وارن بنیس (۱۹۲۵-۲۰۱۴)
او در این کتاب به لزوم وجود ادهوکراسی (Adhocracy) یعنی تیم‌های پروژه‌ای که از آزادی عمل برخوردارند پرداخت. این نظریه بعدها توسط اندیشمندانی چون هنری مینتزبرگ، تام پیترز و از جمله «الوین تافلر» در کتاب «شوک آینده» مورد تایید قرار گرفت و بسط داده شد. بنیس در شرح علل اینکه چرا رهبران سازمان نمی‌توانند رهبری کنند، اولین کتاب خود را در زمینه رهبری به‌نام Unconscious Conspiracy در سال ۱۹۷۶ به چاپ رساند و در آن به توانایی رهبران سازمانی برای عینیت بخشیدن به تغییرات از طریق ایجاد و تقویت انگیزش مثبت در کارکنان پرداخت. او در بخشی از این کتاب می‌گوید: «نتیجه تحقیقات روی آموزگاران مدارس نشان داد که وقتی آنها انتظارات سطح بالای شاگردان خود را برآورده می‌کنند به تنهایی می‌توانند ۲۵ امتیاز به نمره IQ شاگردان بیفزاید.»
برای نگارش کتاب دوم در زمینه رهبری به نام Leaders که در سال ۱۹۸۶ مشترکا با برت نانوس (Burt Nanus) نوشته شد، آنها ۹۰ رهبر برجسته از بخش‌های مختلف جامعه آمریکا شامل افرادی از میان قهرمانان و مربیان ورزشی، رهبران ارکستر، مدیران عامل شرکت‌هایی چون جنرال موتورز و آرکو، سناتورها، فرمانداران، صاحبان کسب و کار و نیز فضانورد معروف نیل آرمسترانگ را مورد مطالعه قرار دادند و چهار فاکتور یا خاصیت مشترک میان این افراد را شناسایی کردند. بنیس این چهار خاصیت را مدیریت توجه (Attention)، مدیریت معنا (Meaning)، مدیریت اعتماد (Trust) و مدیریت خود (Self) نام نهاد. این کتاب، با عنوان فرعی «استراتژی‌هایی برای به دوش کشیدن مسوولیت»، حاصل تحقیقات عمیق و گسترده‌ای روی رهبران است که نظیر آن به ندرت یافت می‌شود و کشف، موشکافی و تفسیر خاصیت‌های رهبرانه در آن به گونه‌ای است که هر مدیر را قادر می‌سازد تا نقش رهبرانه خود را نیز بیابد و اجرا کند. رابرت واترمن در مورد آن می‌نویسد: «این کتاب برای کسانی که قرار است به یک رهبر سازمانی تبدیل شوند مانند یک راهنما به سوی اثربخشی، برای سازمان‌ها به مثابه معیاری برای برگزیدن رهبران و برای آنهایی که وظیفه آموزش و تربیت رهبران را به عهده دارند همچون یک طرح درس است.» این کتاب با فروش ۳۰۰هزار نسخه‌ای، وارن بنیس را یک‌شبه به اتوریته‌ای جهانی در حوزه رهبری تبدیل کرد. سومین کتاب بنیس در حوزه رهبری در سال ۱۹۸۹ و به نام «On Becoming a Leader» انتشار یافت. او در این کتاب بر پاسخ به سه پرسش تمرکز می‌کند. نخست آنکه چگونه کارکنان می‌آموزند که رهبری کنند، دیگر آنکه چگونه یک سازمان ممکن است خاصیت‌های رهبرانه را تشویق یا نادانسته آنها را در نطفه خفه کند و سوم آنکه چگونه می‌توان خاصیت‌های رهبرانه را به دیگران آموخت. برای نگارش این کتاب تحقیقات روی افرادی انجام شد که نسبت به تحقیق قبلی کمتر شناخته شده بودند و ۲۹ نفر از جمله چهره‌هایی ازمیان فمینیست‌ها و فیلم‌سازها را نیز شامل می‌شد. اگرچه پیتر دراکر این کتاب را مهم‌ترین اثر بنیس می‌نامد اما برخی نظریات بنیس در این کتاب با انتقادهایی روبه‌رو شد و به نظر رسید که بنیس این بار در رساندن مقصود خود چندان موفق نبوده است. مثلا اندیشمند بریتانیایی، جان ادایر (John Adair) چنین نوشت: «پیام اساسی مبنی بر اینکه تبدیل شدن به یک رهبر مترادف «تبدیل شدن به خود» است، پیامی نیست که من خریدار آن باشم. خود‌شکوفایی می‌تواند محصول جانبی تبدیل شدن به یک رهبر باشد اما هرگز هدف آن یا به معنای انجام چنین چیزی نیست.»
