تارگت چگونه در پاندمی درخشید

حالا دو سال پس از آغاز پاندمی، تارگت نتیجه آن سرمایه‌‌گذاری‌‌ها را می‌‌بیند. این شرکت که در مینیاپولیس واقع شده، از فوریه ۲۰۲۰ تا فوریه ۲۰۲۲، شاهد افزایش دو برابری ارزش سهامش بوده است. مجله بیزنس «سینت پال»  برایان کرنل را به دلیل هدایت یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌‌های ایالت مینه سوتا در یکی از بحرانی‌‌ترین شرایط اقتصادی چند دهه اخیر، «مدیرعامل سال»  معرفی کرده است. او که ۶۴ ساله و متولد نیویورک است، سکان این کشتی را از سال ۲۰۱۴ در دست گرفت، درست زمانی که تارگت، دو ضربه جدی را پشت سر گذاشته بود و وجهه و اعتبارش به عنوان یکی از بهترین خرده‌‌فروشی‌‌های آمریکا، لکه‌‌دار شده بود. یکی از آنها، مربوط به روزهای پایانی سال ۲۰۱۳ بود. روزهای شلوغی که مردم، تدارکات کریسمس را می‌دیدند و تعداد خریدها سر به فلک کشیده بود. ناگهان تارگت اعلام کرد هکرها به سیستم‌‌های کامپیوتری شرکت حمله کرده‌‌اند و اطلاعات بیش از ۴۰ میلیون مشتری را به سرقت برده‌‌اند؛ از جمله اطلاعات مربوط به کارت‌های اعتباری. این یکی از بزرگ‌ترین سرقت داده‌ها در تاریخ بود که تارگت را در وضعیت بحرانی قرار داد.

این و سایر چالش‌‌ها، هیات‌مدیره شرکت را بر آن داشت که برای نخستین بار در تاریخ ۵۰ ساله تارگت، یک فرد را از خارج از سازمان به عنوان مدیرعامل انتخاب کنند. و کرنل، آن مرد خوش‌‌شانس بود! او می‌توانست از زاویه بیرونی به این بحران‌‌ها نگاه کند و این درست همان چیزی بود که تارگت نیاز داشت. او همچنین به چشم‌‌انداز خرده‌‌فروشی و برندینگ و مهارت‌‌های دیجیتال اشراف داشت که همه اینها، حاصل سال‌ها فعالیت به عنوان مدیرعامل در شرکت‌‌های پپسی، سمز کلاب و مایکلز استورز بود.

یکی از اعضای هیات‌مدیره به نام داگ بیکر می‌گوید انتخاب یک نفر از خارج سازمان به عنوان مدیرعامل برای تغییر مسیر شرکت، روش رایجی است که بعضی شرکت‌‌ها اتخاذ می‌کنند، اما نمی‌شد هر کسی را انتخاب کنند. باید یک گزینه مناسب پیدا می‌کردند. و بلافاصله، کرنل را پیدا کردند. او می‌گوید: «تا جایی که به ما مربوط بود، حس می‌کردیم یا برایان یا نابودی! او به نظر ما یک سر و گردن از بقیه کاندیداها بالاتر بود.» برایان طی سال اول مدیریتش در تارگت، بیکار ننشست. وقت را تلف نکرد و چندین تصمیم بزرگ و چند ده میلیون دلاری گرفت، از جمله اقدام به بستن همه ۱۳۳ فروشگاه در کانادا و توقف کامل عملیات‌‌ در این کشور که ضرری ۴/ ۵ میلیارد دلاری به دنبال داشت. او می‌گوید: «تصمیم خیلی سختی بود»  چون تارگت در کانادا حدود ۱۸ هزار نیروی کار داشت. اما او مطمئن بود که تصمیم درستی گرفته است. طبق برآوردها، هفت سال طول می‌‌کشید و میلیاردها دلار سرمایه بیشتر لازم بود تا این اقدام، به نقطه سر به سر برسد.

