مولیناس (که داستان او را در بخش چهلم شرح دادیم) در نهایت به این موارد پی برد. تیم رهبری جدید، با ارائه تجربیاتی از پیشینه خود، به‌‌ویژه در بازارهای نوظهور، دیدگاه‌های جدید مطرح می‌کرد. مثلا اعضای تیمی که در بازار روسیه تجربه کسب کرده بودند، دیدگاه‌های مناسب برای آسیای مرکزی را هدایت می‌کردند. یک عضو تیم که تجربه فعالیت در بازار ونزوئلا با تاریخ تحولات سیاسی و کودتا را داشت، دیدگاه‌های قابل تغییر در ترکیه را هدایت می‌کرد. ونزوئلا هم اقتصاد بسته‌‌ای داشته که قابل مقایسه با بازار مولیناس در ازبکستان بود. همچنین تیم رهبری جدید، به او امکان می‌‌داد به سمت یک ساختار کاملا متمرکز حرکت کند که قبل از بحران در برابر آن مقاومت می‌کرد.

ترکیب تجربیات مرتبط در بازارها، به تیم‌‌ها و رهبران آنها امکان می‌دهد مطابق آنچه گروه در ارتباط با آن بازار فرامی‌گیرد عمل کنند. مهارت‌‌ها و پیشینه‌های متفاوت، تنوع شناختی لازم برای رسیدن به ایده‌هایی جهت ساختن مدل‌های کسب‌‌وکار جدید را ارائه می‌کنند. وقتی تنوع حول مهارت‌‌های عملی بگردد، دسته‌بندی‌‌های رشد جدید ایجاد می‌شوند که به کسب‌‌وکارهای هسته‌‌ای در زمان مشکلات اقتصادی اضافه می‌شوند. تیم‌‌های متنوع، برای تضمین عملکرد منسجم خودشان به تلاش بیشتری نیاز دارند، اما بینشی که دارند هم چالش‌‌های فعلی را برطرف می‌کند و هم فرصت‌‌های بالقوه جدید ایجاد می‌کند.

در حالی که ترکیب تیم‌‌ها و نقش رهبران تیم بسیار مهم است، ساختاری که تیم در آن فعالیت می‌کند هم اهمیت دارد. به همین دلیل است که عملکرد تیم در یک ساختار متمرکز، غیرمتمرکز یا ترکیبی از این دو در یک جغرافیای مفروض، بر این فرآیند تاثیرگذار است. یک استراتژی متمرکزتر می‌تواند هم‌‌افزایی‌‌های فعلی و بالقوه را که به تصمیم‌گیری و اجرا کمک می‌کنند، شناسایی کند. برای تیم‌‌های جهانی، نزدیک بودن به تیم‌‌های عملیاتی برای به دست آوردن بینش بازار محلی و عمل کردن هرچه سریع‌‌تر مطابق آن، الزامی است.

 پرده آخر: مولیناس و بحران کووید در مکزیک

با اینکه تعداد مبتلایان جدید کرونا در ماساچوست (ایالتی که در نخستین‌‌ ماه‌های پاندمی بالاترین میزان ابتلا را داشت)، در ژوئیه ۲۰۲۰ تا حدی کاهش یافته بود و فروشگاه‌ها کم‌کم باز می‌شدند، تعداد موارد گزارش شده در دیگر نقاط آمریکا همچنان در حال افزایش بود. در آن زمان، مولیناس به عنوان رئیس جدید واحد کسب‌‌وکار مکزیک شرکت کوکاکولا انتخاب شده بود. در مکزیک هم آمار ابتلا و مرگ‌‌ومیر بالا بود. مولیناس برای مدیریت این شوک بزرگ که همه دنیا تجربه‌‌اش می‌کرد، زیرنظر بود. آیا بحران استانبول او را برای این بن‌‌بست جهانی آماده کرده بود؟ شخصا قرار بود چه واکنشی داشته باشد؟ چه اقداماتی را با همکارانش در دستور کار داشت؟

واحد مکزیک کوکاکولا، از مارس آن سال، کارکنان خود را دورکار کرد. مولیناس و همکارانش با صرف زمان زیاد برای گفت‌وگو با انسان‌‌شناسان و جامعه‌‌شناسان، ابتدا این موقعیت را فریم‌‌بندی کردند و سعی کردند بفهمند افراد در سطح احساسی و رفتاری، چه چیزی را تجربه می‌کنند و پیش‌‌بینی کردند چه تغییراتی موقتی هستند و چه تغییراتی دائمی. همچنین سعی کردند پیش‌‌بینی کنند مقامات سیاسی - در مکزیک و در کل دنیا - چه واکنشی دارند.

