انقلاب دورکاری-بخش سی‌و‌سوم

زبان به‌عنوان یک نیروی متحدکننده

نويسنده: Tsedal Neeley مترجم: مريم رضايي منبع: كتاب انقلاب دوركاري برقراری ارتباط در کارکرد هر تیمی مهم و حیاتی است. در تیم‌‌های جهانی، که اعضای آن به‌‌ندرت برای ارتباط برقرار کردن با زبان مادری خود صحبت می‌کنند، زبان اغلب یک عامل نفاق‌‌انداز است و شکاف‌‌های ارتباطی ایجاد می‌کند که می‌تواند فاصله روانی را بیشتر کند. این یک موضوع گسترده است، اما همین کفایت می‌کند که بگوییم چالشی که تیم‌‌ها با آن مواجه هستند، به حداقل رساندن شکاف زبانی و بازیابی قدرت متحدکننده آن است.

در تیم‌‌های جهانی امروز، انگلیسی زبان مشترک یا زبان بین‌المللی است. در دنیا، از هر چهار نفر حداقل یک نفر در سطح مفیدی انگلیسی صحبت می‌کند و بیش از یک میلیارد نفر در دنیا بر انگلیسی روان مسلط هستند. یاد گرفتن زبان انگلیسی به خاطر گرامر منعطف و قائل نبودن صفات مذکر و مونث برای همه کلمات (مثل فرانسه) تقریبا آسان است، اما کاربردش در کسب‌‌وکار تا حد زیادی به دلیل تاریخچه طولانی مستعمراتی بریتانیا و نفوذ بین‌المللی آمریکا است. با اینکه برای کار کردن در یک شرکت چندملیتی، سطح مشخصی از تسلط بر زبان انگلیسی مورد نیاز است، اما واقعیت این است که میزان این تسلط در میان اعضای تیمی که انگلیسی‌‌‌‌زبان بومی نیستند، فرق دارد.

رهبران تیم‌‌های جهانی، باید چالش‌‌های مختلفی را که این تفاوت‌‌ها ایجاد می‌کنند، مدیریت کنند. اگر انگلیسی به عنوان یک زبان مشترک و به عنوان یک عامل ایجاد اتحاد در یک شرکت به کار گرفته شود، رهبران تیم‌‌ها باید بدانند که در فرآیند سازماندهی تیم، این تازه نخستین قدم است. حتی وقتی سیاست‌های یک سازمان بر اساس انگلیسی حرف زدن مشخص شده باشد، یک زبان بین‌المللی در مسیرهایی که می‌توان کار کارکنان بومی و کارکنان غیربومی را کنترل کرد، چالش‌‌هایی ایجاد ‌می‌کند. به‌طور خاص‌‌تر، وقتی کارکنان در یک جلسه بر اساس زبان مادری خود به زیرگروه‌هایی تقسیم‌‌بندی می‌شوند، ناخودآگاه ذهنیت «ما در برابر آنها» شکل می‌گیرد. همان‌طور که در قسمت‌‌های قبل گفته شد، وقتی زیرگروه‌ها طبق این ذهنیت کار کنند، اعتماد و عملکرد کم می‌شود.

وقتی گروهی که جدا شده در میان خودشان به زبان دیگری غیر از انگلیسی صحبت کنند، هم خودشان را منزوی می‌کنند و هم دیگران را نادیده می‌گیرند. اگرچه ممکن است آنها به صورت فیزیکی در اتاق جلسه حضور داشته باشند، اما سطح فاصله روانی را بیشتر می‌کنند. افرادی که انگلیسی‌‌زبان بومی هستند، می‌توانند مجموعه چالش‌‌های متفاوتی برای مدیر یک تیم جهانی ایجاد کنند. تسلط این افراد بر زبان انگلیسی ممکن است باعث شود آنها فکر کنند فراتر از موقعیت واقعی خود در سازمان، جایگاه برتر دارند. آنها با زیاد صحبت کردن، تند و نامفهوم صحبت کردن، یا استفاده زیاد از عبارات و اصطلاحات عامیانه، نه تنها نسبت به مشکلات انگلیسی‌‌زبان‌‌های غیربومی هیچ حسی ندارند، بلکه باعث می‌شوند اثربخشی گروه کم شود. ممکن است آنها سکوت یک فرد غیربومی یا عدم تمایل او به صحبت کردن را به اشتباه تفسیر کنند و فکر کنند او چیزی برای مشارکت کردن در کار ندارد. در نهایت، انگلیسی‌‌زبان‌‌های بومی ممکن است تسلط بر زبان را با قابلیت کاری اشتباه بگیرند و عملکرد کاری افراد غیربومی را به غلط کم‌‌ارزش تلقی کنند.

