برنامه عمل مدیرعامل در زمینه دگرگونی دیجیتال
این سازمان‌ها در صنایع مختلف و در کشورهای گوناگونی فعالیت می‌‌‌کردند و همگی پیشرفت‌‌‌ها و جهش‌های خوبی را در زمینه دگرگونی دیجیتال تجربه کرده‌اند. حاصل و برون‌داد این همکاری‌‌‌ها با تعداد زیادی از مدیران عامل به شکل‌گیری و تدوین یک «برنامه عمل ۱۰ ماده‌ای برای مدیرعامل» منتهی شد که من فکر کنم تاثیر بسزایی در موفقیت و به ثمر نشستن تلاش‌‌‌ها در راستای پیاده‌سازی دگرگونی دیجیتال داشته و دارند.
وارد شدن به عرصه دگرگونی دیجیتال و برداشتن گام نخست در این زمینه از دو جهت می‌تواند دلهره‌آور و چالش‌برانگیز باشد: یکی به خاطر شناسایی و پیاده‌سازی تکنولوژی‌های جدید در ساختار سازمان و دوم هم به دلیل مسائل و پیچیدگی‌های مربوط به مدیریت و اجرایی کردن فرآیندهای کاری تغییر‌یافته در نتیجه ورود تکنولوژی‌های جدید. در واقع به خاطر همین پیچیدگی‌‌‌ها و دشواری‌هاست که بسیاری از سازمان‌ها با وجود آگاهی از مزایای پرشمار دگرگونی دیجیتال همچنان دچار سستی و کم‌تحرکی در مورد آن هستند و هنوز نتوانسته‌‌‌اند گام‌های محکمی در این زمینه بردارند. برخی دیگر از سازمان‌ها نیز با وجود ورود به این عرصه به خاطر نداشتن برنامه‌ای مدون و مشخص برای پیاده‌سازی دگرگونی دیجیتال دست به اقدامات بی‌هدف و بی‌فایده‌ای در این حوزه می‌‌‌زنند که کمتر به موفقیت و نتیجه مطلوبی منتهی می‌شود. در واقع آنچه این سازمان‌های ناکام در زمینه دگرگونی دیجیتال از آن رنج می‌‌‌برند چیزی نیست مگر فقدان روش‌شناسی و بهره‌مندی از برنامه اجرایی مشخص در زمینه دگرگونی دیجیتال به‌ویژه در میان مدیران عامل. من می‌توانم به جرات ادعا کنم که آنچه من و همکارانم تحت عنوان «برنامه عمل ۱۰ ماده‌ای برای مدیرعامل» تهیه و تنظیم کرده‌ایم یک نسخه کاربردی و موثر برای ورودی موفق و موثر به دنیای دگرگونی دیجیتال است که استفاده از آن می‌تواند موجب شود سازمان‌ها با دیدی باز و گام‌‌‌هایی حساب شده و با اعتماد کامل به آینده وارد این کارزار بزرگ و سرنوشت‌ساز شوند. در ادامه به اولین گام و فرمان مهم برای ورود به دنیای دگرگونی دیجیتال یعنی تیم‌سازی و دور هم جمع کردن نیروهای زبده در حوزه دیتا اشاره خواهد شد.
۱-تشکیل تیمی زبده از دانشمندان دیتا و افراد آگاه از تکنولوژی‌های اطلاعاتی به‌عنوان موتور محرکه دگرگونی دیجیتال در سازمان
تعهد همه‌جانبه تیم رهبری سازمان نسبت به موضوع دگرگونی دیجیتال یکی از الزامات حیاتی و اولویت شماره یک سازمان‌ها در آینده محسوب می‌شود. بنابراین مدیران عالی‌رتبه سازمان یا شرکت شما نیز باید به طور جدی و مستقیم وارد مباحث و تصمیم‌گیری‌های مرتبط با دگرگونی دیجیتال شوند و نقش موتور محرکه این دگرگونی آینده‌ساز را ایفا کنند. همان طور که استفانی وارنر از محققان برجسته در MIT نیز بر آن تاکید دارد، دخالت مستقیم مدیرعامل و سایر مدیران ارشد در فرآیند دگرگونی دیجیتال به آن معنا نیست که آنها اقدام به یادگیری زبان برنامه‌نویسی یا روش‌های طراحی و ساخت الگوریتم‌‌‌ها و نرم‌افزارهای هوش مصنوعی و اینترنت اشیا کنند بلکه منظور این است که آنها باید با چشمی باز و ذهنی آماده از فرصت‌‌‌هایی که پیشرفت‌های تکنولوژیک در حوزه هوش مصنوعی و اینترنت اشیا برای شرکت‌ها و سازمان‌ها به ارمغان می‌‌‌آورد آگاهی یابند و به روشنی دریابند که چگونه می‌توان با کمک آنها دست به ارزش‌آفرینی زد و رقبا را پشت سر گذاشت. و این یک تغییر و تحول بزرگ در مقایسه با دوران گذشته است که در آن، مدیران عامل تنها وظیفه داشتند یکسری اطلاعات ابتدایی و کلی راجع به نحوه کارکرد تکنولوژی‌‌‌ها داشته باشند و بس.
