۳- چالش «ما در برابر آنها»

گسست‌‌‌هایی که جزو ویژگی‌‌‌های گروه‌‌‌های اجتماعی از هر نوعی است - چه گروه‌‌‌های پراکنده و چه کنار هم - مثل ترک‌‌‌‌‌‌های زیرزمینی عمل می‌کنند که می‌توانند آتشفشان‌‌‌ها را آماده فوران کنند. محققان این گسست‌‌‌ها را تعارض‌‌‌های آشکار یا فرضی می‌‌‌دانند که گروه را به زیرگروه‌‌‌هایی تقسیم‌‌‌بندی می‌کنند و ذهنیت «ما در برابر آنها» را شکل می‌دهند. گسست‌‌‌ها به خاطر تفاوت‌‌‌ها ایجاد می‌‌‌شوند - مثلا تفاوت در کارکرد نقش افراد، تخصص، نگرش، تیپ شخصیتی، جنسیت، نژاد، ملیت، و زبان - و زیرگروه‌‌‌ها را شکل می‌دهند. یک عضو گروه ممکن است اشتراکاتی با بیش از یک زیرگروه داشته باشد؛ مثلا علاوه بر اینکه عضوی از زیرگروه‌‌‌های مشخصی هستید که سن، جنسیت و نژاد افراد با شما یکی است، ممکن است شما تنها مهندس نرم‌‌‌افزار آن گروه باشید. این تفاوت‌‌‌ها اجتناب‌‌‌ناپذیرند. نمی‌توان گروهی را یافت که هیچ گسستی نداشته باشد. سوالی که برای رهبران سازمانی مطرح است این است که چطور می‌توانند قبل از اینکه اجازه دهند این تفاوت‌‌‌ها به شکل‌‌‌گیری دینامیک «ما در برابر آنها» منجر شود و انسجام تیم را خراب کند، این زیرگروه‌‌‌ها را به شکل موثری مدیریت کنند.

تیم‌‌‌های پراکنده و مجازی، مساله جغرافی را به عنوان یک متغیر به عوامل بالقوه گسست تیمی اضافه می‌کنند. استفاده از اصطلاح «ما در برابر آنها» برای متمایز کردن تیم‌‌‌هایی که در موقعیت‌‌‌های جغرافیایی مختلف فعالیت می‌کنند، ساده و حتی طبیعی است. مثلا «تیم مکزیک» یا «تیم آمریکا.» و هر چقدر شباهت‌‌‌های بین اعضای یک زیرگروه بیشتر باشد - مثلا همه اعضا زنان میانسالی باشند که تجربه بازاریابی در یک صنعت مشخص را دارند - احتمال ایجاد این ذهنیت در کل گروه بیشتر است. مشکل اصلی وقتی است که این گسست‌‌‌ها - چه جغرافیایی و چه هر چیز دیگر - به فاصله بیشتر بین زیرگروه‌‌‌ها از هم منجر می‌‌‌شوند.

اگر این تفاوت‌‌‌های طبیعی به خوبی مدیریت نشوند، تعارض‌‌‌ها بیشتر می‌‌‌شوند و حل مشکلات ایجاد هماهنگی سخت‌‌‌تر می‌شود و شانس مشارکت‌‌‌های مولد و همکاری‌‌‌های موثر به حداقل می‌‌‌رسد. وقتی این ترک‌‌‌ها بزرگ‌تر شوند، گسست‌‌‌ها دردسر ایجاد می‌کنند. چند سال پیش، گروهی از محققان توانستند داده‌‌‌های یک شرکت عضو فورچون ۵۰۰ را بررسی کنند تا ببینند می‌توانند ارتباطی بین گسست‌‌‌ها و عملکرد تیمی پیدا کنند یا نه. آنها سوابق ده‌‌‌ها تیم را بررسی کردند که متشکل از۵۰۰ نفر درگیر در کارهای پیچیده، غیرروتین و بسیار متغیر بود - به عبارت دیگر، یک کار تخصصی تمام عیار در یک شرکت بزرگ. این محققان تفاوت‌‌‌های اجتماعی سن و جنسیت و همچنین تفاوت‌‌‌های اطلاعاتی سطح تحصیلات و جایگاه در شرکت را با تمرکز بر دو ویژگی گسست‌‌‌ها مورد بررسی قرار دادند:

