الگوی مشارکتجویی هرچه بیشتر اعضای سازمان
تدوین استراتژی با هوش جمعی
داستان سازمان واتر اید بیش از همه نشان می‌دهد که چگونه می‌توان از عادات و ساختارهای رسمی یک سازمان بهره برد و بدون تغییر در فرآیندها و رویه‌‌‌های مرسوم آن به تدوین یک استراتژی موفق پرداخت. به هر حال، فرهنگ سازمان از استراتژی آن تغذیه می‌کند و بهویژه ریشه‌‌‌ای عمیق در ماموریت و چشم‌‌‌انداز سازمان دارد.
بر اساس تجربه اولگا و ویل که به طور مشترک هدایت فرآیندهای استراتژی سازمان را بر عهده دارند، عوامل موثر در هماهنگی و همراهی داوطلبانه تمام اعضای شرکت در تدوین و اجرای استراتژی از این قرار است:
روشن و شفاف بودن رویکرد، اتفاقات در جریان و زمان و افراد دخیل در آن تعیین نواحی کلیدی مورد بحث و تنش و تعیین پارامترهایی برای شیوه رفع اشکال و توافق. همچنین تعهد به گفت‌وگوهایی صریح و صادقانه درباره آنها اعتماد به هوش جمعی در تصمیم‌گیری‌‌‌های دشوار (از طریق مشورت گسترده اما خردمندانه) صبوری و هماهنگ شدن با برنامه‌‌‌های روزانه شلوغ افراد داخل و خارج از سازمان شمول و مشارکت دادن تعداد زیادی از تیم‌‌‌ها و افراد داخل سازمان؛ از جمله آنهایی که نظر مخالف با اکثریت قریب به اتفاق دارند هدایت فرآیند از طریق افرادی کاملا شناخته شده در سطح گسترده سازمان و استفاده صرفه‌‌‌جویانه و هدفمند از تخصص افراد بیرونی.
صحنه‌‌‌آرایی
در سال ۲۰۲۰، سازمان واتر اید که وابسته به سازمان ملل متحد و متمرکز بر حل مشکلات آب و بهداشت در سراسر جهان است، تصمیم به تدوین یک استراتژی «ستاره قطبی» گرفت. چنین استراتژی‌‌‌هایی به دنبال آن هستند که مانند یک ستاره قطبی، مسیر حرکت سازمان را روشن کرده و کارکنان را در حل تصمیم‌گیری دشواری راهنمایی کنند.
در یک سازمان جهانی و متحد شده مانند واتراید، رویکرد تدوین استراتژی مبتنی بر استفاده از قدرت نیست، بلکه قدرت توافق و هوش جمعی به کمک استراتژی می‌‌‌آید؛ چرا که هیچ مرکز و گروه خاصی توانایی تحمیل خواسته‌‌‌هایش بر دیگران را ندارد. پیچیدگی عملیاتی آن که ناشی از برنامه‌‌‌هایی در ۲۶کشور از قاره‌‌‌های آفریقا، آسیا، آمریکای لاتین و اقیانوسیه است، منجر به مقابله واقعیات محلی بر تدوین استانداردهای جهانی می‌شود. دانش عملیاتی و تجربی افراد از کار، یکی از مهم‌ترین منابع بینش است و طی سال‌ها، فرهنگ عمیقی از مشاوره‌‌‌دهی شکل گرفته است و تیم‌‌‌ها و ذی‌نفعان محلی نیز خواستار مشارکت در تعیین اولویت‌‌‌ها هستند. تا حدی به دلیل این شرایط بود که سازمان اجازه داد استراتژی‌‌‌اش مانند علف‌‌‌های باغ بروید نه مانند گل‌‌‌های یک گلخانه (به تعبیر هنری مینتزبرگ، دانشمند کانادایی مدیریت).
