چگونه فرهنگ ریسک‌‌‌پذیر بودن را در سازمان‌ها رواج دهیم
چرا نوآور بودن برای استارت‌آپ‌ها ضروری است؟
در اوایل ماه آوریل سال ۲۰۲۲، کتابی منتشر شد به نام «از هیچ تا همه‌‌‌چیز» که نویسنده آن فردریک کرست که در آن نویسنده که خود از بنیان‌گذاران یک استارت‌آپ بسیار موفق و کارآفرینی خلاق بوده تلاش کرده تا داستان تاسیس و توسعه این استارت‌آپ که بعدها به شرکتی بزرگ و نامدار یعنی اوکتا تبدیل شد را برای خواننده تعریف کند. کرست در این کتاب کوشیده تا نشان دهد چگونه است که یک فرهنگ‌‌‌سازمانی مبتنی‌بر ریسک‌‌‌پذیری و جسورانه عمل کردن می‌تواند باعث رشد و پیشرفت سریع شرکت‌ها شود و بسیاری از غیرممکن‌‌‌ها را امکان‌‌‌پذیر سازد. او طی۲۰ سال به گفت‌وگو با تعداد قابل‌‌‌توجهی از بنیان‌گذاران و رهبران استارت‌آپ‌ها و کارآفرینان موفق پرداخته و به این نتیجه رسیده که نقطه اشتراک اغلب استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های نوپا در این است که فرهنگ‌‌‌سازمانی مبتنی بر ریسک‌‌‌پذیری و جسورانه عمل کردن از ابتدا در آنها وجود داشته و حفظ شده است و همین تداوم پیدا کردن روحیه ریسک‌‌‌پذیری و جسورانه اندیشیدن و عمل کردن در بین مدیران و کارکنان شرکت‌های نوپاست که باعث ماندگاری و کامیابی همیشگی آنها می‌شود.
استارت‌آپ‌ها بر اساس ویژگی‌‌‌های ذاتی‌‌‌شان سازمان‌هایی ریسک‌‌‌پذیر و جسور هستند و به‌‌‌واسطه همین جسارت و خطر‌پذیری‌‌‌شان هم قادرند به مصاف شرکت‌های بزرگ و غول‌‌‌پیکری بروند که بازارها را در اختیاردارند و هم از نیروی انسانی و سرمایه و زیرساخت‌‌‌های کاملی سود می‌‌‌برند. و همین استارت‌آپ‌ها هستند که با بزرگ‌تر و شکوفاتر شدن باعث می‌‌‌شوند تا صنایع زیر و رو شوند و استراتژی‌‌‌های سنتی و جاافتاده جای خود را به رویکردهای جدید و نوآورانه بدهند. درواقع، عامل اصلی پیشرفت و جهش‌‌‌های خیره‌‌‌کننده استارت‌آپ‌ها ازآنجا سرچشمه می‌‌‌گیرند که آنها اعتنایی به روش‌ها و مسیرهایی که قبلا آزموده شده و به‌‌‌راحتی می‌توان از آنها استفاده کرد ندارند بلکه برعکس دوست دارند از مسیرهای دشواری که کمتر شرکتی حاضر است وارد آنها شود عبور کنند و با جسارت تمام به سمت ناشناخته‌‌‌ها یورش ببرند.
آنچه در مورد استارت‌آپ‌ها و روحیه ریسک طلبی و جسارت آنها جالب‌‌‌توجه و آموزنده‌‌‌تر به نظر می‌رسد این است که چنین روحیه‌‌‌ای نه‌‌‌فقط در بنیان‌گذاران استارت‌آپ‌ها بلکه در اغلب کارکنان آنها نیز به چشم می‌‌‌خورد و هسته اولیه کسانی که در استارت‌آپ‌ها کار می‌کنند را غالبا افرادی تشکیل می‌دهند که جسور و ریسک‌‌‌پذیر هستند و از محافظه‌‌‌کاری بیزارند. درواقع در استارت‌آپ‌ها تقریبا تمام افراد از ریسک کردن و پا گذاشتن به مسیرهای ناشناخته استقبال می‌کنند و سقوط و مرگ تدریجی استارت‌آپ‌ها هم دقیقا همان زمانی آغاز می‌شود که این روحیه جسارت و نو طلبی در میان کارکنان و بنیان‌گذاران آنها رو به کاهش می‌رود و همین‌‌‌جاست آن نقطه‌‌‌ای که استارت‌آپ‌ها دیگر شروع‌‌‌کننده چیزهای جدید نیستند بلکه پیرو و مقلد سایرین می‌‌‌شوند و به این ترتیب زوال و سقوط استارت‌آپ‌ها شروع می‌شود و آنها مزیت رقابتی اصلی‌‌‌شان در برابر رقبای بزرگ و مشهورشان را از دست می‌دهند.
