«برگشت‏‌پذیری»؛ راه نجات سازمان‌ها در بحران

برگشت‌‌پذیرها در برابر تاثیرات بحران‌‌ها مقاومند. آنها مانند کش یا فنری هستند که هر چقدر آن را بکشید، باز هم به حالت قبل برمی‌‌گردد. سال ۲۰۲۰، وقتی کرونا به طرز غیرمنتظره‌‌ای اتفاق افتاد و در عرض یک ماه، تمام دنیا را درگیر کرد، کسب‌‌وکارها و حتی مردم عادی، بیش از پیش به اهمیت برگشت‌‌پذیری پی بردند، چرا که این بیماری، بسیاری از جنبه‌های زندگی مردم را تحت تاثیر قرار داد. پس از آنکه بیماری از تب و تاب افتاد، نیاز به این مهارت بیشتر حس شد. هنوز سه سال از آغاز کرونا نگذشته بود که جنگی تمام‌عیار در اروپا در گرفت و تمام پیش‌‌بینی‌‌ها و برنامه‌‌ریزی‌‌های شرکت‌‌ها برای سال ۲۰۲۲ را به هم زد. حالا در ماه‌های پایانی سال، پاندمی، بی‌‌ثباتی ژئوپلیتیک و بازارهای غیرقابل پیش‌‌بینی، برگشت‌‌پذیری سازمانی را به یک کالای نایاب تبدیل کرده. درست مثل غذا در بیابان که برای بقا، حیاتی است اما رشد و پرورش آن، چالش‌‌های فراوانی دارد. سازمان‌ها برای حصول اطمینان از سازگاری با تحولات و تطبیق با بحران‌‌های آینده، باید برگشت‌‌پذیری را به یک اولویت استراتژیک تبدیل کنند.

 اهمیت امنیت روانی

درباره نقش امنیت روانی در بهبود سلامت محیط کار و حتی جلوگیری از استعفای جمعی کارکنان، مقالات بسیاری نوشته شده. اما سازمان‌ها برای مدیریت عدم اطمینان باید علاوه بر برگشت‌پذیری، امنیت روانی را نیز یک اولویت استراتژیک تلقی کنند. باید فرهنگی ایجاد شود که در آن، کارمندها بتوانند به راحتی نگرانی‌‌ها، ایده‌ها و ‌‌نظرات منحصر به فرد خود را مطرح کنند.

 ابعاد سه‌‌گانه فرهنگی

سه بعد فرهنگی وجود دارد که لازمه برگشت‌‌پذیری هستند:

  راستی: رهبری سازمانی اخلاقی و صداقت جسورانه

   نوآوری: خلاقیت مشارکتی و بدون ترس

   سهیم‌‌سازی: همبستگی و احترام  واقعی

این سه عنصر باعث استمرار، حفظ فضای رقابتی و رشد می‌شوند. نقطه تلاقی آنها نیز هسته اصلی یک فرهنگ امن روانی را تشکیل می‌دهد. رهبران سازمان برای تقویت برگشت‌‌پذیری باید بدانند چطور این سه بعد مجزای فرهنگی را به هم پیوند دهند و ویژگی‌‌هایی را تمرین کنند که باعث تشویق و ترویج صداقت شود.

در این مقاله قصد داریم توضیح دهیم که چرا امنیت روانی، لازمه بروز صداقت، نوآوری و سهیم‌سازی است. به بیان ساده‌‌تر، یک کارمند برای آنکه بتواند از خود صداقت و نوآوری نشان دهد و به حقوق و عقاید گروه‌های اقلیتی احترام بگذارد، باید ابتدا احساس امنیت روانی کند. در ادامه، موانع سرمایه‌‌گذاری در زمینه امنیت روانی را بررسی خواهیم کرد و در پایان به رهبران سازمان خواهیم آموخت که چطور بر این موانع غلبه کنند تا راه برای تقویت برگشت‌‌پذیری هموار شود.

