطیری می‌‌‌زنی؟
رویکرد من به این مساله بر اساس مقیاس است. کانادا را در نظر بگیرید که دفتر مرکزی ما در آن واقع شده؛ این کشور ۴۰ میلیون نفر جمعیت دارد که یک‌‌‌دهم آمریکاست. تعداد مشتریان ما در آمریکا بیشتر از جمعیت کاناداست. پس گسترش ما در آمریکا واقعا مهم بود. آسیا هم به همان اندازه مهم خواهد بود. به همین دلیل، بر اساس اندازه اقتصادهای سراسر دنیا و فرصت‌‌‌هایی که عرضه می‌کنند، گسترش حساب‌‌‌شده و مناسب برای آینده درازمدت هر شرکتی لازم است.
مقیاس داشتن و جهانی بودن واقعا اهمیت دارند. وقتی دیدگاهتان جهانی باشد - شرکت ما مدت‌‌‌هاست که جهانی است- یاد می‌‌‌گیرید که درک فرهنگ بومی کسب‌و‌کارهایتان می‌تواند نتایج مهمی به بار بیاورد.
همان‌طور که خودت گفتی، آسیا بخش بزرگی از نقشه توسعه و رشد توست. چگونه از معاملات استفاده می‌‌‌کنی که به توانمندی‌‌‌های مناسب برسی و با ورود به بازارها و اکوسیستم‌های تازه گسترش بیشتری داشته باشید؟
در حال حاضر ما یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های بیمه طرف قرارداد بانک‌ها در مالزی و فیلیپین هستیم و در طول سه سال گذشته از توانایی‌‌‌هایمان در آن مناطق برای ورود به بازارهای ویتنام، اندونزی و هنگ‌‌‌کنگ استفاده کرده‌‌‌ایم. من خیلی به تحقق اهدافمان در این بازارهای جدید مطمئنم، چون توانستیم آنها را بر پایه شراکت‌‌‌های موفقی که قبلا در مناطق دیگر قاره با بانک‌ها بنا کرده بودیم، بسازیم.
تو قرارداد مشارکت بانکی ۱۵ساله‌ای با بانک «داه‌‌‌سینگ» هنگ‌‌‌کنگ بستی تا تنها عرضه‌‌‌کننده خدمات بیمه عمر ۵۷۰هزار مشتری شعب باشی. این قرارداد را چگونه بستی؟
اولین مذاکرات ما با آنها به سال ۲۰۱۶ برمی‌‌‌گردد. وقتی با مدیرعامل و رئیس هیات‌‌‌مدیره ملاقات کردیم، مشخص بود که یک‌‌‌جور همخوانی فرهنگی قدرتمندی بینمان وجود داشت، اما زمانش مناسب نبود. پس صبوری کردیم و رابطه‌‌‌مان را ساختیم و زمانی که به این باور رسیدیم که به سازگاری فوق‌‌‌العاده‌‌‌ای دست پیدا کرده‌‌‌ایم، دست‌‌‌به‌‌‌کار شدیم تا به‌‌‌سرعت آن را عملی کنیم. این همکاری مثال فوق‌‌‌العاده‌‌‌ای است از اینکه ما توانمندی‌‌‌های مطلوبمان را درک می‌‌‌کردیم. ما می‌‌‌خواستیم قرارداد بانکی را در هنگ‌‌‌کنگ داشته باشیم. تطابق فرهنگی را که بسیار هم ضروری بود درک می‌‌‌کردیم و تمرکزمان را روی این گذاشتیم که در طول یک بازه زمانی طولانی رابطه‌‌‌ای فرهنگی و شراکتی با داه‌‌‌سینگ بسازیم. نظم و انضباط مالی را هم وارد تعاملمان کردیم. ما به‌‌‌عنوان یک شرکت حاضریم صبور باشیم تا همسویی عناصر کلیدی‌‌‌مان را به دست بیاوریم.
