نحوه اتخاذ تصمیمات مهم
منبع: HBR
حتی بهترین مدیران تصمیم‌گیرنده نیز ممکن است در زمان اتخاذ تصمیمات پرخطر دچار نگرانی شوند. ما هر روز بدون آنکه متوجه شویم تصمیمات مختلفی می‌گیریم، اما در دنیای کار حرفه‌ای،این کار نیاز به تامل و بررسی دارد. غیرممکن است که یک روش واحد، همیشه و در هر موقعیتی قابل تکیه باشد.
مترجم: رویا مرسلی
منبع: HBR
حتی بهترین مدیران تصمیم‌گیرنده نیز ممکن است در زمان اتخاذ تصمیمات پرخطر دچار نگرانی شوند. ما هر روز بدون آنکه متوجه شویم تصمیمات مختلفی می‌گیریم، اما در دنیای کار حرفه‌ای،این کار نیاز به تامل و بررسی دارد. غیرممکن است که یک روش واحد، همیشه و در هر موقعیتی قابل تکیه باشد. در هر حال، عوامل مهمی وجود دارد که می‌توانید با به کارگیری آنها اطمینان حاصل کنید که به برداشت درستی از موضوعات دست خواهید یافت.
افراد خبره چه می‌گویند
افراد به فشار ناشی از تصمیم‌گیری‌های بزرگ پاسخ‌های متفاوتی می‌دهند. مایکل روبرتو استاد مدیریت در دانشگاه بریانت در مقاله خود در هروارد بیزنس می‌گوید «اغلب تصمیم‌گیرندگان یا در نتیجه‌گیری و قضاوت عجله می‌کنند یا آنقدر دچار دودلی می‌شوند و در تصمیم خود وقفه ایجاد می‌کنند تا دیر شود». طبق نظر سیدنی فینکلشتاین به عنوان استاد مدیریت دانشکده بازرگانی دارتموث و یکی از نویسندگان مجموعه «چرا رهبران خوب تصمیمات بد می‌گیرند»، رسیدن به یک نقطه توازن کاری مشکل است.
او می‌گوید «وقتی منافع بیشتری در میان باشد، باید وقت بیشتری نیز صرف شود، اما اینکه چقدر زمان برای اتخاذ یک تصمیم لازم است، موضوعی است که واقعا به ماهیت تصمیم بستگی دارد.» به هر روشی که تصمیم‌گیری می‌کنید، چه راه‌حل کوتاه مدت باشد و چه یک تصمیم‌گیری سطحی، در هر صورت آنچه مهم است‌این است که از خطراتی که ممکن است برای شما حادث شود آگاه باشید و از بروز آن جلوگیری کنید.
دیگران را دخالت دهید، اما خودتان نتیجه‌گیری کنید
تصمیمات مهم نباید در خلأ اتخاذ شوند. فینکلشتاین می‌گوید «باید یک گروه داشته باشید و نباید تنها بر خودتان تکیه کنید.» با مشورت با دیگران،این امکان به وجود می‌آید که گزینه‌های مختلفی در اختیارتان قرار گیردکه به شما کمک می‌کند تا انتخاب آگاهانه‌تری داشته باشید.
در ضمن افرادی که در تصمیم‌گیری دخالت داده شده‌اند، در زمان اجرای تصمیم، احساس مسوولیت بیشتری خواهند کرد. اما در عین حال، مراقب خطرات آن نیز باشید. فینکلشتاین می‌گوید «اگر افراد زیادی را در تصمیم‌گیری دخالت دهید، تقریبا همیشه زیرمجموعه کوچکی از این گروه کنترل را در دست می‌گیرد و تصمیم‌گیری می‌کند» این کار می‌تواند باعث سرخوردگی یا بی‌اهمیت بودن برای گروه بزرگ‌تر به وجود آورد. همچنین در مورد مسائل مهم، مثل تغییر روش استراتژیک یک گروه، یا استخدام یک مدیر جدید، اغلب نیاز به اطلاعات از منابع گوناگون وجود دارد، اما در نهایت تنها یک نفرجوابگو است. او توضیح می‌دهد که در پایان، «تصمیم‌گیرنده رهبر است.»