 امنیت روانی، اساس برگشت‌‌پذیری

تاثیرات مثبت ابعاد سه‌‌گانه، یعنی راستی، نوآوری و سهیم‌‌سازی بر هیچ‌کس پوشیده نیست. رفتارهای اخلاقی در محیط کار (از جمله صداقت و راستی)، عملکرد مالی را ارتقا می‌دهند. کارکنانی که ایده‌‌پردازی می‌کنند و این ایده‌ها را به اشتراک می‌‌گذارند به واسطه نوآوری بیشتر، باعث افزایش سودآوری می‌شوند. و تنوع سازمانی (از جمله سهیم کردن همه طیف‌‌ها) موجب بهبود بازگشت سرمایه‌ها می‌شود. راستی و سهیم‌‌سازی، دو معیار کلیدی برای سنجش تعهد و عملکرد سازمان در حوزه ESG یا محیط زیست، پایداری و حکمرانی هستند.

ابعاد سه‌‌گانه علاوه بر تاثیر بر سود و زیان، دارای یک ارتباط ذاتی هستند: امنیت روانی در قلب آنها نهفته و هر گونه تخلفی، پایه و اساس آنها را نابود می‌کند. مثلا اگر از ترس تنبیه شدن، حرف دلتان را نزنید، صداقت و راستی از بین می‌‌رود. اگر از ایده‌‌پردازی خلاقانه جلوگیری شود، افراد دچار رکود می‌شوند. و تعاملات غیرمحترمانه، تاثیر بسیار مهلکی بر مشارکت و حس تعلق کارکنان دارد. امنیت روانی خود به خود ایجاد نمی‌شود. از آنجا که مغز ما طوری طراحی شده که ما را امن نگه دارد، پیش‌‌فرض ما این است که در اغلب محیط‌ها تا حدی تهدید وجود دارد. درست مثل حیوانی که وقتی وجود یک شکارچی درنده را در جنگل حس می‌کند، از حرکت می‌‌ایستد، انسان‌‌ها نیز در محیط کار، تمایل به سکوت دارند و یک جورهایی، «بی‌‌حرکت»  می‌شوند، مگر اینکه مطمئن باشیم می‌توانیم بدون ترس و در امنیت، حرف دلمان را بزنیم و از نگرانی‌‌ها و ایده‌های جدید و نظراتمان صحبت کنیم.

رهبران کسب و کار وقتی متوجه رابطه میان امنیت روانی و برگشت‌‌پذیری می‌شوند، می‌توانند رفتارهای مشوق صداقت را تمرین و الگوسازی کنند و انتظارات را در سراسر سازمان به شکلی تعیین کنند که راستی، نوآوری و سهیم‌‌سازی ارتقا یابد.