مزیت فرهنگ سازمانی واتر اید، تمایل افراد و اعضای آن به مشارکت است؛ تا حدی که همواره حدود ۸۶درصد از آنها در نظرسنجی‌‌‌های سالانه مشارکت کارکنان به ابزار نظر می‌‌‌پردازند. البته هر مزیتی، سایه‌‌‌ها و معایب خود را دارد. عیب سازمانی با اعضای به شدت مشارکت‌‌‌جو، اختلاف عقاید و سبک نامتمرکز تصمیم‌گیری و مشورت‌‌‌های بی‌‌‌پایان است که اگر به تصمیمات قطعی منجر نشوند، امکان تاخیر در اجرای پروژه‌‌‌ها وجود خواهد داشت.
در فرهنگ مشورتی واتر اید، اجتناب از کشمکش عادت شده بود و برخی مسائل را حل‌‌‌ناشده به حال خود رها می‌کردند. دلیل آن بود که می‌‌‌دانستند این مسائل به بحث‌‌‌ها و تعارض‌‌‌های تندی می‌‌‌انجامند. با نادیده گرفتن این مسائل، این ریسک وجود داشت که هر استراتژی جدیدی مانند استراتژی‌‌‌های قدیمی بماند. موضوع این بود که حتی با ثابت ماندن ماموریت سازمانی هم نیاز به استراتژی‌‌‌های جدیدی برای انطباق با جهان جدید است. بدتر آنکه بدون پرداختن به حیاتی‌‌‌ترین موضوعات در حوزه‌‌‌های آب و بهداشت، این خطر وجود داشت که واتر اید از دستیابی به بهترین توانمندی‌‌‌ها و دلایل شکل‌‌‌گیری خود بازبماند.
طراحی یک فرآیند استراتژی برای تغییر
توسعه استراتژی جدید که با پیشنهاد روسای مشترک سازمان و تصویب هیات فدراسیون آن بود، به دنبال تغییر همزمان فلسفه و فرآیند استراتژی بود. این فرآیند با مشخص کردن برنامه‌‌‌های مباحثه و نقاط تصمیم‌گیری، برای ۱۶ ماه برنامه‌‌‌ریزی شد.
تمام اعضای سازمان می‌توانستند زمان و مکان تصمیم‌گیری‌‌‌ها را مشاهده کرده و شیوه مشارکت در آن تصمیم را هم بدانند. ترکیب کمیته راهبری پروژه و کمیته‌‌‌های اجرایی اطلاع‌‌‌رسانی شد و افراد با آگاهی از مسوولیت‌‌‌های دیگران، متوجه شدند که با چه کسانی باید به بحث و گفت‌وگو بنشینند.
با مشخص و علنی شدن ساختار رسمی فرآیند تدوین استراتژی، امکان اثرگذاری و اثرپذیری همزمان آن از/ بر شبکه اجتماعی سازمان وجود داشت. این ریسک وجود داشت که فرآیند تدوین استراتژی سیاسی شده و تحت‌تاثیر برنامه‌‌‌های ریشه‌‌‌دار سازمان یا گروه‌‌‌های پرنفوذ آن قرار بگیرد. روسای سازمان با درک این موضوع، تصمیم گرفتند در هنگام سخت شدن تصمیم‌گیری‌‌‌ها، از رای‌‌‌گیری استفاده کنند. شفافیت و ورود به شبکه اجتماعی سازمان به معنای آن بود که دیگر امکان طفره رفتن از بحث و گفت‌وگو وجود نداشت و آزاردهنده‌‌‌ترین موضوعات نیز باید تصمیم‌گیری می‌‌‌شدند. نظرات و دیدگاه‌‌‌های افراد نیز به طور شفاف به دیگران نشان داده میشد. به این صورت، سازمان باید مهارت خود را برای بقا با اختلافات شفاف و تنش‌‌‌های بروزیافته افزایش می‌‌‌داد. این تعهد به معنای آن نبود که تفاوت‌‌‌ها و اختلاف‌‌‌نظرهای مطرح شده در جلسات هیات تصمیم‌گیری به همان صورت باقی بمانند. مسائل به بحث و شاید رای‌‌‌گیری گذاشته می‌‌‌شدند ولی به جای نادیده گرفتن نظرات، آنها را در قالب فرآیند تدوین استراتژی به‌رسمیت می‌‌‌شناختند.