در واقع امروزه مدیران عامل مجبورند اطلاعات کامل و دقیقی درباره تکنولوژی‌های در حال تغییر کسب کنند و در این مورد تصمیم‌گیری کنند که کدام یک از تغییرات تکنولوژیک به فعالیت‌‌‌ها و فرآیندهای شرکت یا سازمان تحت رهبری‌شان ارتباط پیدا می‌کند و می‌تواند ارزش‌آفرین باشد. علاوه بر این از مدیران کل انتظار می‌رود تا در مورد تکنولوژی‌های جدیدی که برای شرکت یا سازمان مفید و اثربخش تشخیص داده‌‌‌اند اولویت‌سنجی کرده و ضروری‌ترین و موثرترین آنها را مشخص کنند.
با این همه باید دانست که مدیران عامل نباید و نمی‌توانند تمام این کارها را به تنهایی و به صورت انفرادی انجام دهند و برای انجام آن به یک تیم زبده از مدیران ارشد سازمان نیاز است که هم به شخص مدیرعامل مشاوره و کمک‌های لازم را ارائه دهند و هم انجام بخشی از کارها را بر عهده گیرند. به عنوان مثال هر فعالیتی در این زمینه به تامین بودجه و منابع انسانی و مادی مختلفی نیاز دارد و در نتیجه مدیر مالی و مدیر نیروی انسانی سازمان که در تیم دگرگونی دیجیتال عضویت دارند می‌توانند در این زمینه نقش‌آفرین باشند.
تجربه هم نشان داده که انجام این کارها به تنهایی از عهده مدیرعامل شرکت برنمی‌آید. به عنوان مدیرعامل یکی از شرکت‌های بزرگ تولیدکننده تجهیزات سنگین در اروپا برای من تعریف می‌‌‌کرد که اگرچه خودش کاملا نسبت به پیاده‌سازی دگرگونی دیجیتال در شرکتش متعهد و علاقه‌مند بود اما خود را در هیات‌مدیره در محاصره کسانی می‌‌‌دید که هیچ علاقه و رغبتی برای این کار نداشتند و او حکم لشکر یک نفره‌ای را داشت که به یک ماموریت خطیر اعزام شده بود. در واقع او نتوانسته بود تیمی از مدیران ارشد شرکت را برای انجام این ماموریت سخت آماده کند و در نتیجه با مشکلات پیاپی و دردسرسازی روبه‌رو شده بود. علاوه بر این باید دانست که دگرگونی دیجیتال نیازمند وجود دیدگاه‌های بلندمدت در سازمان است و صرفا با تمرکز کردن بر پیامدهای پیاده‌سازی دگرگونی دیجیتال در سازمان در کوتاه‌مدت نمی‌توان و نباید با این پدیده تاثیرگذار و ضروری برخورد کرد. به عبارت بهتر، مدیران ارشد سازمان‌ها باید کوته‌نگری و محدودنگری را کنار گذاشته و به جای تمرکز بیش از حد بر اهداف کوتاه‌مدت یک‌ماهه، سه‌ماهه یا حتی سالانه به افق‌های دوردست‌تر نیز بنگرند و تصویر بزرگ‌تری از آینده را برای سازمان ترسیم کنند.
به موفقیت انجامیدن تلاش‌های تیم ارشد مدیریتی در راستای دگرگونی دیجیتال به یک عامل بسیار مهم دیگر نیز وابسته است و آن عبارت است از وجود روحیه جسور بودن و جنگندگی در تیم مدیریتی. در واقع مدیران ارشد سازمان‌ها و در راس آنها مدیران عامل باید افرادی ریسک‌پذیر و تحول‌طلب باشند و از ذهنیتی جست‌وجوگر و کاوشگر برخوردار باشند. آنها باید با آغوشی باز با تکنولوژی‌های نوظهور برخورد کنند و از امتحان کردن آنها در درون سازمان‌های تحت رهبری‌شان نهراسند. آنها باید وقت زیادی را برای مطالعه و آشنایی با تکنولوژی‌های ساختارشکن و آینده‌ساز صرف کنند و از زیر و بم آنها و ارزش‌های نهفته در آنها سر در بیاورند و تنها در این حالت است که خواهند توانست نقش کلیدی و تعیین‌کننده خود را در زمینه پیاده‌سازی دگرگونی دیجیتال در سازمان به خوبی و به طور کامل ایفا کنند.
ادامه دارد