اعتماد کنید اما به ابعاد تصمیم خود نیز به خوبی فکر کنید
در برخی موارد، غریزه اولیه شما ممکن است درست باشد اما احتمال دارد استدلال‌های منطقی برای آن نداشته باشید. مهم است که واکنش اولیه خود را به پرسش گیرید و زمانی که اطلاعات کافی جمع‌آوری کردید آن را امتحان کنید. همچنین دلایل خود را برای دیگران تشریح کنید. روبرتو در مدل مشاوران مدیریت درباره تصمیم‌گیری در هاروارد می‌گوید «این یکی از ریسک‌هایی است که در رابطه با اتخاذ تصمیمات حسی وجود دارد، افراد فرآیند فکری ما را درک نمی‌کنند. چون در تصمیمات حسی، این گونه نیست که افراد بتوانند مراحل را به طور تحلیلی و قدم‌به‌قدم دنبال کنند. تصمیم حسی مانند‌این است که ناگهان موضوعی به فرد الهام شده باشد. دیگران این مساله را درک نمی‌کنند: آنها می‌گویند «چگونه به این نتیجه رسیده‌ای؟»
نظرات دیگران را بپذیرید
از دیگر دام‌هایی که فینکلشتاین به آن اشاره می‌کند، پیش داوری است: یعنی شما در مرحله اولیه یک فرآیند و بر مبنای اطلاعات اولیه خود نظری بدهید و به‌رغم همه مسائلی که در آینده پیش می‌آید و حتی با اطلاعات جدیدی که کسب می‌کنید، بر همان نظر اولیه خود پافشاری کنید.
او می‌گوید «انگ پیش‌داوری زمانی به یک شخص می‌خورد که می‌بینید او اطلاعات و مثال‌هایی را ارائه می‌دهد که فقط در جهت اثبات نظرات خودش است و به اطلاعات و مثال‌هایی که در تضاد با نظرات اوست توجهی ندارد.» البته لازم است اطلاعاتی به دست آورید که نظرتان را تایید نماید، اما در عین حال از خودتان بپرسید آیا نظر مخالفی هم ممکن است وجود داشته باشد که باید به آن توجه کنید. خود را مورد نقد قرار دهید و با جدیت نظر خود را به چالش بگیرید و یا از یک همکار معتمد بخواهید‌این کار را برای شما انجام دهد.
درباره تجربیات گذشته محتاط باشید
بسیاری از افراد، با ربط دادن چالش فعلی به آنچه قبلا در گذشته انجام داده‌اند تصمیم می‌گیرند. ممکن است این کار در مواردی چاره‌ساز باشد، اما در عین حال، موانعی نیز وجود دارد.
فینکلشتاین می‌گوید «افراد تمایل دارند به تجربیات گذشته خود بازگردند ولو اینکه ربطی به زمان حال نداشته باشد. روبرتو نیز با‌این عبارت موافقت خود را با این نظر ابراز می‌دارد.» مشکل‌این است که وقتی مبنای استدلال همانندسازی و مقایسه باشد، ما فقط بر شباهت‌ها تمرکز می‌کنیم و اغلب تفاوت‌های موجود میان موضوعات مربوطه را نادیده می‌گیریم؛ بنابراین چنین تفاوت‌هایی اغلب در جایی خود را نشان می‌دهد که مشکل به وجود آمده است و چالش وجود دارد». رویدادهای گذشته را به عنوان منبع اطلاعات در نظر بگیرید اما از خود بپرسید این رویدادها در واقعیت تا چه حد مربوط و مفید هستند.
تمایلات خود را بشناسید
فینکلشتاین می‌گوید «واقعیت این است که همه ما به سمت موقعیت‌هایی می‌رویم که میل‌مان به آن سمت است.» این میل می‌تواند نسبت به موضوعاتی باشد که به آن وابستگی داریم- مثل افراد، مکان‌ها، بخش‌ها- یا ممکن است نسبت به علاقه شخصی‌مان باشد. فینکلشتاین می‌گوید «شکی نیست که علایق شخصی ما بر تفکرمان تاثیرگذارند، اما من در تحقیقات خود دریافته‌ام که بسیاری از این تمایلات شخصی ناخودآگاه هستند. ما حتی متوجه نیستیم که آن را انجام می‌دهیم». شاید یک تصمیم را فقط به این خاطر بگیرید که اجرای آن آسان‌تر است یا شاید به این خاطر که‌این تصمیم بیشترین حسن نیت را در افرادتان ایجاد می‌کند.
اینها دلایل چندان مناسبی نیستند. برای پیداکردن یک راه حل، اول همه تمایلات خود را در نظر بگیرید و فکر کنید راه‌حلی که همه امیال شما را برآورده کند چیست. سپس آن را کنار بگذارید.