چگونه تعارض، خلاق و غیرمخرب می‌شود؟
به گفته مارتین بوبر، تعارض‌‌‌ها و بحث‌‌‌ها زمانی مسموم می‌شود که ارتباط زمینه‌‌‌ای با موضوع فراموش شده و روابط انسانی و اجتماعی نادیده گرفته می‌‌‌شوند؛ به عبارت دیگر، زمانی که از «من، آن» (مشاهده دیگران به صورت اشیا) بیش از «من، تو» (مشاهده دیگران به عنوان هم‌‌‌نوع) استفاده می‌شود. در وضعیت خاص فرآیند تدوین استراتژی واتر اید، روسای سازمان به خوبی از آداب و رسوم سازمانی، شبکه‌‌‌های کاری متعدد آن آگاهی داشتند و دارای ارتباطات عمیق با بخش‌‌‌های مختلف این سازمان (و فدراسیون) گسترده بودند. فرآیند استراتژی و مخالفت‌‌‌های خلاق ناشی از آن می‌توانست در زمینه‌‌‌ای منطقی و عقلانی رخ دهد. افراد تا حدی می‌‌‌دانستند که چگونه به گفت‌وگوی سازنده با یکدیگر نشسته و در صورت عبور ناخواسته از حد و مرزها چه کنند.
برخورداری سازمان از دو رئیس نیز این مزیت را داشت که در صورت اختلاف‌‌‌نظر و احساساتی و درگیر شدن یکی از آنها در مباحث، فرد دیگر مداخله کند. تسهیل این نوع روابط که شامل کار عاطفی (emotional labour) و درگیرانه میشد، نیازمند ایجاد احساس امنیت در افراد در هنگام بحث و گفت‌وگوی احساسی با دیگران بود. امی ادماندسون، استاد مدیریت و رهبری دانشگاه هاروارد می‌‌‌گوید: زمانی که امنیت روانی کافی وجود داشته باشد، مباحثات و تعارض‌‌‌ها سالم می‌‌‌شوند. البته ایجاد امنیت و ایمنی یک قانون عالم‌‌‌گیر نیست و باید بر اساس شرایط مورد بحث قرار گرفته و به احتمال زیاد به مدت زمان بحث برای فرآیند مشارکتی استراتژی افزوده شود. روسای شرکت نقش زیادی در ایجاد این امنیت خاطر داشتند و به طور مکرر در تمام طول پروژه باید به آن می‌‌‌پرداختند.
فرآیند تدوین استراتژی شامل رای‌‌‌گیری‌‌‌ها و جمع‌‌‌آوری داده‌‌‌های فراوان بود. به لطف عادت ریشه‌‌‌دار مشارکت سازمانی، اولویت‌‌‌ها از نقاط مختلف جهان سامان‌‌‌دهی شد و افرادی که دیدگاه‌‌‌هایشان درخواست شده بود، اغلب به طور گسترده و زمان‌‌‌مند ایفای وظیفه می‌کردند. روحیه پاسخگویی به درخواست‌‌‌ها در تمام طول تدوین استراتژی ثابت ماند. این موضوع نشان داد که ارزش مشارکت چنان در سازمان بالاست که به‌رغم خستگی و فرسودگی هیچ‌کس از ارائه اطلاعات و دیدگاه‌‌‌های خود طفره نمی‌رود؛ حتی با آنکه زمان و تلاش زیادی نیاز است.
