جان ادایر (۱۹۳۴)
جان ادایر از سال 1979 همزمان با کار در دانشگاه، موسسه انتشاراتی خود را اداره کرده و به عنوان یک مشاور بین‌المللی نیز فعال بوده است. او با تدوین و پیاده‌سازی استراتژی توسعه رهبری توانست شرکت ICI را که در ابتدای دهه 80 به صورت یک غول بوروکراتیک و زیان‌ده درآمده بود، طی پنج سال به یکی از سودآورترین شرکت‌های بریتانیا تبدیل کند. ادایر خود عقیده دارد که سه موضوع را در تفکر مدیریتی وارد کرده است. نخست آنکه او نشان داد که رهبری بیش از آنکه یک استعداد مادرزادی باشد، مهارتی آموختنی و قابل انتقال (Transferable Skills، یعنی مهارت‌هایی که شخص می‌تواند با خود از یک شغل به شغل دیگر انتقال دهد) است و خود را یک نمونه عینی برای اثبات درستی این ادعا معرفی می‌کند. دیگر آنکه او موفق شد در درک این مفهوم که مدیریت، جوهره رهبری را نیز در خود دارد تاثیرگذار باشد و سوم آنکه او رهبری سازمانی را برحسب ارتباط متقابل سه دایره همپوشان به نام‌های «وظیفه»،«تیم» و «فرد» تعریف کرد و تئوری مشهور خود را «رهبری سازمانی اقدام‌محور» (َACL: Action-Centered Leadership) نامید. او می‌گوید مانند تئوری عام نسبیت در علم فیزیک، این تئوری نیز یک «تئوری عام رهبری سازمانی» در علوم اجتماعی است.
ادایر در تدوین تئوری ACL از دستاوردهای اندیشمندان دیگر به‌ویژه آموزه‌های آبراهام مزلو و فردریک هرتزبرگ در‌باره نیازهای انسانی و نیز تعریف کلاسیک هنری فایول از کارکردهای مدیریت استفاده کرد. او می‌گوید: «هیچ‌یک از اجزای این تئوری برای اولین بار توسط من ایجاد نشده‌اند، اما یکپارچه‌سازی آنها به صورت یک کل و کاربرد این کلیت در آموزش کار من است. آوردن این اجزا در یک ارتباط درونی جدید با یکدیگر موجب می‌شود هریک از اجزا به درجات کاملا متفاوتی تحول پیدا کنند. این همان اتفاق گریزناپذیری است که در هر کار خلاقانه‌ای برای اجزای آن رخ می‌دهد.»
ویژگی‌های تیم در مرکز تئوری ACL قرار دارد. ادایر بر این باور است که گروه‌های کاری، سه حوزه از نیازهای‌شان را با یکدیگر به اشتراک می‌گذارند. نخست نیاز به انجام یک وظیفه مشترک، دیگری نیاز به حفظ شدن به صورت یک واحد همبسته اجتماعی یا همان تیم و سوم مجموع نیازهای فردی اعضای گروه. این سه ناحیه، مدل سه‌دایره‌ای ادایر را تشکیل می‌دهند. شکست یا نقصان در یکی از سه ناحیه، اثر چندگانه‌ای روی دو ناحیه دیگر خواهد گذاشت. مثلا ناکامی در انجام وظیفه یا حتی فقدان وظیفه‌ای برای انجام دادن، نه تنها ادراک تیمی را دچار شکنندگی می‌کند، بلکه از سطح رضایت فردی کارکنان نیز می‌کاهد. جان ادایر افزون بر 40 عنوان کتاب نوشته است که به زبان‌های بسیاری ترجمه شده‌اند. دو کتاب او به نام‌های Not Bosses But Leaders و Great Leaders در‌باره رهبری موثر سازمانی است. در این دو اثر ادایر برای توضیح تمایز بین مدیریت و رهبری سازمانی حتی از ریشه واژه‌ها نیز کمک می‌گیرد. او می‌گوید: «رهبری سازمانی یک حس تشخیص جهت است. لغت Lead در زبان آنگلوساکسون به معنای «یک راه» است؛ راهی برای حرکت کشتی در دریا و نیز به مفهوم دانستن قدم بعدی است.»
به عقیده او «آنچه رهبران سازمانی در آن خوب هستند همانا الهام‌بخشی به دیگران است که به اشتیاق رهبر سازمان و تعهد او همراه با توانایی‌‌اش در برقراری ارتباط و ایجاد اشتیاق در دیگران وابسته است. این توانایی با «ایجاد انگیزه» که به شیوه‌ای مکانیکی در مدارس کسب‌و‌کار به ما می‌آموزند یکی نیست. رهبری در‌باره کار تیمی و به بیان دیگر در‌باره خلق تیم است.» او همچنین می‌گوید: «شما می‌توانید به مقام مدیریت برسید، اما مادامی که منصب شما توسط ذهن و قلب کسانی که برایتان کار می‌کنند صحه‌گذاری نشده باشد یک رهبر سازمانی نیستید.»
ادایر در کتابUnderstanding Motivation، کارکردهای رهبری را همان‌گونه که در Sandhurst پیاده‌سازی کرده بود تحت نام‌های برنامه‌ریزی، آغازگری، کنترل، حمایت، اطلاع‌رسانی و ارزیابی شرح داده است. او همچنین قاعده 50/ 50 خود را که به نوعی دگرسانی اصل پارتو است با جزئیات کامل شرح می‌دهد و طبق آن ادعا می‌کند که نیمی از انگیزه فردی کارکنان از درون آنها سرچشمه می‌گیرد و نیم دیگر از فاکتورهای بیرونی همچون رهبری تاثیر می‌پذیرد. این ادعا با نظریات پیشین مبنی بر اینکه انگیزه افراد تماما ریشه در درون آنها دارد در تقابل قرار می‌گیرد. ادایر اصل 50/ 50 را در بافتارهای دیگر هم به کار برده است مثلا در کتاب Effective Team Building می‌نویسد که 50درصد از موفقیت یک تیم وابسته به رهبر و 50 درصد دیگر به خود تیم وابسته است. او عقیده دارد که «منفعت اعتقاد به اصل 50/ 50 آن است که هر بخش از سازمان یا تیم پیش از آنکه از کیفیت یا کمیت کار بخش دیگر انتقاد کند، در راستای ادای سهم خود برای رسیدن به عملکرد مورد انتظار تمرکز می‌کند. درمان نهایی بیماری «ما» و «آنها» در سازمان‌ها همین است.»
کتاب How to Grow Leaders به تشریح هفت اصل کلیدی برای رشد رهبران در سازمان‌ها پرداخته است.
ادایر می‌گوید اکثر سازمان‌ها در‌باره رهبری و رشد رهبران در سازمان فکر نمی‌کنند و زمانی به فکر می‌افتند که از این ناحیه صدمه دیده‌اند. رهبری طی فرآیندهای طبیعی رشد می‌کند و سازمان باید محیط مناسبی برای این رشد باشد. «بهترین سازمان‌ها از اینکه بیش از تعداد موردنیازشان رهبر می‌پرورانند به خود می‌بالند. البته تا حدودی درست است که سازمان رهبران را رشد می‌دهد اما درست‌تر آن است که بگوییم رهبران سازمانی موجب رشد کسب و کار می‌شوند.»