با این همه باید دانست که روحیه نوآوری‌خواهی، ریسک‌‌‌پذیری و جسارت فقط مخصوص استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های نوپا نیست و شرکت‌های بزرگ و قدیمی و شناخته‌‌‌شده‌‌‌ای هم هستند که باوجود برخورداری از ابعاد بزرگ و تعداد کارکنان فراوان و مختلف بودن بازارهایشان بازهم روحیه استارت‌آپی و نوآور بودنشان را حفظ کرده‌‌‌اند و به هیچ عنوان از ریسک کردن و آزمودن راه‌‌‌های جدید هراسی ندارند و همین شرکت‌های بزرگ اما پویا هستند که توان رقابت مقتدرانه با استارت‌آپ‌ها و رقبای نوظهور رادارند. در این میان، آنچه برای این شرکت‌ها کارساز است و موجب می‌شود تا روحیه ریسک‌‌‌پذیری و جسارت در آنها تقویت شود چیزی نیست مگر وجود یک فرهنگ‌‌‌سازمانی مبتنی بر ریسک‌‌‌پذیری و وجود چنین فرهنگی است که باعث می‌شود تا استراتژی‌‌‌های بازاریابی جسورانه یا ایده‌‌‌های قیمت‌گذاری نامتعارف در شرکت‌های بزرگ با استقبال خوبی از طرف رهبران سازمان روبه‌رو می‌شود و پویایی و پیشرفت هرچه بیشتر آنها را به دنبال دارد. در ادامه به شش رهنمون کلیدی و موثر برای ایجاد یک فرهنگ‌‌‌سازمانی موفق که بر مبنای ریسک‌‌‌پذیر بودن و جسارت داشتن بنیان گذاشته می‌شود، اشاره خواهد شد.
۱- استخدام نیروها را با ذهنیت ریسک‌‌‌پذیری انجام دهید
بسیاری از کارشناسان و صاحب‌‌‌نظران دنیای کسب و کار و منابع انسانی بر این اعتقادند که ۱۰ نفر اولی که به استخدام یک شرکت درمی‌‌‌آیند تا حد زیادی فرهنگ آن شرکت را شکل می‌دهند و ۹۰ نفر بعدی که به آنها اضافه می‌‌‌شوند، فرهنگ ایجاد شده را تثبیت می‌کنند. با این همه اگر شرکت شما در گام اول نفر‌گیری تعداد بیشتری از افراد را جذب کند (مثلا ۵۰ نفر یا ۲۰۰ نفر) بازهم این قاعده نقض نمی‌شود به‌‌‌طوری که همان تعداد افرادی که در مرحله اول نفر‌گیری سازمان جذب آنجا می‌‌‌شوند به‌‌‌عنوان عاملان اصلی شکل‌‌‌گیری فرهنگ آن سازمان نقش‌‌‌آفرینی می‌کنند و چند ده یا چند صد نفر بعدی که در مرحله دوم جذب سازمان می‌‌‌شوند نقش تثبیت‌‌‌کننده و قوام دهنده به فرهنگ ایجادشده را ایفا می‌کنند. بنابراین اگر شما قصد دارید یک شرکت راه‌‌‌اندازی کنید و شکل‌‌‌دهی به فرهنگ‌‌‌سازمانی ریسک‌‌‌پذیری و جسارت جزو اولویت‌‌‌های اصلی شماست باید در زمان جذب نخستین گروه از نیروهایتان نهایت دقت را به خرج دهید و کسانی را جذب کنید که دارای روحیه جنگ‌جویی و نوآوری بوده و ریسک‌‌‌پذیری و جسارت را دوست داشته باشند که این روحیه افراد را می‌توان از طریق انجام مصاحبه‌‌‌های هوشمندانه و تکمیل پرسشنامه‌‌‌هایی که با همین هدف طراحی‌‌‌شده‌‌‌اند شناسایی کرد و روی افرادی که چنین روحیه‌‌‌ای دارند سرمایه‌گذاری ویژه‌‌‌ای کرد.