 بعد اول، راستی

سازمان‌هایی که دارای فرهنگ راستی و صداقت هستند انجام کار درست را فدای سوددهی کوتاه‌مدت نمی‌کنند. در چنین محیطی، رهبران سازمان به کارکنان اعتماد دارند و می‌‌دانند که آنها، دستورالعمل‌‌های کوتاه‌‌مدت را به چالش می‌‌کشند. آنها به کارکنان قدرت و اختیارات می‌‌بخشند تا هر کس قادر به اتخاذ تصمیماتی باشد که تضمین‌‌کننده برگشت‌‌پذیری بلندمدت هستند. در این فرهنگ‌‌ها، از صداقت، محافظت می‌شود و انتظار می‌‌رود که راستگویی و صداقت، از مشکلات حقوقی و اخلاقی‌‌ای که ممکن است باعث نابودی یا انحراف مسیر کسب‌‌وکار شوند، جلوگیری کند (یا آنها را شناسایی و رفع کند)‌. کارکنان معمولا به دو دلیل اصلی از بیان حرف دلشان اجتناب می‌کنند: ۱.ترس از تنبیه یا تلافی و ۲.این ذهنیت که بیان دغدغه‌ها فایده‌‌ای ندارد چون کسی به آنها رسیدگی نمی‌کند. اما وقتی رهبران سازمان متعهد به ترویج صداقت هستند، می‌توانند این ذهنیت را تغییر دهند. اگر نشانه‌های اولیه را شناسایی کنیم می‌توانیم مشکلات را قبل از آنکه از کنترل خارج شوند، شناسایی کنیم. طبق تحقیقات، طی دو سال اخیر، حدود ۵۵ درصد گزارش‌های مربوط به تخلف در محیط کار توسط کارکنان ارائه شده. وقتی کارمندی وقوع تخلفات را گزارش می‌دهد، سازمان هرچه سریع‌‌تر به آن رسیدگی کند، می‌تواند زودتر جلوی ضرر را بگیرد. وقتی کارمندان در سطوح مختلف، از بیان نگرانی‌‌های خود هراسی ندارند و احساس امنیت می‌کنند، سازمان قادر است به موقع از رفتارهای مشکل‌‌زایی مثل زورگویی و آزار و اذیت جلوگیری کند. تحقیقات نشان می‌دهد که در حال حاضر، میزان تلافی‌‌ها بابت افشای تخلفات به اوج خود رسیده. گاهی یک شرکت، کارمندها را موظف به گزارش و بیان دغدغه‌ها می‌کند، اما کارمند دچار تردید است که حرف بزند یا ساکت بماند. افرادی که طرف حق را می‌گیرند معمولا با مجازات آشکار یا پنهان مواجه می‌شوند. کارکنانی که برای گزارش مشکلات، کانال‌‌های امنی ندارند گاهی تصمیم می‌گیرند مساله را به نهادهای دولتی یا رسانه‌ها گزارش کنند. گرچه طرح برخی از مسائل برایشان تابو است اما انگار چاره دیگری نمی‌‌بینند. اما گزارش مشکل به خارج از سازمان به شکل‌‌های مختلف به برگشت‌‌پذیری آسیب می‌‌زند. بزرگ‌ترین ریسک آن این است که سازمان، این فرصت را از دست می‌دهد که مشکل را خودش، به موقع و پیش از گسترش آسیب‌‌ها حل کند.

 بعد دوم، نوآوری

در دنیایی که به سرعت در حال تغییر و تحول است، نوآوری پیوسته در توسعه محصول و فرآیندها یکی از عناصر ضروری حفظ عملکرد سازمان است. اما استرس ناشی از ابهام و عدم اطمینان، خلاقیت افراد را کاهش می‌دهد و انگیزه کارکنان برای کشف و به چالش کشیدن الگوهای فعلی از بین می‌‌رود. وقتی ریسک‌‌های بیرونی افزایش می‌یابند، نوآوری رو به کاهش می‌‌رود. تمرکز بر امنیت روانی در درون سازمان، کمک می‌کند این گرایش خنثی شود. تشویق کارکنان به پرسیدن سوالاتی که با «چه می‌شد اگر»  شروع می‌شوند، فرهنگ کنجکاوی برای یافتن راه‌حل‌‌های احتمالی را تقویت می‌کند.

گاهی کارکنان و سازمان‌ها، ضرورت نوآوری را به اشتباه تفسیر می‌کنند و فکر می‌کنند باید به هر قیمتی نوآوری کرد. گاهی افراد بدون هیچ تمایلی وادار به نوآوری در تولید یک محصول می‌شوند و این باعث می‌شود دچار انزوا شوند یا بیش از حد تحت کنترل قرار بگیرند. اینها در نهایت به ضرر سازمان خواهد بود. تشویق کارکنان به نوآوری نیازمند امنیت روانی است و این محقق نمی‌شود مگر اینکه رهبران تصمیم بگیرند با کارمندها دیالوگ برقرار کرده و آنها را به نوآوری تشویق کنند.