بنیس می‌گوید: «رهبری سازمانی احتمالا موضوعی است که بیش از سایر مفاهیم مدیریتی مورد مطالعه قرار گرفته اما کمتر از همه درک شده است.» اولین خاصیتی که او به آن می‌پردازد «ظرفیت رهبر سازمان برای خلق یک چشم‌انداز موجه، ترجمه آن به عمل و حفظ و تقویت آن است.» چشم‌اندازی که دیگران می‌توانند به آن ایمان بیاورند و آن را مانند چشم‌انداز خود پذیرا باشند. به عقیده بنیس الزاماتی که بازار در مقابل سازمان قرار می‌دهد اغلب کوتاه‌مدت هستند اما چشم‌انداز به بلندمدت می‌نگرد. او می‌گوید: «رهبر به وسیله چشم‌انداز پلی می‌زند که امور از هرجهت مهم امروز سازمان را به آینده آن وصل می‌کند.» او تاکید می‌کند که رهبری سازمان باید به روش‌های ارتباطی مختلف چشم‌انداز را با همه کارکنان درمیان بگذارد و با ذکر مثال‌هایی از رهبران سازمانی که در این زمینه موفق بوده‌اند نشان می‌دهد که چگونه به اشتراک گذاشتن چشم‌انداز با کارکنان ارزش‌آفرین بوده و به غنای آن می‌افزاید.
همچنین چشم‌انداز باید در قالب راهنماها و دستورالعمل‌های عملی روزانه ترجمه شوند. خاصیت دیگری که بنیس برای رهبری به آن تاکید می‌کند «اعتماد» است که به تعبیر او مانند یک «چسب احساسی» است که «پیروان و رهبران را به یکدیگر پیوند می‌دهد». و نهایتا «مدیریت بر خود» که به معنای پایداری، خودآگاهی، تمایل به ریسک‌پذیری، پایبندی و استقبال از چالش‌هاست و بیانگر خاصیتی است که خود را بیش از هر چیز در یادگیری از شکست‌ها نشان می‌دهد. بنیس به کسی که به این خاصیت آراسته است عنوان «شخص یادگیرنده» (Learning Person) می‌دهد و می‌گوید: «شخص یادگیرنده انتظار شکست‌ها و اشتباهات را دارد و اساسا بدترین مشکل در رهبری همانا موفقیت زودرس است.» بنیس و نانوس در جریان تحقیقات خود دریافتند که تاثیر‌گذارترین و به خاطر‌ماندنی‌ترین خاصیت افراد مورد بررسی آنها «روش پاسخ آنها به شکست» بوده است. افراد دارای خاصیت «مدیریت بر خود» اساسا «به شکست فکر نمی‌کنند و حتی از به کاربردن واژه شکست یا مترادف‌های آن و کلماتی چون گاف دادن، خراب کردن و مانند آن احتراز می‌کنند.»
بنیس معتقد بود که رهبری سازمانی را می‌توان آموخت و نیز می‌توان آن را یاد داد. او مراحل این یادگیری را در کتاب On Becoming a Leader تشرح کرده است. او می‌گوید «بهترین رهبران سازمان در واقع مفهوم‌سازان ایده‌های کارکنان هستند» و به این جمله کمتر شنیده شده از وینستون چرچیل علاقه‌مند بود که می‌گوید: «امپراتور آینده، امپراتور ایده‌ها خواهد بود.»