راه‌ها را بر خود نبندید
حتی پس از پشت‌سر گذاشتن همه چالش‌های فوق، تصمیم شما ممکن است هنوز بی نقص نباشد. به ندرت اتفاق می‌افتد که بدون داشتن راه‌حل بتوان یک موضوع را به طور کامل حل کرد.
اما این به معنی قفل شدن موضوع نیز نیست. خوب است که موقعیت از نزدیک بررسی شود و در موقع لزوم تنظیمات لازم صورت گیرد. فینکلشتاین می‌گوید «بعد از چند روز، یک هفته یا یک ماه معمولا تصمیم خود را دوباره بررسی کنید تا ببینید روند کار چگونه پیش می‌رود.»
اصولی که باید به خاطر داشت: در مورد یک تصمیم، نتیجه‌گیری و اتخاذ تصمیم نهایی که بر عهده خودتان است دیگران را نیز برای درک بهتر موضوع دخالت دهید.
متوجه باشید که چه وقت ممکن است جانبدارانه رفتار کنید و از یک شخص معتمد بخواهید در‌این باره نظر بدهد تا از روی امیال خود تصمیم‌گیری نکنید.
به طور منظم تصمیمات خود را بررسی کنید تا مطمئن شوید که تصمیم درستی گرفته شده است.تنها بر غریزه خود تکیه نکنید، ابتدا عکس‌العمل‌های محتمل را ارزیابی کنید.
اطلاعات جدید را نادیده نگیرید، به ویژه اگر‌این اطلاعات عامل تغییر نقطه‌نظر فعلی شما باشند. فکر نکنید که موضوع فعلی دقیقا مانند آنچه در گذشته انجام داده‌اید، است. به دنبال شباهت‌ها و تفاوت‌ها بگردید.
موردکاوی شماره ۱
به تنهایی کار نکنید و در تمام مراحل، روند پیشروی را مجددا ارزیابی کنید
وقتی کالین اوکیف اولین بار به عنوان معاون ارشد و مدیر عامل راه‌حل‌های همکاری و خدمات جهانی در شرکت نوول منسوب شد، با یکی از تصمیمات بسیار مهم حرفه‌ای‌اش روبه‌رو شد. این شرکت تولیدکننده نرم افزارهای زیرساختی جهانی آ ای تی، مانند بسیاری از شرکت‌ها در سال ۲۰۰۹ به دنبال کاهش قابل توجه هزینه‌های خود بود. وظیفه کالین کاهش هزینه‌ها بدون تاثیر بر مشتریان بود. از آنجا که او به تازگی به این سازمان ملحق شده بود، می‌دانست که چون خودش مسوول تصمیم‌گیری است، نمی‌تواند این کار را به تنهایی انجام دهد.
او از رهبران تیم هایش خواست تا با افرادی که با این کسب‌وکار به خوبی آشنایی دارند و می‌توانند علایق شخصی خود را کنار بگذارند صحبت کنند و نظرات سازنده‌ای در رابطه با اینکه چه هزینه‌هایی باید کاهش یابد ارائه کنند. کالین می‌دانست که‌این کار مشکل است. او می‌گوید «افراد تیم‌ها می‌دانستند قرار است نظراتی بدهند که بر کارخود و اطرافیانشان اثرگذار است.» او همه‌این موضوعات را روی میز گذاشت و از همه افراد گروه خواست به این موضوع از دیدگاه شخصی و امنیت کار خودشان نگاه نکنند چرا که آینده برای همه مبهم است.
با این دستور، گروه سه پیشنهاد مطرح کرد. آنها برای هر گزینه، ریسک‌ها را مشخص کردند، میزان صرفه‌جویی را تعیین نمودند و مشخص کردند که چگونه شرکت می‌تواند به اهداف خود برای ارائه بهترین خدمات به مشتریان دست یابد. آنها پیشنهادهای خود را در اختیار کالین قرار دادند و به او توصیه‌هایی کردند تا بتواند تصمیم نهایی را بگیرد. سپس کالین، طرح را نزد تیم رهبری برد تا از مقامات ارشد سازمان برای اجرای آن مجوز بگیرد. او به همکارانش اطمینان داد که همه ریسک‌ها با پیاده‌سازی راه‌حل سه مرحله‌ای کاهش خواهد یافت. این روش باعث شد اعضای تیم تصمیم خود را همزمان با اجرای طرح مرور کنند و برای هر فاز، تغییرات لازم را اعمال کنند.
