تله «اتاق پژواک» مقابل مدیران

در حالی که رهبران سازمان به طور گسترده از اهمیت ایجاد یک فرهنگ روان‌شناختی ایمن برای تشویق شفافیت و درستی آگاه هستند، آنها کمتر متوجه می‌‌‌شوند که چگونه رفتارهای ظریف آنها می‌تواند مانع بیان آزادانه عقاید کارکنان شود. در این مقاله، نویسنده رفتارهایی را به اشتراک می‌‌‌گذارد که رهبران کسب و کار ممکن است متوجه آن نباشند و راهنمایی‌‌‌هایی در مورد آنکه برای جلوگیری از این رویکرد چه کاری انجام دهند،ارائه می‌کند. هر چه رهبران سازمان در پست‌های بالاتر باشند، احتمال بیشتری وجود دارد که خود را در یک اتاق پژواک (Echo Chambers)، که توسط افرادی که مانند آنها فکر می‌کنند و همیشه با آنها موافق هستند، بیابند.

در این فرهنگ سازمانی دیدگاه‌‌‌های متفاوت یا رقیب سانسور، ممنوع، یا کمتر از حد پوشش داده می‌‌‌شوند. این رویکرد تا حدودی به دلیل تعصبات افراد رخ می‌دهد، که ما را به طرفداری، معاشرت و استخدام افرادی که بیشتر احساس می‌‌‌کنیم به ما شبیه هستند، سوق می‌دهد.

رهبران بزرگ کسب و کار از این رویکرد آگاه هستند و برای ایجاد یک فرهنگ تیمی که آزادی بیان و صراحت را تقویت می‌کند، تلاش می‌کنند، اما برخی رفتارهای ظریف رهبران سازمان می‌تواند مانع از نیت آنها شود.

به عنوان مثال، یکی از مشتری‌های من را در نظر بگیرید، که روش ارتباطی بیش از حد سقراطی او باعث شد تا اعضای تیم در ارائه ایده‌‌‌ها به او تردید داشته باشند تا اینکه ایده‌‌‌ها کاملا پخته شوند. یا مایکل مدیری که سبک رهبری

سریع‌اش باعث می‌شد افراد احساس کنند که وقت و زمان او را تلف می‌کنند و نباید او را با سوالات و نگرانی‌هایشان آزار دهند. یا ملیسا که عادت به گفتن مکرر «نه»، «اما» یا «اگرچه» تیمش را از ارائه بازخورد یا ارائه نظرات مخالف در جلسات منصرف می‌کرد.

به منظور محافظت در برابر مضرات استراتژیک گیر کردن در تله اتاق پژواک، رفتارهای زیر را تمرین کنید:

بازخورد و ایده‌‌‌های افراد را به‌طور مداوم درخواست کنید.

مهم نیست که به عنوان یک رهبر کسب‌وکار چقدر طرفدار تساوی حقوق انسان و آزادی هستید، احتمال اینکه بسیاری از افراد شما اطلاعات، ایده‌‌‌ها و نگرانی‌های ارزشمندی را از شما دریغ کنند، زیاد است. به‌عنوان یک مدیر آگاه به تیم خود بگویید: «همه ما در ناخودآگاه خود دارای نقاط کوری هستیم، از جمله من. من به کمک شما نیاز دارم تا نقاط کور خود را ببینم و می‌‌‌خواهم اگر فکر می‌‌‌کنید این ابهامات در من زیاد است، از من سوال کنید و با من مخالف باشید.» به طور مرتب این درخواست را تکرار کنید و مستقیما از اعضای تیم خود پیگیری کنید تا به طور خاص بازخورد و نظرات آنها را بشنوید.

علاوه بر این، از تیم خود به طور مداوم ارائه ایده‌‌‌هایشان را بخواهید. به آنها اطمینان دهید که برای ارائه نظراتشان نیازی به ساخت یک جعبه آهنی برای هر ایده ندارند. در نهایت، از صداهای مستقلی که در سازمان نظر مخالف دارند، منطق شما را زیر سوال می‌‌‌برند یا با شما مخالف هستند، علنا تشکر کنید. هنگامی که تیم شما می‌‌‌بیند که با وجود نظرات چالش برانگیز با قدردانی روبه‌رو می‌‌‌شوند، کارمندان ترسو بیشتری را تشویق می‌کنید که صحبت کنند.