بعد سوم، سهیم‌‌سازی

همه افراد از طیف‌‌های مختلف باید در امور سازمان سهیم باشند. سهیم‌‌سازی، اساس و لازمه مشارکت و حس تعلق خاطر کارمندان به سازمان است. و این دو مورد، اساس برگشت‌پذیری سازمان و افراد هستند. طی سال گذشته، دو‌سوم افرادی که از شغل خود استعفا کرده‌‌اند گفته‌‌اند که علت تصمیمشان این بوده که حس نمی‌کردند در امور سهیم‌‌اند. برخی می‌‌گفتند احساس می‌کردند که کسی در سازمان برایشان ارزش و احترام و اهمیت قائل نیست. تقریبا نیمی از کارکنان آمریکایی در حال جست‌وجوی فرصت‌‌های شغلی جدید هستند و تعداد زنانی که قصد ترک شغل خود را دارند، تکان‌‌دهنده‌‌تر است. تنوع در نیروهای کار به شرکت‌‌ها کمک می‌کند ریسک و شرایط بحرانی را پیش‌‌بینی، مدیریت و تلطیف کنند. به عنوان مثال، صندوق بین‌المللی پول اعلام کرده که «گروه‌‌زدگی»  (از جمله، فقدان ‌‌نظرات متنوع)، یکی از فاکتورهای مهمی بوده که باعث شده سازمان‌ها نتوانند بحران اقتصادی سال ۲۰۰۷ را پیش‌‌بینی کنند. گروه‌های متشکل از افراد متنوع، دانش گسترده‌‌تری دارند که کمک می‌کند بررسی محیط و آنالیز ریسک به شکل باکیفیت‌‌تری انجام شود، به‌ویژه در محیط‌های پیچیده. اگر آزمایش و تجربه، چاشنی تنوع شود، افراد می‌توانند طیف وسیع‌‌تری از استراتژی‌‌ها را برای مقابله با بحران‌‌ها ارائه دهند و این به تصمیم‌گیری بهتر در شرایط تهدید، منجر می‌شود. «چه چیزهایی از دید من پنهان مانده؟» این سوال ساده می‌تواند کمک کند که ‌نظرات غنی، نگرانی‌‌های پنهان و پیشنهادهای نوین از اعماق به سطح بیایند و لازمه آن، وجود یک تیم متنوع است که در آن، صدای همه اعضا شنیده می‌شود. و این ممکن نیست مگر آنکه همه کارکنان احساس امنیت روانی کنند.

 موانع امنیت روانی

با توجه به مزایای امنیت روانی، سوالی که پیش می‌‌آید این است که پس چرا تبدیل آن به یک اولویت استراتژیک تا این حد سخت و چالش‌‌زاست؟ دو مانع اصلی وجود دارد:

مانع اول: نقاط پنهان

رهبران ارشد ممکن است نتوانند نقاط میان واحدها و عملیات‌‌ها را به هم وصل کنند و فرصت‌‌های همکاری واحدهای مجزا از دیدشان پنهان بماند. مثلا کارشناسان حوزه عملیات، از جمله منابع انسانی و مدیریت ریسک، معمولا منابع محدود داخلی را از افراد بالاسر خود طلب می‌کنند. به شکل عمودی. آنها به جای مشارکت، در رقابت برای جلب حمایت بالاسری‌‌ها برای انجام پروژه‌های یک‌‌دفعه‌‌ای هستند.

این باعث می‌شود نتوانند به رهبران ارشد در شناسایی فرصت‌‌های ناشی از همکاری میان‌‌عملیاتی کمک کنند. رهبران نیز نخواهند فهمید که این همکاری‌‌ها تا چه حد در ایجاد امنیت روانی موثرند.

این وظیفه رهبران ارشد است که به چیزی فراتر از عملیات‌‌ها بنگرند. با شناسایی فرصت‌‌ها جهت ایجاد امنیت روانی در گروه‌هایی که سابقا پراکنده بودند، می‌توانیم منابع را بهینه‌‌سازی کنیم تا سرمایه‌‌گذاری‌‌ها برای شنیده شدن همه صداها، نتیجه دهد.

 مانع دوم، آسیب‌‌پذیری

امنیت روانی نیازمند این است که رهبران ویژگی‌‌هایی مثل دسترسی‌‌پذیری، تواضع و همدلی را در خود تقویت کنند. یکی از اقدامات برای تقویت برگشت‌‌پذیری این است که رهبر سازمان، دستورالعمل شخصی خود را کنار بگذارد. بسیاری از رهبران سازمانی از شنیدن بازخورد هراس دارند چون ممکن است باعث شود نسبت به انتقاد، آسیب‌‌پذیر شوند اما تصمیم‌گیری شفاف نیازمند این است که فراتر از خواسته‌های خود را لحاظ کنیم. شنیدن نظراتی که با نظر ما مخالفند سخت است اما سیگنال‌‌هایی ارائه می‌کند تا بتوانیم اشتباهات را تصحیح کنیم.