از دیگر اقدامات او در سال‌های اولیه، طرح افتتاح فروشگاه‌های فیزیکی به عنوان بخشی از استراتژی کانال‌‌های فروش، تغییر مدل یک‌سوم فروشگاه‌ها و افتتاح ۱۰۰ فروشگاه با اندازه کوچک در نزدیکی دانشگاه‌ها بود. و همه اینها نتیجه داد. طی دوران پاندمی، تارگت توانست از بیش از ۱۹۰۰ فروشگاهش به عنوان قطب‌‌های تامین نیاز مشتریان برای سفارش‌های آنلاین استفاده کند. مشتریان این امکان را داشتند که سفارش خود را آنلاین ثبت کنند و سپس با رفتن به محل فروشگاه، خرید خود را از یکی از کارکنان، تحویل بگیرند. برایان می‌گوید: «ما همیشه همرنگ جماعت نبودیم. اما همیشه به صحبت‌های مشتریان و ‌میهمان‌‌هایمان گوش می‌‌دادیم.» سرمایه‌‌گذاری تارگت در فروشگاه‌های فیزیکی به معنای غفلت از خدمات دیجیتال نبود. این شرکت در اوایل سال ۲۰۱۵، به عنوان بخشی از طرح بازسازی، یک میلیارد دلار را به تکنولوژی و قابلیت‌‌های زنجیره تامین اختصاص داد تا تارگت را برای عصر دیجیتال آماده کند.

همچنین در سال ۲۰۱۷، اقدام به خرید شرکت خدمات تحویل «شیپت»  (Shipt) کردند. به‌این‌ترتیب، تارگت می‌توانست در زمینه خدمات تحویل در همان روز، با غول تجارت الکترونیک، یعنی آمازون رقابت کند. طی سال‌های اخیر و همزمان با گرایش مردم به سهولت خرید، شیپت به یکی از دارایی‌‌های اصلی تارگت تبدیل شده و از سال ۲۰۲۰، شبکه خریدارانش، سه برابر و شمار همکاران خرده‌‌فروشش، دو برابر شده است. تمرکز همزمان تارگت بر فروشگاه‌های فیزیکی و خدمات تحویل فوری، عامل اصلی موفقیتش در سال‌های اخیر بوده است. اسکات واین، مدیرعامل سابق شرکت صنایع پولاریس، برایان را مدیری پایدار می‌‌داند که از اقدامات جسورانه هراسی ندارد و معتقد است که تارگت، کماکان از سبک مدیریت او نفع خواهد برد. برایان دوست ندارد تمام اقدامات مهم را به نام خودش تمام کند و تاکید دارد که سایر مدیران اجرایی و مشتریانی که به آنها اطلاعات داده‌‌اند، سهیم هستند.

او می‌گوید: «تصمیمات توسط یک تیم رهبری فوق‌العاده گرفته می‌شود و با اینکه من عنوان مدیرعامل را دارم اما معتقدم خرده‌‌فروشی، یک محیط تیمی است که هر کدام در یک زمینه تخصص دارند و گرد هم می‌‌آیند و به عنوان یک بنگاه اقتصادی واحد، عمل می‌کنند.» او و به‌طور کلی تارگت، مدت‌هاست که متعهد به متنوع‌‌سازی، سهیم‌‌سازی و برابری نیروهای کار بوده و هستند. پس از اتفاقی که برای جورج فلوید افتاد، تارگت وعده داد که مصمم‌‌تر از قبل، به کارآفرینان و جوامع سیاهان، خدمات‌‌رسانی و به رفاه این جوامع کمک خواهد کرد. سرمایه‌‌گذاری ۱۰۰ میلیون دلاری شرکت تا سال ۲۰۲۵ نیز در راستای کمک به رفاه اقتصادی جوامع سیاهان در ایالات متحده است. برایان می‌گوید: «اینها تعهدات مهمی هستند که ما اتخاذ کرده‌‌ایم تا مطمئن شویم کار درست را برای تیم و جوامع انجام می‌‌دهیم.» بسیاری از کارآفرینان سیاه‌‌پوست با تارگت همکاری دارند و محصولاتشان را از طریق تارگت به فروش می‌‌رسانند. بعضی از آنها حتی با تیم مدیریتی تارگت در ارتباطند.  

برایان در دوران دانشجویی در دانشگاه کالیفرنیا، برای پرداخت مخارجش در خرده‌‌فروشی‌‌ها کار و در تیم‌‌های فوتبال مربیگری می‌کرد. همین تجربه در ادامه مسیر به کارش آمد و گرچه الان وقت ندارد در حوزه فوتبال مربی باشد، اما خودش می‌گوید هر روز در تارگت، مربیگری می‌کند. فقط حوزه کارش عوض شده. او حالا مربی حدود ۴۰۰ هزار کارمند است. او می‌گوید: «حالا که نگاه می‌کنم، می‌‌بینم هر کاری که قبل از ۲۰۱۴ کرده بودم، به نحوی من را برای این جایگاه آماده کرده است.» طی یک سال اخیر، آمریکا با بحران تورم مواجه شده است. برایان می‌گوید افزایش تاریخی بهای سوخت، باعث شده هزینه‌های بارگیری و حمل و نقل سر به فلک بکشد. یکی دیگر از تحولات از نگاه او، تغییر گرایش‌‌های مشتری در آمریکاست. او می‌گوید: «خرید خوراکی و نوشیدنی و اقلام اساسی به‌شدت افزایش یافته است. محصولات زیبایی هم همین‌طور. اما شاهد کاهش خرید لوازم غیرضروری و بزرگ هستیم، مثل لوازم آشپزخانه، تلویزیون و دوچرخه.»