کنجکاوی خود را نشان دهید و گوش دهید.

فرض کنید به عنوان یک مدیر از ایجاد تعادل بین انگیزه رسیدن به نتیجه و تقویت روابط خود غافل شده‌‌‌اید. این تمایل می‌تواند اعتماد، انگیزه و مشارکت در تیم شما را کاهش دهد - و دست شما را از اطلاعات ارزشمند کوتاه کند.

در عوض، متعهد شوید که زمان و مکان را برای تیم و همکاران خود در نظر می‌گیرید. به عنوان مثال، اگر دستور کار جلسه وجود ندارد، دیدارهای خود را لغو نکنید. در عوض، برای بررسی جامع‌تر زمان جلسه را تغییر دهید. در زمان جلسات انجام چند کار، بی‌حوصله بودن و توجه نداشتن به افراد به خوبی نشان می‌دهد که شما به آن شخص و آنچه که او می‌‌‌گوید علاقه‌ای ندارید.

وقتی کسی با شما مخالف است یا نظر شما را به چالش می‌‌‌کشد، میل طبیعی به مقاومت یا کم لطفی کردن را نادیده بگیرید. سوگیری تایید باعث می‌شود در تشخیص نقاط ضعف در موضع یا استدلال دیگران ماهر باشید، اما نسبت به ایرادات یا حفره‌‌‌های

باورهای خود کور باشید. گاهی اوقات، قرار گرفتن در معرض شواهد متقابل حتی می‌تواند اعتماد به نفس ما را نسبت به درست بودن باورهای محبوبمان افزایش دهد.

در عوض، نگرش کنجکاوی را اتخاذ کنید و برای درک بهتر دیدگاهای افراد از آنها سوال بپرسید. برای مثال، ممکن است بپرسید: «چه چیزی شما را به این نتیجه رساند؟» یا بگویید: «بیشتر به من بگو.»

تکنیک «بله، و» را تمرین کنید.

«بله، و»یک تکنیک پیشرفت اساسی است، اما همچنین یک فلسفه عملی برای تولید ایده‌‌‌ها و ایجاد روابط است.

تصور کنید در یک جلسه هستید و ایده‌‌‌های خود را به اشتراک می‌‌‌گذارید. هر بار، شخصی به ایده شما با «نه»، «اما»، «اما» یا «خوب، در واقع» پاسخ می‌دهد.

طبیعتا، پس از چند مورد از این پاسخ‌‌‌های تخفیف‌‌‌دهنده، تمایل کمتری به اشتراک گذاشتن افکار و ایده‌های خود دارید. بنابراین، اگر از این عبارات زمانی که دیگران نظرات یا بازخوردهای خود را با شما به اشتراک می‌‌‌گذارند، استفاده کنید، مشارکت بالقوه اطلاعات ارزشمند افرادتان را متوقف خواهید کرد. درعوض، از «بله، و» برای تصدیق و ایجاد ایده‌‌‌های شخصی استفاده کنید.البته، شما نمی‌توانید از هر مشارکتی استفاده کنید. اما با تصدیق ایده‌‌‌های یک نفر، به او کمک می‌‌‌کنید که احساس کند به آنها گوش داده، مورد توجه قرار می‌گیرد و تشویق می‌شود تا ایده‌‌‌های خود را در آینده به اشتراک بگذارد.

در آخر صحبت کنید.

برای شنیدن مجموعه‌‌‌ای از ایده‌‌‌های متنوع‌‌‌تر و گروهی، عادت آخرین نفر صحبت کردن در جلسات را ایجاد کنید. کاری که باید در جلسات انجام دهید این است که بدانید دیگران چه می‌‌‌دانند. صحبت کردن به عنوان نفر آخر تیم شما را تشویق می‌کند تا ایده‌‌‌ها و پیشنهادهای خود را روی میز بگذارند، به آنها کمک می‌کند احساس کنند به آنها گوش داده می‌شود و مالکیت و روحیه تیم را تقویت می‌کند. صحبت کردن به عنوان نفر آخر به این معنی نیست که کاملا ساکت باشید.