مدیران سازمان معمولا ادعا می‌کنند که دستورالعمل شفاف و آزادانه‌‌ای دارند اما معمولا هر ایده جدید و صادقانه‌‌ای به سرعت رد می‌شود و مدیر، حالت تدافعی به خود می‌گیرد. حتی رهبران فوق‌العاده نیز به سختی می‌توانند تغییر را بپذیرند، مثل استیو جابز. نباید به آنها به چشم ابرقهرمانانی نگاه کنیم که همه جواب‌‌ها را می‌‌دانند.

 چند گام تا امنیت روانی

ایجاد امنیت روانی نیز مثل اعتمادسازی، زمان‌‌بر است. وقتی از بین می‌‌رود، حتی زمان بیشتری نیاز است تا ترمیم شود. چند گام تا ایجاد امنیت روانی از این قرارند:

۱. درباره فرهنگ سوال کنید

هر از گاهی میزان مشارکت، صداقت و سایر جنبه‌های فرهنگ را بررسی کنید. به نتایج دقت کنید و ببینید چطور در طول زمان تغییر می‌کنند. زمان بگذارید و فرهنگ فعلی و فرهنگ دلخواهتان را ترسیم کنید و نقشه‌‌ای برای ایجاد دگرگونی‌‌های لازم، تدارک ببینید.

۲. انتظاراتتان در رابطه با تصمیم‌گیری اخلاقی و صداقت را شفاف مطرح کنید

سکوت و ابهام، پیامدهایی دارد. به دنبال نشانه‌های هشداردهنده بگردید و شفاف، واکنش نشان دهید. از تنبیه و رفتار تلافی‌‌جویانه علیه افراد حق‌‌طلب، جلوگیری کنید و مطمئن شوید که کارکنان همیشه کانال‌‌های امنی برای بیان دغدغه‌های خود دارند و آنها را می‌‌شناسند.

۳.تفکر خارج از روند معمول را ترویج کنید

اشتباهات را جور دیگری تفسیر کنید و حتی جشن بگیرید. به کارکنان بگویید که اشتباهات، فرصت‌های یادگیری هستند. آنها را به ایده‌‌پردازی تشویق کنید. لازم نیست ایده‌ها همیشه شسته رفته باشند. بدون قضاوت، پذیرای نظر مخالف باشید. نقش افراد چالش‌‌گر را بازتعریف کنید.

۴. از پروژه‌های مرتبط با سهیم‌‌سازی و تنوع نیروی کار حمایت کنید

داشتن حتی یک متحد در سازمان، حس تعلق را افزایش می‌دهد و افراد را به بیان حرف‌‌هایشان ترغیب می‌کند. از جایگاه خود برای تقسیم قدرت استفاده کنید، نه انباشت قدرت. تنوع و سهیم‌سازی نیروها را یک اولویت استراتژیک قرار دهید و به آن متعهد شوید. بابت آنها به مدیران اجرایی پاداش دهید. خطرات فرهنگ مبتنی بر بی‌احترامی و منزوی‌‌سازی اقلیت‌‌ها را بشناسید چرا که اینها محیط کار را سمی می‌کنند و باعث افزایش نرخ گردش کارکنان می‌شوند. ارتباطات شفاف را ترویج کنید و پروژه‌ها را بر اساس توانمندی‌‌های افراد، واگذار کنید.

۵. افراد را بابت ایجاد امنیت روانی پاسخگو کنید و آن را در معیارهای عملکرد، بگنجانید

اهداف واقع‌‌بینانه و مرتبط با امنیت تعیین کنید و آموزش لازم برای مدیران را در اختیارشان قرار دهید تا امنیت روانی تبدیل به یک هدف استراتژیک شود نه هدفی که داشتن آن، «صرفا خوب است». در ارتقاها و فرصت‌‌های پیشرفت شغلی، بر مهارت‌‌های رهبری حول محور هوش احساسی و اجتماعی تاکید کنید. معیارها را جدی بگیرید و افراد را پاسخگو کنید.

اخبار مرتبط