در گام‌‌‌های بعدی نفر‌گیری و استخدام نیز باید نهایت دقت را داشت تا گروه دومی که به شرکت می‌‌‌پیوندند نیز محافظه‌‌‌کار و ترسو نباشند و بتوانند و بخواهند خود را با روحیه خطر کردن و جسور بودن هسته اولیه کارکنان مطابقت دهند و به این ترتیب است که فرهنگ ریسک‌‌‌پذیری و جسارت در تمام اجزای سازمان رسوخ پیدا میکند.
۲- به کارکنانتان نشان دهید که از مخاطره‌‌‌آمیز بودن پروژه‌‌‌ها آگاه هستید.
مریم نفیسی، بنیان‌گذار و مدیرعامل شرکت مینتد، داستان یکی از پروژه‌‌‌های جسورانه‌‌‌ای که شرکتش توانست با موفقیت انجام دهد را برای من تعریف کرد و گفت:«وقتی می‌‌‌خواستیم پروژه تولید کیف‌‌‌دستی جدیدی را در شرکت شروع کنیم، یک روز تمام کارکنان شرکت را در سالن همایش‌‌‌های شرکت دور هم جمع کردم و به آنها گفتم: «من مطمئن نیستم این پروژه موفق میشه یا نه اما از شما می‌خوام در زمان انجام این پروژه خوش بگذرونین و اصلا نگران ریسک‌هایی که در این پروژه وجود داره نباشین» و جالب اینکه افرادم با اعتماد به نفس خاصی وارد اجرای آن پروژه شدند و به بهترین شکل ممکن هم آن را انجام دادند و آن پروژه به یکی از موفق‌‌‌ترین پروژه‌‌‌های شرکت تبدیل شد آن هم به این دلیل که کارکنان دغدغه و نگرانی خاصی بابت ریسک‌هایی که آن پروژه به همراه داشت نداشتند و این اطمینان خاطر را داشتند که رئیس شرکت هم از ریسک‌دار بودن پروژه و احتمال بالای شکست آگاه است و آنها را به خاطر شکست احتمالی پروژه‌‌‌ای پرخطر مقصر نمی‌‌‌دانند.
۳-لطفا سخت نگیرید
هنگامی‌‌‌که می‌‌‌خواهید یک فرهنگ‌‌‌سازمانی مبتنی بر ریسک‌‌‌پذیری و جسور بودن را در شرکت‌تان شکل دهید لازم است که سخت نگیرید و اجازه بدهید تا کارکنانتان در زمان انجام پروژه‌‌‌های پرریسک و مخاطره‌‌‌آمیز خوش بگذرانند البته این خوش گذراندن به معنای اتلاف وقت و بی‌‌‌نظمی نیست، بلکه منظور این است که جلوی ماجراجویی‌‌‌ها و بازیگوشی‌‌‌های کارکنان که همراه با آزمودن روش‌ها و ایده‌‌‌های جدید است را نگیرید و آنها را آزاد بگذارید تا با هر شیوه‌‌‌ای که خودشان می‌‌‌خواهند دست به ماجراجویی و کنکاش در ناشناخته‌‌‌ها بزنند و در این مسیر آنها را محدود به عمل کردن به خواسته‌‌‌های خودتان نکنید و به آنها امکان جست‌وجو و کشف ناشناخته‌‌‌ها را بدهید و با این کار شرایط را به‌‌‌گونه‌‌‌ای رقم بزنید که افرادتان از ریسک کردن و آزمودن روش‌های جدید لذت ببرند و شاد کاری سازمانی را تجربه کنند.
۴-کارکنانی را که در پروژه‌‌‌هایشان شکست‌‌‌خورده‌‌‌اند تنبیه نکنید
هنگامی‌‌‌که رهبر یک سازمان یا مدیرعامل یک شرکت در برخورد با پروژه‌‌‌های شکست‌‌‌خورده به‌‌‌صورت قهرآمیز و خشن برخورد میکند و کسانی که مقصر ناکام ماندن پروژه‌‌‌ها هستند را توبیخ و تنبیه میکند، نباید انتظار داشته باشد فرهنگ ریسک‌‌‌پذیری و جسور بودن درآن جاشکل بگیرد و گسترش پیدا کند. بنابراین اگر به دنبال رواج دادن فرهنگ خطر کردن و جسارت داشتن در سازمانتان هستید تمام تلاشتان را صورت دهید تا به کسانی که به هر دلیلی باعث شده‌‌‌اند تا یک پروژه به‌‌‌خوبی انجام نشود یا شکست بخورد سخت نگیرید و بیشتر نگاه به آینده داشته باشید. در این میان بدترین اشتباهی که یک مدیر ممکن است مرتکب شود این است که فرد یا افرادی را که باعث شکست پروژه‌‌‌های پیشین شده‌‌‌اند را منزوی کرده و از دادن مسوولیت‌‌‌های جدید و انجام پروژه‌‌‌های جدید محروم کند یا اینکه آنها را به انجام پروژه‌‌‌های کوچک‌تر و کم ریسک‌تر بگمارد، چراکه در این حالت بسیاری از کارکنان از ترس اینکه به خاطر شکست‌‌‌های احتمالی پروژه‌‌‌ها مورد مواخذه و تنبیه قرار گیرند از هرگونه ماجراجویی و نوآوری خودداری می‌کنند و به محافظه‌‌‌کاری و همرنگ جماعت شدن روی می‌‌‌آورند.