اینها باعث پیچیدگی در زنجیره تامین شرکت شده. او می‌گوید: «پیش‌‌بینی نمی‌کردیم. طی سال گذشته، خرید کالاهایی مثل تلویزیون، افزایش داشت چون مردم اکثرا در خانه‌هایشان کار می‌کردند و بچه‌ها آنلاین درس می‌‌خواندند. اما حالا وسایل سفر می‌‌خرند چون دوباره می‌توانند سفر کنند.‌» مشتری‌‌ها هر مسیری را انتخاب کنند، برایان معتقد و متعهد به حفاظت از آنها و ‌میهمان‌‌هایی است که فروشگاه‌های تارگت را می‌‌خرند و محصولات خود را آنجا به فروش می‌‌گذارند.

او می‌گوید: «مشتری‌‌ها کماکان خرید می‌کنند، فقط ترکیب سبد خریدشان و نحوه خرید کردنشان به واسطه تحولاتی مثل کاهش شیوع کرونا، تغییر کرده است.» او همزمان با زیرنظر داشتن همه چالش‌‌ها و ترندها و حفاظت از مشتریان با ارائه قیمت‌‌های پایین، باید به سودآوری نیز فکر کند. او می‌گوید: «قیمت‌‌های ما کمتر از هزینه‌هایمان بالا می‌‌رود. ما همیشه سعی داریم میان آنچه به نفع مشتریان، ‌میهمان‌‌ها، تیممان و سهامدارانمان است، توازن برقرار کنیم. ما باید اطمینان حاصل کنیم با همان سرعتی که نیازها و گرایش‌‌های مشتریان، تغییر می‌کنند حرکت کنیم و خود را تطبیق دهیم. اوایل امسال، من چشم‌‌انداز کاملا متفاوتی نسبت به سال پیش رو داشتم و اگر درست پیش‌‌بینی نکردم، مسوولیتش را کاملا می‌‌پذیرم.

مثلا افزایش بهای حمل و نقل را پیش‌‌بینی نمی‌کردیم. تحولات با سرعت اتفاق می‌‌افتند. ما انتظار تغییر بعدی را نداشتیم. حالا داریم با دقت به بازگشت مشتریان به روال نرمال و تغییرات سبک زندگی‌شان نگاه می‌کنیم. فکر نمی‌کردیم این تحولات روی زنجیره تامین ما تاثیر بگذارد. حالا سعی داریم اوضاع را درست کنیم. و مطمئنم که موفق می‌‌شویم. مدل بیزنس ما بسیار پایا است. تیم و قابلیت‌‌های خارق‌‌العاده‌‌ای داریم. اما اگر بعضی از فاکتورها از دیدمان پنهان شد، من مسوولیت کامل آن را می‌‌پذیرم. حالا موظفیم به مرور زمان در این زمینه بهبود یابیم.»

او با اشاره به تحولات اوکراین می‌گوید: «خیلی سخت است که در این دوران پر از تنش و بحران، بتوانی تمام متغیرها را یکجا در نظر بگیری و پیش‌‌بینی کنی. ما تمام تلاشمان را می‌کنیم اما باید به مشتری نزدیک باشیم. به تیممان نزدیک باشیم.» او قبلا کلی زمان را صرف نگاه به گذشته می‌کرده اما معتقد است  حالا باید به آینده نگاه و به اقدامات بعدی فکر کند تا بتواند شرکتش را از این دورنما، عبور دهد. او در پایان می‌گوید: «همه‌چیز به مرور زمان تکامل می‌‌یابد. محصولات، طراحی فروشگاه‌ها. اما تنها چیزی که تغییر نخواهد کرد، فرهنگ بی‌‌نظیر ما در تارگت است و این تنها چیزی است که امیدوارم سال‌ها و حتی دهه‌ها به همین شکل باقی بماند.»