استفاده از هوش جمعی در تعیین اهداف و اولویت‌‌‌های سازمانی، به افراد این فرصت را داد تا ببینند چقدر چشم‌‌‌اندازهای آنها با کلیت سازمان همراستاست. تعارضات با این رویکرد شفاف کاهش می‌‌‌یابد و تسهیل‌‌‌گران نیز به کاهش عواطف و عقلانیت بیشتر کمک می‌کردند. یکی از شیوه‌‌‌هایی که مباحثات خلاق باقی ماندند، تعیین محدودیت‌ها و خط‌‌‌قرمزهایی در بحث بود. در فرآیند تدوین استراتژی، یک مورد یکی از معدود مواردی بود که در ساختار سازمانی و دستورهای بالا به پایین به چشم می‌‌‌آمد. هیات‌مدیره فدراسیون بهویژه بحث درباره تغییرات بزرگ در ماموریت سازمان و فعالیت در کشورهای بی‌‌‌ثبات و ناآرام جهان را ممنوع کرد. تمام بحث‌‌‌ها شیرین و آرام دنبال نشدند که البته بخشی از آن به دلیل درک ناکافی روسای سازمان از فرآیند بود. به عنوان مثال، یکی از تصمیمات دشوار مربوط به پایان فعالیت در چند مورد از ۲۶کشور فعال بود تا به این صورت، منابع سازمانی به طور موثرتری در سایر کشورها استفاده شود. کشمکش و ادامه اختلاف در این موضوع در پایان خاتمه یافت. برخی از اعضا که مانند کدخدایی بی‌‌‌طرف و خردمند به شمار می‌‌‌رفتند به حل اختلافات پرداختند.
در نهایت، همه اعضا به صورت متفق‌‌‌القول به خروج از ۴ کشور رای دادند. به هر کدام از این ۴ کشور در تعیین زمان و فرآیند خروج خودمختاری کامل داده شد.
البته که چنین موضوعاتی هنگام نوشتن ساده جلوه می‌کنند؛ اما در حقیقت نیازمند زمان فراوان و مباحثات و مشورت با تمام گروه‌‌‌های ذی‌نفع و صاحب‌نظر بود. در این موارد، تصمیمات بالا به پایین نیازمند مشاوره‌‌‌های پایین به بالا در یک ساختار حاکمیت سازمانی پیچیده بود.
نقش شرکت‌کنندگان بیرونی
واتراید با ذی‌نفعان بیرونی فراوانی همکاری می‌کند و نظرات آنها باید مورد توجه قرار می‌‌‌گرفت. بیش از ۵۰ طرف سوم از خیرین مالی تا دولت‌‌‌ها، همکاران و متخصصان سراسر جهان در فعالیت‌های این سازمان نقش داشتند. آنها می‌‌‌خواستند مطمئن شوند که استراتژی‌‌‌های جدید با دیدگاه‌‌‌ها و منافع آنها همخوانی دارد. استراتژی جدید باید علاوه بر حفظ هویت سازمانی به ادامه ارتباط آن با جهان بیرون کمک می‌کرد.البته تلاش شد که استفاده از متخصصان بیرونی استراتژی فقط در صورت ضرورت و گاه‌‌‌به‌‌‌گاه استفاده شود. در این صورت، استراتژی تناسب بیشتری با ویژگی‌‌‌ها، ارزش‌‌‌ها، فرهنگ سازمانی و روحیات اعضا خواهد داشت. افرادی که برجسته‌‌‌ترین ویژگی آنها مشارکت در تمام بحث‌‌‌ها و برنامه‌‌‌های سازمان بود، باید همچنان پیوند خود را با آن برقرار می‌‌‌پنداشتند. از طرف دیگر، لازم بود استراتژی به عنوان راهی برای رسیدن به ماموریت سازمانی تلقی شود و استفاده بیش از حد از متخصصان بیرونی و ناآشنا با شرایط و ویژگی‌‌‌های کار سازمان به این هدف آسیب می‌‌‌زد.
ارتباطات، ارتباطات، ارتباطات
یک گفتمان استراتژیک که به دنبال مشارکتجویی هر چه بیشتر با اعضای سازمان است، باید با افرادی که مسوولیت‌‌‌ها و اولویت‌‌‌های دیگری در زندگی دارند نیز انطباق یابد. این سخن به معنای افزایش انعطاف‌‌‌پذیری در برنامه‌‌‌ها و فرصت‌‌‌های مختلف بود تا به عنوان مثال، برخی از اعضا فقط به دلیل مشغله خانوادگی از جلسات عقب نمانند.