در عوض، به این معنی است که نظرات اولیه خود را روی جمع‌‌‌آوری و شفاف‌‌‌سازی اطلاعات از طریق پرسش‌‌‌هایی از قبیل: «چرا فکر می‌‌‌کنید این مسیر درست است؟»

پایه‌گذاری می‌کنید. هنگامی که در نهایت دیدگاه خود را به اشتراک می‌‌‌گذارید یا نظری را ارائه می‌‌‌دهید، از شنیدن آنچه که دیگران می‌‌‌دانند و فکر می‌کنند در ابتدا بهره‌‌‌مند شده‌‌‌اید.

این یک تغییر به تنهایی می‌تواند به‌طور چشمگیری کیفیت جلسات شما را بهبود بخشد.

دیدگاه‌های مختلف را از ریشه رتبه‌بندی کنید.

عمدا دیدگاه‌‌‌های منحصر به فرد حل مساله را در تیم و شبکه خود وارد کنید.

برای مثال، افراد را از سایر بخش‌‌‌های شرکت به جلسات تیم دعوت کنید تا دیدگاه‌‌‌ها و دیدگاه‌‌‌های متفاوتی را در مورد یک موقعیت به اشتراک بگذارند.

همچنین ممکن است یک وکیل مدافع شیطان را منصوب کنید تا دیدگاهی مخالف داشته باشد و شواهد و دیدگاه‌‌‌های مخالف را مطرح کند.

هدف این نقش بهبود تصمیمات و نتایج تیم است، نه تشویق استدلال بی‌اساس.

در درازمدت، با اطمینان از تنوع فراوان در مصاحبه‌‌‌کنندگان و برای جذب در سازمان از تعصب در استخدام بکاهید.

همچنین برای ایجاد یک شبکه غیر‌جزیره‌ای با دیدگاه‌‌‌ها، ارزش‌ها و تخصص‌‌‌های متنوع تلاش کنید.

به وعده خود عمل کنید.

در حالی که تیم شما به آنچه شما می‌‌‌گویید توجه می‌کند، آنها بیشتر با کاری که انجام می‌دهید هماهنگ می‌‌‌شوند. همان‌طور که گفته می‌شود، «عمل‌ها بلندتر از کلمات صحبت می‌کنند.»

به عنوان یک رهبرسازمان، شما باید نماینده همان تغییری باشید که از دیگران می‌خواهید.

عدم‌«عمل کردن به وعده‌‌‌ها» تعهد و اعتماد شما به سبک رهبریتان را تضعیف می‌کند.

عمل کردن به وعده‌‌‌ها ممکن است همیشه آسان نباشد، اما اگر می‌‌‌خواهید دیگران را تشویق کنید که شما را دنبال کنند، یکی بودن حرف و عمل ضروری است.

با الگوبرداری از رفتارهایی که از تیم خود می‌‌‌خواهید نشان دهید، مانند به اشتراک گذاشتن بازخورد و ایده‌‌‌ها با مافوق خود، در پیام خود اعتماد ایجاد می‌‌‌کنید و دیگران را تشویق می‌‌‌کنید تا رفتار مشابهی داشته باشند. انجام اقدامات ذکر شده در این مقاله به شما کمک می‌کند تا از حباب توافق ساختگی خارج شوید، جایی که بسیاری از رهبران سازمان با بی‌میلی حضور به هم می‌‌‌رسانند.

شما ارتباط قوی‌‌‌تری با تیم و همکاران خود ایجاد می‌‌‌کنید، دیدگاه‌‌‌های تازه و خلاقانه را تشویق می‌‌‌کنید و تصمیمات بهتری می‌‌‌گیرید.

ایجاد این عادات جدید ممکن است در ابتدا چالش برانگیز باشد، اما در این عصر سریع و نامطمئن، اکنون بیش از هر زمان دیگری ارزش سرمایه‌گذاری و تلاش را دارد.