درس‌‌‌های رهبری سازمانی از مدیرعامل یکی از بزرگ‌ترین خیریههای جهان
کاربرد تکنولوژی در فعالیتهای بشردوستانه
لطفا برایمان از سفر شخصی و حرفه‌‌‌ای‌ات بگو که باعث شد سکان کشتی بزرگی مثل دونرز چوز را در دست بگیری؟
وقتی به تیم دونرز چوز پیوستم، حس می‌‌‌کردم وارد خانه‌‌‌ام شده‌‌‌ام، با اینکه تا قبل از مصاحبه اول، هیچ‌وقت به آن شهر نرفته بودم.
من ابتدا معلم ریاضی مدارس دولتی بودم و در مقاطع راهنمایی و دبیرستان درس می‌‌‌دادم. در واقع، همزمان که بنیان‌گذارمان، «چارلز بست»، در کلاس درسش در نیویورک، در فکر تاسیس یک خیریه بود، من هم مشغول تدریس در منطقه خلیج سان‌فرانسیسکو بودم. یادم هست که همه چیز چقدر گران بود.۲۰ سال از آن روزها گذشته و من هنوز شوکه می‌‌‌شوم وقتی می‌‌‌بینم یک نفر از ماژیک وایت‌بورد برای نوشتن روی کاغذ معمولی استفاده می‌کند چون آنها خیلی گران‌‌‌تر از ماژیک‌‌‌های معمولی هستند.
پس از مدتی تدریس را رها کردم و راهی موسسه مکنزی شدم. در آنجا وارد حوزه آموزش شدم و به امور استراتژیک سیستمی دسترسی داشتم. سال ۲۰۱۱، همراه با «اریک وستندورف»، استارت‌آپ تکنولوژی آموزشی «لرن زیلیون» را راه‌‌‌اندازی کردیم که کارش، ارائه برنامه‌‌‌های درسی باکیفیت بود. به واسطه رهبری این شرکت، با دنیای استارت‌آپ‌‌‌های تکنولوژی آشنا شدم و همزمان، به این فکر می‌‌‌کردم که برای حمایت از معلمان و روش‌های تدریس، چه کارهایی می‌توان کرد.
سال ۲۰۱۸، مدیرعامل پلتفرم بین‌المللی گلوبال گیوینگ شدم؛ یک پلتفرم تامین مالی جمعی که میان خیرین و پروژه‌‌‌های مردمی، پل می‌‌‌زد. در آنجا، رویکرد ما رهبری با همدلی بود که یکی از ارزش‌‌‌های اصلی خودم هم هست. ما شرکای بسیاری داشتیم که در اقصی نقاط جهان در زمینه‌‌‌های مختلف، از جمله آموزش، برابری جنسیتی و نژادی، امنیت غذایی و تغییرات آب و هوایی فعالیت میکردند. هدف ما ایجاد تغییر در جوامع با کمک افراد همان جوامع بود. ما به دنبال افراد تحول‌‌‌آفرینی بودیم که در دل جامعه بودند و بهتر از هر کسی می‌‌‌دانستند در منطقه‌‌‌شان چه می‌‌‌گذرد و می‌توانستند در زندگی مردمشان، تغییر مثبت ایجاد کنند.