کارگاه‌‌‌ها که در آنها فرآیندهای در جریان تشریح میشد و افراد را به بحث دعوت می‌کرد، در زمان‌‌‌های مختلف و به دو زبان فرانسوی و انگلیسی (زبان‌‌‌های رسمی سازمان) تکرار میشد. روسای سازمان آموختند که کارگاه‌‌‌ها و سمینارها را گاه بارها تکرار کنند. در برخی از آنها ۴ نفر حاضر بودند و در برخی از آنها جمعیتی ۴۰۰ نفره. این اقدام برای تناسب با اولویت‌‌‌های کارکنان بود و نه برنامه زمان‌بندی استراتژی. فراگیری کووید-۱۹ نیز مانند موهبتی برای برخی از شرکت‌کنندگان بود تا همه تجربه‌‌‌ای برابر در رویدادهای آنلاین داشته باشند. پیش از آن بیشتر افراد مجبور بودند برای شرکت در جلسات به لندن یا دیگر پایتخت‌‌‌ها در نیم‌‌‌کره‌شمالی سفر کنند. آنلاین شدن جلسات اطمینان حاصل کرد که تمام افراد فارغ از کارکرد و نقل خود در تدوین استراتژی، تجربه کاملا یکسان خواهند داشت. همچنین سازمان ماهیتی جهانی‌‌‌تر و هویتی جمعی‌‌‌تر یافت و دیگر لندن یا سایر پایتخت‌‌‌های شمالی به عنوان نمادی از سازمان تلقی نمی‌‌‌شد. در نهایت، شفافیت کامل و گفت‌وگوهای فراوان منجر به درک عمیق‌‌‌تر و حرکت به سمت دیدگاه‌‌‌هایی واحد منجر میشد. افراد به وضوح می‌توانستند در سیستم‌های کاری ببینند که چه تصمیم‌‌‌هایی گرفته شده، چه تغییراتی اعمال شده و چگونه دیدگاه‌‌‌های آنها قبول یا رد شده است. در مواردی آنها همچنان اختلاف‌‌‌نظر داشتند اما دست‌‌‌کم دیدگاه‌‌‌های خود را بیان کرده بودند و نظر اکثریت اعضا چیز دیگری بود.
زمان
استراتژی مشارکتی زمان‌براست. شما نمی‌توانید میان‌‌‌بر بزنید و پیش از درک و پاسخ‌‌‌دهی به پیام‌‌‌های افراد اقدام به تصمیم کنید. این استراتژی با سرعت قلب انسانی پیش می‌رود، نه عقلانیت او.
برای کسانی که در قلب فرآیند تدوین استراتژی هستند، تکرار کارگاه‌‌‌ها و بحث‌‌‌های بی‌‌‌پایان به شدت ناکارآ به نظر می‌‌‌رسند. تکرار گفت‌وگوهای مشابه با افراد مشابه مانند بی‌‌‌توجهی به نیازها و ضرب‌‌‌الاجل‌‌‌هاست. اما بحث کارآیی و استفاده بهینه از تسهیل‌‌‌گران استراتژی نیست. بحث استفاده اثربخش از زمان در تمام سازمان است تا هنگام ابلاغ رسمی استراتژی نهایی، همه آن را درک کنند و با مشارکتی داوطلبانه و عمیق به اجرای آن بپردازند. از طرفی این استراتژی یک بار برای ۱۰سال تدوین میشد و قرار بود اختلاف‌‌‌نظرهای نادیده گرفته شده را نیز حل کند.فشار زمانی دو گروه را بیش از همه آزار داد: هیات‌مدیره فدراسیون و تیم اجرایی. آنها باید به دفعات بیشتری و با زمان‌‌‌های طولانی‌‌‌تر با یکدیگر جلسه می‌‌‌گذاشتند. همچنین مجبور بودند نظرات گروه گسترده‌‌‌تری از مشاوران را جمع‌‌‌بندی کنند. البته در نتیجه این تعاملات طولانی‌‌‌مدت به همکاری و درک عمیق‌‌‌تری از یکدیگر رسیدند و اختلاف‌‌‌نظرهایشان به کمترین حد ممکن رسید.