جنبه جالب توجه دیگری از قصه رشد تو طرح گسترش حوزه نفوذتان با تملک و سرمایه‌گذاری در اکوسیستم‌های بسیار بزرگی بوده که بیمه نقش مهمی در آن ایفا می‌کند، اما نقش اول نیست؛ مثلا چرا یک شرکت بیمه باید بخواهد مالک مطب‌‌‌های دندانپزشکان باشد؟
خدمات درمانی حوزه‌‌‌ای است که ما به‌‌‌شدت آن را زیر نظر داریم. شرکت دنتاکوئست که به‌‌‌تازگی آن را خریده‌‌‌ایم در ایالات متحده قریب به صد کلینیک دندانپزشکی دارد. در کانادا هم بزرگ‌ترین سرمایه‌گذار شرکتی به نام دیالوگ هستیم که برنامه‌‌‌های رفاه و سلامت مجازی دارد. بخشی از فکر پشت این گسترش در اکوسیستم‌های سلامت و درمان این است که دورنمای ساخت کسب و کار قدرتمندی را می‌‌‌بینیم. خدمات درمانی و مجازی بهتر هم به هدف ما در کمک به مردم برای داشتن زندگی سالم‌‌‌تر ارتباط دارد.
شرکت با بیش از ۳/ ۱ تریلیون دارایی تحت مدیریت در کسبوکار مدیریت دارایی بسیار فراتر از مبدأ بیمه‌‌‌ای‌‌‌اش پیش رفته است. اخیرا هم با خرید سهام حداکثری شرکت ادوایزرز (Advisors Asset Management شرکت مدیریت سرمایه‌گذاری که خدمات مدیریت دارایی و پرتفوی ارائه می‌دهد) واقع در آمریکا، حوزه نفوذتان را گسترش داده‌‌‌اید. می‌توانی برایمان توضیح دهی که رشد و پایداری آن قسمت از کسب و کار را چطور تضمین می‌‌‌کنی؟
اگر به سانلایف نگاه کنید می‌‌‌بینید که نیمی از کسبوکار ما مدیریت دارایی و نیم دیگرش محافظت است. من دیگر مدیریت دارایی را به‌‌‌عنوان یک چیز الحاقی و دیوار به دیوار نمی‌‌‌بینم. مدیریت دارایی یکی از بخش‌‌‌های اصلی هویت ما به‌‌‌عنوان یک موسسه مالی است. مدت‌‌‌هاست تمرکزمان روی این است که پایه دارایی عظیم و توانمندی‌‌‌های دارایی وسیعی بنا کنیم که از مدیریت دارایی صندوق سرمایه‌گذاری مشترک و مدیریت سهام عمومی و درآمد ثابت عمومی گرفته تا دارایی‌‌‌های پایاتری همچون املاک، وام تجاری، زیرساخت و جایگزین‌‌‌هایی همچون حساب پربازده و درآمد ثابت خصوصی را دربر می‌گیرد.
یک مثال برایتان می‌‌‌زنم که ببینید این کار باعث چه همکاری‌‌‌هایی می‌شود. زمانی که داشتیم قسمت بریتانیا را به گروه فونیکس واگذار می‌‌‌کردیم، متوجه شدیم آنها ترازنامه بزرگی دارند؛ اما توانایی‌‌‌های مدیریت دارایی مورد نیاز ما را ندارند. پس شراکت هدفمندی را با آنها ترتیب دادیم که شامل تمام مدیران دارایی ما می‌‌‌شد، از جمله بنتال گرین اوک، شرکت مشاور املاکمان؛ کرسنت، کسب و کار اعتباری بسیار پربازده‌‌‌مان، و زیرساخت تحت نظر اینفرارد (InfraRed Capital Partners).
ما به اینها به چشم مجموعه تمام و کمالی از راه‌‌‌حل‌‌‌های مدیریت دارایی در سراسر این طیف نگاه می‌‌‌کنیم که در زمان‌‌‌های گوناگون قسمت‌‌‌های مختلفی از آنها عملکرد بهتری خواهند داشت. از آن‌‌‌طرف، مشتریان هم درست مثل ما به گروه‌‌‌های گوناگونی برای مدیریت دارایی‌‌‌هایشان احتیاج دارند. همه اینها به دیدگاه ما نسبت به این موضوع برمی‌‌‌گردد که چگونه اتخاذ رویکرد حساب‌‌‌شده‌‌‌ای برای دستیابی به رشد و گوناگونی در محدوده توانایی‌‌‌های مدیریت دارایی‌‌‌مان می‌تواند نتایج درازمدت مثبتی برای کسب‌و‌کارمان به بار بیاورد.