یک سال بعد، کرونا آمد و خیلی از چیزها را تغییر داد. افراد سازمان باید به فعالیتهای جدیدی رو می‌آوردند. بسیاری از سازمان‌های غیرانتفاعی، تغییر جهت دادند، نه فقط در زمینه جمع‌‌‌آوری کمک‌‌‌های مالی، بلکه در رابطه با نحوه خدمات‌‌‌رسانی به جوامع‌شان. تقریبا همه شرکای ما، چه آنهایی که در حوزه هنر بودند، یا آموزش یا محیط‌زیست، فعالیتی مرتبط با کرونا، مثل برنامه‌‌‌های امدادی را نیز در دستور کار قرار دادند. چنین تغییری، نیازمند ایجاد انعطاف‌‌‌پذیری در بخش تامین مالی بود. این یعنی تامین مالی به شکل‌‌‌های جدید و یافتن گروه‌‌‌های جدید برای تامین مالی. این واکنش ما به پاندمی بود. همزمانی مدیریتم با کرونا، تجربه آموزنده‌‌‌ای بود. شاهد بخشندگی گسترده‌‌‌ای از سوی مردم بودم که تا آن زمان ندیده بودم. از منظر تکنولوژی هم خیلی چیزها تغییر کرد. ما هم مثل خیلی از سازمان‌ها راضی به دورکاری شدیم. دائما روش‌های مختلف را امتحان می‌‌‌کردیم تا راه‌‌‌های خلاقانه‌‌‌تری برای ارتباط با همکاران و شرکا در نقاط مختلف دنیا پیدا کنیم. از تماس‌‌‌های ویدئویی گرفته تا رویدادهای آنلاین، دائما در حال تکامل بودیم و شدیدا بر ابزارهای ارتباطی مثل اسلک، متکی بودیم. طی سال‌های فعالیتم در آنجا درس‌‌‌های بسیاری گرفتم، مثلا فهمیدم تکنولوژی در ایجاد نوآوری در فعالیتهای بشردوستانه چه نقش مهمی دارد. خیلی‌‌‌ها فکر می‌کنند خیریه یعنی به سازمان‌ها پول بدهی. اما قضیه به این سادگی نیست. در واقع، می‌تواند ظریف‌‌‌تر از اینها باشد. رهبران محلی در جامعه گلوبال گیوینگ، از تکنولوژی‌‌‌ها برای طراحی راه‌حل‌‌‌های مبتکرانه و آموزش جوامع برای متحول‌‌‌سازی اقتصاد، استفاده میکردند. من عاشق افراد آن سازمان بودم. با ماموریت آن، ارتباط شخصی برقرار می‌‌‌کردم چون یکی از شاخه‌‌‌های فعالیتمان، تامین نیازهای اولیه مهاجران بود و پدر و مادر من، مهاجرانی از هائیتی و برزیل بودند. اما پس از مدتی به این نتیجه رسیدم که «دونرز چوز» خیلی با دغدغه‌‌‌های من همخوانی دارد. ما به طور مشخص، بر برابری نژادی و اقتصادی اجتماعی تمرکز داریم و این یعنی وظیفه داریم به مدارسی مثل آن مدرسه‌‌‌هایی که در آنها تدریس می‌‌‌کردم یا خودم درس می‌‌‌خواندم، خدمات‌‌‌رسانی کنیم. حالا بیش از یک سال از حضورم در این سازمان گذشته و هنوز هم مثل روز اول، هیجان دارم.
بعضی‌‌‌ها به‌طور ناگهانی و بدون هیچ حمایتی وارد جایگاه مدیرعاملی می‌‌‌شوند و بعضی دیگر، این شانس را دارند که از مدیر سابق و کارکنان، حمایت بگیرند. سازمان دونرز چوز، برای آنکه تو شروع خوبی داشته باشی، چه اقداماتی کرد؟ چه چیزی بیش از همه کمکت کرد و چرا؟
خوشبختانه، گذارم به این جایگاه به آرامی و با حمایت کافی صورت گرفت. چارلز از چند ماه قبلش، برای خروجش برنامه‌‌‌ریزی کرده بود، پس این امکان را داشت که بر عملیات جست‌وجو برای مدیرعامل جدید نظارت کند و تا انتقال کامل جایگاه به من، چند ماه در آنجا حضور داشته باشد. به این ترتیب، با هم در جلسات با خیرین و شرکایمان شرکت می‌‌‌کردیم تا به آنها درباره ثبات سازمان اطمینان خاطر بدهیم که امیدوارم هرچه ترس در دلشان بود، از بین رفته باشد.
هیات مدیره فوق‌‌‌العاده‌‌‌ای داشتیم. هر کدامشان شخصا پیشنهاد حمایت کردند که برای من یک دنیا ارزش داشت. اما مهم‌تر از همه، از اینکه همکارانم از همان ابتدا پذیرای من بودند، بسیار شگفت‌‌‌زده شدم. هر کدامشان، خود را به آب و آتش می‌‌‌زدند و از مسوولیت‌‌‌هایشان فراتر می‌‌‌رفتند تا به من انگیزه دهند و راه و چاه را نشانم دهند. خیلی از آنها ممنونم.
این دومین‌باری است که تو سکان یک موسسه غیرانتفاعی را از دستان بنیان‌گذارش تحویل گرفته‌ای. از تجربه‌‌‌ات در گلوبال گیوینگ چه آموختی و چطور آن را به‌کار بردی؟
حالا که دو بار انجامش داده‌‌‌ام، می‌توانم بگویم که احتمالا یکی از پیشگامان جانشینی بنیان‌گذاران موسسات خیریه هستم!