 دو سال بعد: تیم جهانی طارق خان

طارق خان (که مشکل او در بخش قبلی توصیف شد)، برای مقابله با مشکلات اجتماعی ناشی از دینامیک‌‌های زبانی در تیمش، کل ۶۸ عضو را مجبور کرد از زبان انگلیسی به عنوان زبان کسب‌‌وکار داخلی شرکت Tek استفاده کنند. این شرکت تصمیم گرفت همراستا با دیگر شرکت‌‌های چندملیتی، مساله زبان را که در میان کارکنان متنوع آن بغرنج شده بود، با در نظر گرفتن یک زبان واحد بین‌المللی برای کلیه کارکنان حل کند. اما در نبود رهبران سازمانی که بتوانند کارکنان را تجهیز کنند و به آنها کمک کنند به یکسری قوانین متعهدکننده پایبند باشند، حتی بهترین سیاست‌های زبانی هم شکست می‌‌خورند. طارق‌خان، در نخستین ماه‌هایی که در سمت جدید مشغول به کار شده بود، به این نتیجه رسید که استفاده از یکسری قوانین که یادآوری‌کننده تعهد کارکنان باشد - به‌‌ویژه وقتی کارکنان جدید وارد سازمان می‌شوند یا دینامیک‌‌های زبانی تعیین‌شده ضعیف می‌شوند - می‌تواند مفید باشد.

یکی دیگر از اقدامات اولیه‌‌ای که طارق خان انجام داد، اخراج لارس بود. (یکی از مدیران ارشد که در قسمت قبل درباره او صحبت شد)‌تصمیم آسانی نبود. لارس در رفتارش به تفاوت‌‌های فرهنگی کارکنان دیگر اهمیت نمی‌‌داد و نسبت به صحبت کردن انگلیسی غیربومی‌‌ها که گاهی با مشکل مواجه می‌شدند، صبر و تحمل نداشت. زبان مادری لارس سوئدی بود، اما از بچگی انگلیسی را یاد گرفته بود و افرادی را که در بزرگسالی شروع به یاد گرفتن این زبان کرده بودند، درک نمی‌کرد. اما از طرف دیگر، لارس مدیر بسیار باتجربه‌‌ای در Tek بود و بخشی که کار می‌کرد، نسبت به بخش‌های دیگر درآمدزایی خوبی داشت. طارق خان یک بار به او هشدار داد که رفتارش باید تغییر کند، اما در نهایت تصمیمی جسورانه برای اخراج او گرفت.

تصمیم به اخراج لارس، این پیام را ارسال کرد که سطح احترام به همه اعضای تیم از فرهنگ‌‌های مختلف، باید بالا برود. طارق خان حس کرد تعیین یک لحن و استاندارد جدید، از نظر نمادین مهم است. اما در همین جا متوقف نشد. او موضوع احترام به تفاوت‌‌های فرهنگی را در ارزیابی‌‌های سالانه کارکنان گنجاند و وزن بیشتری برای مدیران قائل شد. این اقدام مهم بود. با تبدیل کردن حساسیت فرهنگی به یک معیار ارزیابی، او نه تنها بر اهمیت آن در کل سازمان تاکید کرده بود، بلکه در صورت ظهور افرادی مثل لارس، اهرمی برای تصمیم‌گیری‌‌های آینده خود ایجاد کرده بود. بعد از این اقدامات، یکپارچگی، درک متقابل و اعتماد در میان اعضای تیم افزایش یافت.

تیم‌‌های جهانی مثل تیم طارق خان، می‌توانند در تفاوت‌‌ها و تخصص خود نقاط قوت پیدا کنند. فاصله روانی اگر مورد توجه قرار نگیرد، می‌تواند در تیم‌‌های جهانی که اعضای آن از مرزهای مختلف گرد هم جمع شده‌‌اند، فراگیر شود. به علاوه، چالش‌‌ها و الگوها با اضافه و کم شدن اعضای تیم تغییر می‌کنند یا حتی از بین می‌‌روند. به همین دلیل، وجود یک نظم جامع برای ارتباط برقرار کردن و سازگاری دوجانبه، برای تیم‌‌ها حیاتی است. در دورکاری، این تلاش‌‌ها الزام‌‌آورتر می‌شوند.