یکی از نتایج کلیدی که از نظرسنجی مدیران عامل ما حاصل شد، اهمیت افراد و فرهنگ در حمایت از برنامه‌‌‌های رشد درازمدت مدیران عامل بود. در استراتژی تو برای سانلایف، از نظر فرهنگی تمرکزت روی چیست؟
یک جنبه کلیدی این است که سعی کنی کاری بکنی افراد بیشتر شبیه یک شرکت دیجیتالی فکر و عمل کنند؛ یعنی بیشتر تمایل به عمل داشته باشند و تمرکزشان روی خروجی باشد. از آن طرف، دانش آی‌‌‌تی بیشتری وارد کسبوکار کنیم و همزمان کاری کنیم که افراد بخش آی‌‌‌تی بیشتر شبیه کسب‌و‌کاری‌‌‌ها فکر کنند. به‌‌‌عنوان نمونه، سه سال پیش زمانی که پروژه سرمایه‌گذاری دیجیتال را آغاز کردیم، اولین و ساده‌‌‌ترین عنصرمان به‌‌‌روزرسانی واحد تکنولوژی بود. اما دومین جنبه که چالش‌‌‌برانگیزتر هم بود این بود که سعی کنیم یک جور چابک‌‌‌تری کار کنیم. برای این کار مفهومی از مدل کاری چابکی به نام «دو در یک جعبه» را برپا کردیم که در آن رهبر کسبوکار و رهبر آی‌‌‌تی وجود دارند که روی خروجی‌‌‌های کوچک‌تری کار می‌کنند. این فرآیند به ما کمک کرده که کار را سریع‌‌‌تر تحویل بدهیم و به مشتری نزدیک‌‌‌تر باشیم. یکی دیگر از جنبه‌‌‌های کلیدی فرهنگ بررسی نحوه تصمیم‌گیری است؛ به‌‌‌خصوص در یک محیط کاری ترکیبی (حضوری/ دورکاری). ما می‌‌‌پرسیم: چگونه می‌توانیم با شناسایی تصمیم‌گیر و مشاوران، تصمیماتمان را کارآمدتر کنیم؟ من می‌‌‌خواهم به‌‌‌جایی برسیم که بدانیم تصمیم‌گیر کیست و زمانی که تصمیمی می‌‌‌گیریم، همه با آن موافق باشیم؛ حتی اگر حمایت ۱۰۰ درصدی تمام آنهایی را که شانس نظر دادن داشته‌‌‌اند، نداشته باشیم. ازآنجا که در حال حاضر دنیا با شتاب در حال تغییر است، اینکه واضح و روشن بدانیم تصمیم‌گیر چه کسی است برایمان بسیار مهم است.
تکنولوژی‌‌‌های جدیدی همچون هوش مصنوعی مولد چه تاثیری بر استراتژی تو برای اینکه بیشتر مثل یک شرکت دیجیتالی عمل کنید دارد؟
ما هفت سال پیش مانده بودیم که باید وارد فضای ابری بشویم یا نه. حالا ۵۰درصد از قدرت شرکت در فضای ابری است. به عقیده من هوش مصنوعی مولد هم فرآیند مشابهی را طی خواهد کرد. همه چیز را متحول می‌کند و به شرکت‌ها اجازه می‌دهد کارشان را سریع‌‌‌تر و ارزان‌‌‌تر انجام دهند. برای ما هم فرصت‌‌‌های فوق‌‌‌العاده‌‌‌ای فراهم خواهد کرد که تجربه بهتر و سریع‌‌‌تری برای مشتریانمان بسازیم. اما هوش مصنوعی صرفا برای کاهش هزینه یا افزایش بهره‌‌‌وری نیست. ما باید آن را با یک فرد حقیقی که با مشتری رابطه برقرار می‌کند، تلفیق کنیم. قاعدتا تکنولوژی باید کاری کند که این رابطه سریع‌‌‌تر و با داده و دانش بهتری از مشتری شکل بگیرد.