۵-گارد ریل درست کنید
هنگامی‌‌‌که قصد دارید انجام یک پروژه پرمخاطره و ریسکی را به اعضای تیم تحت رهبری‌‌‌تان واگذار کنید لازم است که برآورد درست و دقیقی از ریسک‌ها و خطراتی که در انتظار اعضای تیمتان است به آنها ارائه دهید. علاوه بر این باید حواستان باشد که ابعاد پروژه و میزان جدی بودن ریسک‌های نهفته در آن با تجربیات و ظرفیت‌‌‌ها و پتانسیل‌‌‌های اعضای تیمتان مطابقت و همخوانی داشته باشد و این‌‌‌طور نباشد که شما از کسی که تجربه بالا رفتن از تپه‌‌‌ها و کوه‌‌‌های نه‌‌‌چندان مرتفع را ندارد بخواهید به قله اورست صعود کند. به همین منظور لازم است که گارد‌ریل‌ها و چارچوب‌‌‌هایی را برای اندازه پروژه‌‌‌ها، بودجه اختصاص‌‌‌یافته و زمان اجرای پروژه تعیین کنید و پارامترهایی را نیز برای اجرای موفق پروژه‌‌‌ها تعریف کنید و به این ترتیب خطوط راهنمای کاربردی و جامعی را برای کارکنان مشتاق نوآوری و خطر کردن ترسیم می‌‌‌کنید.
۶-شکست‌‌‌ها را به فرصت‌‌‌هایی برای یادگیری تبدیل کنید
یک پروژه شکست‌‌‌خورده و ناکام تا زمانی که علل به شکست انجامیدن و عدم موفقیت آن به‌‌‌طور دقیق مورد بررسی و کنکاش قرار نگرفته باشد به پایان نمی‌رسد و پس از مشخص شدن دلایل ناکامی و شکست یک پروژه می‌توان آن را به فرصتی برای یادگیری و درس گرفتن از خطاهای گذشته تبدیل کرد. در این حالت، افرادی که در یک پروژه شکست‌‌‌خورده نقش‌‌‌آفرین بوده‌‌‌اند به‌‌‌جای اینکه دچار احساس سرخوردگی و عذاب وجدان شوند این فرصت را پیدا می‌کنند تا نقاط ضعف و کمبودها را شناسایی کرده و‌درصدد برطرف ساختن آنها برآیند. در این حالت، ریسک‌‌‌پذیری و جسارت داشتن و ورود به مسیرهای ناشناخته نه‌‌‌تنها به بهای از دست دادن شغل یا موقعیت افراد تمام نمی‌شود بلکه جوی را در سازمان‌ها به وجود می‌‌‌آورد که باعث می‌شود هر شکستی به فرصتی برای یادگیری و هویدا شدن معایب و نواقص تبدیل شود.
به طور کلی باید گفت که شکل‌‌‌دهی به یک فرهنگ‌‌‌سازمانی مبتنی بر ریسک‌‌‌پذیر بودن و جسارت داشتن فرآیندی پیچیده و جدی است که از ابتدای شکل‌‌‌گیری شرکت‌ها و در زمان نفر‌گیری و جذب نیروها آغاز می‌شود و از طریق برخورد درست با کارکنان جسور و دوستدار ریسک کردن و نوآوری و قوت قلب دادن به آنها ادامه پیدا میکند. درصورتی که کارکنان یک سازمان به این نتیجه برسند که حتی در صورت ریسک کردن و شکست خوردن هم تنبیه و توبیخ نمی‌‌‌شوند فرهنگ ریسک کردن و مخاطرات به جان خریدن در سازمان نهادینه خواهد شد و پیامدهای مثبت آن تمام ارکان سازمان را فرا خواهد گرفت.