گلوبال گیوینگ یک سازمان قدیمی بود که قبل از ورود من، ۲۰ سال سابقه فعالیت داشت. بزرگ‌ترین درسی که گرفتم این بود: رهبری سازمانی که خودم تاسیسش نکرده بودم، من را در معرض چالش‌هایی قرار داد که در استارت‌آپ خودم هرگز تجربه‌‌‌شان نکرده بودم. من در لرن زیلیون، عملا همه کارمندها، مشتری‌‌‌ها، استراتژی‌‌‌های شکست‌‌‌خورده یا اقدامات موفقیت‌‌‌آمیز را می‌‌‌شناختم. می‌توانستم به این دانش و تخصصم به عنوان منبع اعتماد به نفس اتکا کنم.
اما وقتی وارد گلوبال گیوینگ شدم، هر کارمندی بیشتر از من می‌‌‌دانست. اولش به شدت از این بابت معذب شدم و وقتی خواستم آن دانش را بازسازی کنم، شکست خوردم. که البته کار بیهوده‌‌‌ای بود.
وقتی به دونرز چوز آمدم، آماده بودم که از تخصص هم‌‌‌تیمی‌‌‌های شگفت‌‌‌انگیزم لذت ببرم. از همان ابتدا پذیرفتم که آنجا هستم تا یاد بگیرم. معلوم شد که این رویکرد، خیلی بهتر جواب می‌دهد.
یک سال فرصت داشتی که راه و چاه را یاد بگیری. در رابطه با ایجاد متحدان استراتژیک، چه اولویت‌‌‌هایی داری؟
وقتی صحبت از همسویی طبیعی میان ماموریت ما و اهداف تجاری و تاثیر اجتماعی شرکایمان است، دونرز چوز بهترین سازمانی است که تا به حال دیده‌‌‌ام. مثلا ما شرکای شرکتی‌‌‌ای داریم که اهدافشان، بسیار متمرکز بر جامعه محلی است. آنها دوست دارند تاثیری که می‌‌‌گذارند، در همان محدوده جغرافیایی مشتریان، کارکنان یا سایر افراد ذی‌نفعشان باشد. سازمان ما این توانایی را دارد که مشارکت را دقیقا در حد نیاز و با تمرکز پیش ببرید، در محدوده کد پستی یا محله.
شرکای ما نیازها و منافع متفاوتی دارند. من مشتاقم که به نیازها و علایق آنها در زمینه‌‌‌های خاص، پاسخ دهم. ما شرکایی داریم که دوست دارند در زمینه برابری نژادی و حضور نژادها، تاثیری هرچند کوچک ایجاد کنند.
بعضی‌‌‌ها بر سلامت روان دانش‌‌‌آموزان تمرکز دارند، بعضی دیگر بر STEM (علم، فناوری، مهندسی و ریاضیات) و توسعه نیروی کار و برخی دیگر بر محیط‌زیست. ما به واسطه مدل کسب و کارمان و از آنجا که سرمایه‌گذاری در حوزه آموزش، می‌تواند به همه این مسائل رسیدگی کند، می‌توانیم اهداف شرکایمان را محقق کنیم و همزمان، نیازهای ضروری معلمان را نیز، تامین کنیم. من همچنین بر ایجاد مشارکت‌‌‌هایی تمرکز دارم که به بلندتر شدن صدای معلمانمان کمک کنند. شغل تدریس، به هیچ وجه پایدار نیست و ما در واقع در دل یک بحران هستیم. مثلا ما اخیرا از جامعه معلمان رنگین‌‌‌پوست، نظرسنجی کردیم تا با استفاده از یافته‌‌‌های آن، گزارشی درباره تجربه معلمان سیاه‌پوست مرد، منتشر کنیم.
این گزارش با جزئیات، چیزی را نشان خواهد داد که بسیاری از ما در این سطح می‌دانیم: اینکه از معلمان کشورمان، آن‌طور که باید و شاید حمایت نمی‌‌‌کنیم. ما در این مسیر، تازه اول راه هستیم و بسیاری از شرکایمان مشتاقند که به ما بپیوندند.