کالین به کار تیم افتخار می‌کرد. هر چند کار مشکلی بود اما اعضای تیم موفق شدند بهترین پیشنهادها را بدون در نظر گرفتن منافع شخصی خود ارائه دهند. حتی در مواردی یک شخص، از را‌هی پشتیبانی می‌کرد که به حذف شغلش منتهی می‌شد. در این صورت، کالین می‌توانست پست دیگری در سازمان برای او پیدا کند. آنچه برای کالین از همه مهم‌تر بود این بود که او توانست با وجود کاهش شدید هزینه‌ها، خدمات مشتریان را در بهترین سطح حفظ کند. او می‌گوید «ما موفقیت را با معیار رضایت مشتریان می‌سنجیم و بی‌شک یکی از عوامل موفقیت ما این است که خارج از چارچوب فکر می‌کنیم».
موردکاوی شماره ۲
بدانید چه وقت برای متعادل سازی تمایلات خود نیاز به کمک دارید
در سال ۲۰۰۹، برایان ریچاردسون با یک تصمیم مشقت بار روبه‌رو شد. او به عنوان یکی از شرکای شرکت مشاوره یوپی‌دی با یک مساله بسیار مهم و پرخطر روبه‌رو شد. به شرکت او پروژه‌ای پیشنهاد شد که هم به لحاظ مالی وهم روحی، استرس زا بود.
این قرارداد برای‌این شرکت نوپا مانند رویایی بود که به حقیقت مبدل شده باشد. کار‌این پروژه ایجاد سیستم‌های جمع آوری و مدیریت داده‌ها برای حوزه‌های مدارس و آموزش و پرورش‌ایالتی بود.شرکت یوپی‌دی که در بالتیمور قرار داشت، یک شرکت محلی محسوب می‌شد، اما تمایل به گسترش فعالیت خود را در حوزه مشتریان داشت. ریچاردسون توضیح می‌دهد «ما گروهی متشکل از افراد بلندپروازی هستیم که می‌خواستیم شرکتمان در سطح ملی شناخته شود.» آنها در یک رقابت قیمتی بسیار شدید که کار آن جمع‌آوری اطلاعات مربوط به هشت مدرسه بزرگ در تگزاس بود برنده شدند.اما خیلی زود پس از آنکه پروژه به آنها واگذار شد، برایان احساس کرد که کارکردن با این مشتری مشکل است. خانمی که مسوول حوزه مدارس بود از تلاش تیم رضایت نداشت و مرتبا کار آنها را بدون هیچ توضیحی مبنی بر‌اینکه برای بهبود آن چه اقداماتی می‌تواند صورت گیرد، رد می‌کرد. بعد از گذشت شش ماه، هیچ‌کدام از ۹ معیار را نپذیرفت و این به آن معنا بود که هیچ پرداختی به یو پی دی صورت نگرفت. این مساله برای این شرکت کوچک مشکلات مالی به همراه داشت چرا که از زمان شروع کار، این شرکت به مشاورانش دستمزد پرداخت می‌کرد. برایان دریافت یا باید از پروژه خارج شود و یا تغییرات اساسی در پیشبرد فرآیند پروژه ایجاد کند.با این وجود، او فکر کرد که نمی‌تواند به تنهایی تصمیم‌گیری کند چراکه به شدت در‌این مساله غرق شده بود. او می‌گوید «از لحاظ روحی وضعیت بدی داشتم. نمی‌توانستم درست فکر کنم.» او به سراغ شرکایش که مستقیما در این پروژه دخیل نبودند رفت و از آنها خواست به او کمک کنند تا به ریسک‌ها و منافع مساله فکر کند. برایان می‌خواست پروژه تمام شود اما هنوز در وضعیت «راضی کردن مشتری» باقی مانده بود.وقتی برایان تصمیم گرفت از پروژه خارج شود، شرکایش به او کمک کردند تا یک خروج منطقی داشته باشد که ضرر شرکت را به حداقل رسانده و حسن شهرت شرکت حفظ شود. سپس آنها درباره یک توافق نامه با مشتری صحبت کردند و برایان نیز قبول داشت که‌این کار چندان مطلوب شرکت نیست و نتوانسته بود رضایت مشتری را جلب کند.برایان می‌گوید «بعد از آنکه‌این تصمیم گرفته شد، ما زمان زیادی را صرف کردیم تا از خود بپرسیم کجای کار اشتباه بود.» آنها از‌این تجربه درس گرفتند تا در هر قراردادی که وارد می‌شوند از ابتدا مذاکرات لازم را انجام دهند.
ارسال نظر