۱- قدرت، یا چگونه یک گروه به وضوح از بقیه تیم جدا شده و ۲- فاصله، یا اندازه شکاف‌‌‌ها. برای اینکه به قدرت گسست‌‌‌ها پی ببرید، یک تیم چهار نفره را تصور کنید که دو نفر از آنها مرد جوان و دو نفر زن مسن‌‌‌تر هستند - یعنی سن و جنسیت زیرگروه‌‌‌های این گروه دقیقا مثل هم است و فقط یک روش مشخص وجود دارد که بتوان تیم را بر اساس این ویژگی‌‌‌ها به زیرگروه‌‌‌هایی تقسیم‌‌‌بندی کرد. اگر شکاف سنی آنها زیاد باشد - مثلا دو مرد جوان حدودا ۲۰ ساله باشند و دو زن مسن‌‌‌تر شصت و اندی سال داشته باشند، فاصله این گسست بسیار زیاد تلقی می‌شود. مشکل اصلی این است که گسست‌‌‌ها می‌توانند به شکل‌‌‌گیری مرزهای سفت و سخت منجر شوند و زیرگروه‌‌‌ها را به رقابت با هم وادارند. کارکنان هم رفتارهای کلیشه‌‌‌ای با هم را شروع می‌کنند و یک زیرگروه، خود را برتر از دیگری می‌‌‌داند.

البته، گسست‌‌‌ها همیشه هم بد نیستند. محققان دریافته‌‌‌‌‌‌اند که در شرایط خاص، گسست‌‌‌هایی که در میزان تحصیلات و سمت افراد در سازمان وجود دارد، هیچ‌گونه اثر مضری بر عملکرد تیمی افراد ندارد و تفاوت‌‌‌های اینچنینی حتی می‌توانند تصمیم‌گیری موثر را ارتقا دهند. این گروه‌‌‌ها معمولا از گسست‌‌‌ها نفع می‌‌‌برند و از تخصص یا چشم‌‌‌اندازهای متنوع زیرگروه‌‌‌ها انرژی می‌‌‌گیرند. مشکل این است که چنین نفع‌‌‌هایی می‌تواند به یک انرژی «دوست داریم از گروهی که چنین است و چنان است متنفر باشیم» تبدیل شود که در نهایت محدودکننده و منزوی‌‌‌کننده است. چالشی که رهبران سازمان با آن مواجهند این است که از این دینامیک‌‌‌ها آگاه باشند و یک استراتژی جامع ساده برای تعمیر شکاف‌‌‌هایی که بین اعضای متنوع تیم وجود دارد، پیدا کنند. تیم‌‌‌هایی که رهبری خوبی دارند، منعطفند. رهبران این تیم‌‌‌ها می‌توانند به آنها کمک کنند از تنوع تخصص، شخصیت و سوابق اعضا، نقاط قوتی بیرون بکشند.

چطور می‌توان به بازگشت تیم از این گسست‌‌‌ها کمک کرد؟ یک راه این است که تیم‌‌‌ها را راهنمایی کنید به این شکاف‌‌‌ها و اختلاف‌‌‌ها مسیر تازه‌‌‌ای بدهند. در خیلی از موارد، اعضای تیم درگیر چیزی می‌‌‌شوند با عنوان «ارزیابی مجدد» که آنها را به سوی مثبت بودن و همدل بودن نسبت به سایر اعضای تیم سوق می‌دهد.

رهبران تیم که می‌‌‌دانند اعضا در داخل گروه‌‌‌ها تمایل دارند به شیوه‌‌‌های خاصی عمل کنند، می‌توانند با مهم جلوه دادن یکسری جنبه‌‌‌های گروه و کاهش اهمیت یکسری جنبه‌‌‌های دیگر، گسست‌‌‌ها را خنثی کنند. ابتدا، یک هویت مشخص در سطح گروه ایجاد کنید و آن را مورد تاکید قرار دهید: مثلا هویت چتر که اعضای گروه را به هم پیوند می‌دهند و از گسستگی آنها جلوگیری می‌کند. به اعضای تیم یادآوری کنید که هر کدامشان نماینده کل تیم هستند. دوم، اهداف فوق مهم را مورد تاکید قرار دهید: یعنی اهداف والا و متداولی که اعضای تیم سعی دارند آنها را برای شرکت محقق کنند. به آنها یادآوری کنید که هر فرد، صرف نظر از سابقه‌‌‌ای که دارد، در تحقق اهداف تیم نقش دارد. گاهی بهترین کار این است که تمرکز اعضای تیم را از نزاع بر سر قدرت، به سوی هدف مهم‌تر نوآوری برای کمک به جامعه، افزایش درآمد یا پیروزی در رقابت تغییر جهت دهید.