به‌هر حال، نخستین فریم‌‌بندی موقعیت، کارآیی زیادی داشت. مولیناس اذعان کرد که ترجیح می‌دهد همه زمانش را صرف پیش‌‌بینی اتفاق‌‌های آینده نکند و در عوض این واقعیت را بپذیرد که پاندمی جهانی «همه‌چیز را مختل کرده است» و هیچ‌‌کس نمی‌تواند یک ارزیابی قطعی از شرایط داشته باشد. اگر قطعیت وجود داشت، او می‌توانست انتخاب‌‌های واضحی داشته باشد و تاثیر این انتخاب‌‌ها را بر فعالیت‌‌های روزانه ببیند.

برای تطبیق با موقعیت جدید، مولیناس جلسات مجازی گسترده‌‌ای برگزار کرد که در آن مدیران به سوالات کارکنان رسیدگی می‌کردند، روان‌شناسان سازمانی درباره چالش‌‌های سلامت روان صحبت می‌کردند و مدیران ارشد دیدگاه‌های پیشنهادی خود را ارائه می‌‌دادند. این جلسات ۳۰ دقیقه‌‌ای روزانه، بعد از تعطیلی کامل شرکت شروع شد و نزدیک به ۶۰ روز هم ادامه داشت. مولیناس حس می‌کرد ارتباطی که در این جلسات برقرار می‌شود، در فرهنگ به‌‌شدت تعاملی شرکت آنها ضروری است؛ فرهنگی که در دوران قبل از کووید، باعث می‌شد ورودش به دفتر کار به دلیل خوش و بش کردن با همکاران حداقل ۲۰ دقیقه طول بکشد. در نهایت، به گفته او این جلسات جمعی، به یک «پلتفرم گفت‌وگو و یادگیری برای همه» تبدیل شد.

مولیناس و همکارانش خیلی فوری اصولی را برای مدیریت صد روز اول این بحران درست کردند که همدلی با افراد اولویت آن بود. وقتی شرایط تغییر کرد، اصولی که کارآیی داشتند، برای صد روز دوم هم به کار گرفته شدند. واحد کسب‌‌وکار او، وظایف را تا ۵۰ درصد ساده‌‌سازی کرد و یکسری پروژه‌های مهم را اولویت قرار داد. آنها یک دفتر تحول در میانه بحران درست کردند که تمرکزش بر تخصیص بودجه و منابع انسانی بود. مولیناس همچنین نیمی از تیم رهبری خودش را تغییر داد. این تیم جدید سه روتین هفتگی معرفی کرد: تشکیل یک مجمع تصمیم‌گیری، تشکیل یک کمیته سرمایه‌‌گذاری و برگزاری جلسات کوچینگ برای رهبری پروژه‌ها. او می‌گوید با اینکه از بحران‌‌های قبلی تجربیاتی به دست آورده بود، اما لحظه «فهمیدم» او وقتی بود که با این شوک مواجه شد که آنچه در حال وقوع است خیلی «بزرگ‌تر و پیچیده‌‌تر» از هر بحرانی است که قبلا با آن مواجه بوده است. اگر با چشمانی کاملا باز به استقبال یک بحران برویم، یاد بگیریم که هوشمندانه آن را فریم‌‌بندی کنیم و سپس به سریع‌‌ترین و بهترین شکل ممکن واکنش نشان دهیم، ما و تیم‌‌مان تجربه‌‌ای عمیق و ارزشمند را پشت‌سر خواهیم گذاشت.

اخبار مرتبط