تکنولوژی جدید به خلق فرهنگ اختیار دادن و قدرتمندسازی هم ربط دارد. شما می‌‌‌خواهید نوآوری نه فقط در سطح مدیران که در تمام سازمان اتفاق بیفتد. می‌‌‌خواهید افراد به کاری که هر روز انجام می‌دهند و تاثیری که تکنولوژی می‌تواند در بهبود و کارآمدتر کردن آن داشته باشد فکر کنند. ما قصد داریم اول از اینکه در حال حاضر چگونه دارد از هوش مصنوعی استفاده می‌شود و دیگران دارند با آن چه‌‌‌کار می‌کنند یاد بگیریم. بعد آن دانش را در قسمتی از سازمان که تغییر می‌تواند نزدیک‌‌‌تر به مشتری اتفاق بیفتد، جا بیندازیم.
لازمه پایه‌‌‌گذاری یک فرهنگ چابک سازمانی ساخت محیطی است که در آن افراد احساس امنیت کنند که برای امتحان ایده‌‌‌های نو دست به ریسک‌‌‌های کوچک بزنند. دیدگاهت درباره این جنبه از فرهنگ چابک در صنایع سنتی همچون بیمه و مدیریت دارایی چیست؟
بخشی از سبک‌‌‌کاری ما این است که به افراد بگوییم: «اشکالی ندارد شکست بخوریم.» یکی از دلایلی که می‌‌‌خواهیم تصمیمات کوچک‌تری گرفته شوند هم دقیقا همین است. هرچه تصمیم بزرگ‌تر باشد، افراد بیشتری نگران شکست خوردن می‌‌‌شوند. اینکه بتوانیم تصمیمات را تا حدی به سطح مشتری نزدیک‌‌‌تر کنیم که در آن یک شکست در عرض ۲۴ساعت قابل جبران باشد، بسیار بهتر از مدل سنتی است که در آن اجرای یک محصول یک سال طول می‌‌‌کشید و شکست خسارت بسیار بیشتری به بار می‌‌‌آورد. تصمیمات کوچک درصورتی که کاملا درست و بجا نباشند، به‌‌‌راحتی قابل دستکاری و اصلاح هستند. برای خلق فرهنگی که در آن اگر شکست بخوری اتفاق خاصی رخ نداده و عملا بخشی از فرآیندی است که انتظارش را داشته‌‌‌ای، سبک‌‌‌کاری چابک بسیار مهم است.
شما در ۲۸ بازار فعالیت دارید. چگونه با حفظ ایده مدیران محلی قدرتمند که گفتی خیلی مهم است، فرهنگتان را در مقیاس جهانی گسترش می‌‌‌دهید؟
وارد هرکدام از شعب کسبوکار ما در سراسر دنیا که شوید، می‌‌‌بینید که حس و حال سانلایف را دارد. ما زمان جذب نیرو، به‌‌‌خصوص نیروهای ارشد، به این موضوع که با فرهنگ سازمان هماهنگ هستند یا نه خیلی دقت می‌‌‌کنیم. آیا تمرکزشان روی مشتری است؟ اهل تعامل هستند؟ تیم‌‌‌ساز هستند؟ به تنوع و گوناگونی فکر می‌کنند؟ اصلا به اشکال مختلفی فکر می‌کنند؟ بعد هم رهبران سازمانی ارشدمان را در انجمن‌‌‌های گوناگونی گرد هم می‌‌‌آوریم تا بتوانند این فرهنگ را باهم تجربه کنند. پیدا کردن فرصت تعامل بسیار مهم است.
علاوه بر آن، سعی ما بر این است که من و تیم مدیرانم مرتبا به این کشورها سر بزنیم تا بتوانیم نیروهای آنجا را بهتر بشناسیم و آنها هم ما را بشناسند. ساخت یک شرکت جهانی قدرتمند به این معناست که افرادی را استخدام کنیم که فکر می‌‌‌کنیم با محیط آنجا منطبق هستند و بعد آنها را در فرهنگ سازمان غوطه‌‌‌ور کنیم و در تمام طول این فرآیند فرصت‌‌‌هایی را به وجود بیاوریم که همگی از همدیگر بیاموزیم.
