هر چقدر یک کسب‌وکار بزرگ‌تر باشد، وسوسه بیشتری برای یکسان‌سازی و صرفه‌جویی‌های ناشی از مقیاس وجود خواهد داشت؛ فرآیندی که به (مدیریت) «منابع انسانی» موسوم است. گاهی این امر اجتناب‌ناپذیر است. هیچ شرکت بزرگی نمی‌تواند برای طراحی فرآیند آشنایی، آموزش، طرح بیمه و حتی شرح شغلی تک‌تک کارکنان زمان مجزا بگذارد. اما به محض آنکه فقط یک کیک برای تمام کارکنان متولد یک ماه تدارک دیده شود، قطار در ایستگاه اشتباه متوقف خواهد شد. در بسیاری از مواقع، تصمیمات آیین‌نامه‌ای و مشابه در مورد مسائل و موقعیت‌هایی گرفته می‌شود که هیچ شباهتی به یکدیگر ندارند و کاملا استثنایی هستند.

این موضوع دردناک به‌ویژه زمانی ظاهر می‌شود که شرکت‌های بزرگ به دنبال هدف ارزشمند حذف تبعیض‌های نژادی و جنسیتی می‌روند. آنها چرخ‌دنده‌ها و مهره‌های سازمان را براساس لاتین‌تبارها، آفریقایی-آمریکایی‌ها، آسیایی‌ها یا سرخ‌پوستان، زنان یا مردان و البته جوان‌ها و پیرها طبقه‌بندی می‌کنند. آنها به جای فردی‌سازی در رسته‌سازی ماهر می‌شوند. گاهی توصیه‌های بدسلیقه آنها مانند چیزی می‌شود که در گزارشی از شرکت خرده‌فروشی تارگت درباره اسپانیایی‌تبارها نوشته شده بود و در سال ۲۰۱۳ به اخبار راه یافت: «همه کلاه لبه‌پهن (معروف مکزیک) نمی‌پوشند. از باب غذا همه تاکو و بوریتو نمی‌خورند. از باب موسیقی همه با سالسا نمی‌رقصند.»

شرکت‌ها نگاه‌شان به این واقعیت را از دست می‌دهند که افراد در هر گروهی (نژادی، جنسیتی یا سنی) بیش از آنکه شبیه یکدیگر باشند، متفاوت هستند. آنها متوجه نیستند که روابط چندنژادی به سرعت در حال تکثیر است و هر قدر کارکنان بیشتری خود را با واژه‌هایی مانند «سیاه‌پوست-آسیایی»، «فیلیپینی-لاتین»، «مکزیکی-چینی»، «کره‌ای-آرژانتینی» و «ژاپنی-اسکیمویی» معرفی کنند، واحد منابع انسانی برچسب‌های منزجرکننده کمتری برای کارکنان خواهد داشت. آنها درک نمی‌کنند که نسخه نهایی برنامه «تنوع‌بخشی» کارکنان فقط برای شرکتی نتیجه خواهد داد که اصرار نداشته باشد تمام کارکنان را به یک شکل مدیریت، هدایت، فرصت‌دهی و درک کند.

گروه‌ها و افراد‌ بسیاری در شرکت‌ها هستند که می‌توانند تجربیات کارکنان را بهبود دهند. کارکنان واحد فناوری اطلاعات می‌توانند از آخرین ابزارها در این حوزه استفاده کنند. کارکنان واحد (حقوق و) مزایا می‌توانند از سیاست بیمه شرکت برای پرداخت مخارج کودکان او بهره ببرند. رهبر یک واحد دیگر می‌تواند او را برای موقعیت شغلی جدیدی استخدام کند. مدیرعامل می‌تواند فرصتی عالی برای درخشیدن به او بدهد. اما به احتمال زیاد، هیچ‌کدام از این افراد دیدار زیادی با کارکنان ندارند یا آنها را به خوبی نمی‌شناسند.

همچنین هر کارمند ده‌ها نفر در زندگی‌اش هستند که او را درک می‌کنند و توانایی‌ها و اهداف، موفقیت‌های پیشین و زندگی خارج از کارش را می‌شناسند. آنها همچنین می‌دانند که چه چیزی او را به همدستی با دشمن وسوسه می‌کند یا برای تلاش بیشتر انگیزه می‌بخشد. بهترین دوستان او (که برخی خلاف فرضیات موجود در سوالات رایج نظرسنجی افزایش مشارکت، در آن شرکت کار نمی‌کنند) چیزهایی را می‌دانند که به هیچ‌کس نگفته است. دوستان او در سایر واحدها و همکارانش تا حد زیادی به «مغز او نفوذ کرده‌اند». با این حال، هیچ‌کدام از آنها امکان بهبود زندگی کاری‌اش را ندارند.

تنها یک نفر در هر دو گروه آن شرکت، زمان و ارتباط مکرر با آن کارمند را دارد تا او را بشناسد و بتواند منابع شرکت را به نیابت از او در جای درست بیاراید. برای هر کارمند فرضی، فقط یک نفر است که می‌تواند قانون نخست افزایش مشارکت کارکنان به سبک انسانی (قانون نفوذ به ذهن کارکنان) را تحقق بخشد: مدیر او. به این دلیل است که تقریبا تمام مطالعات روی نگرش‌ها و انگیزه‌های کارکنان خطاب به مدیر (یا سرپرست بی‌واسطه آن کارمند) است. او تفاوت بزرگ بین یک شغل عالی و یک شغل افتضاح است.

افراد اغلب به دلیل سال‌های خدمت خود یا تخصص‌شان در کارهای یک واحد خاص شرکت (یا متاسفانه زدوبند با مدیران سطوح بالاتر) به پست مدیریتی ارتقا می‌یابند؛ نه به دلیل علاقه یا استعدادشان در کار با مردم. شرکت‌ها می‌کوشند با افزایش «حیطه نظارت» مدیران یا افزایش حجم کارهای غیرمدیریتی آنها، در هزینه‌های خود صرفه‌جویی کنند. این اقدامات، مدیران را به جایی می‌رساند که دیگر زمانی برای پرداختن به کارکنان خود نداشته باشند. مدیریت ایده‌آل به ندرت عملی می‌شود. گاهی سرپرستان به سادگی تنبل می‌شوند. این موضوع چندان اهمیتی ندارد. چرا که تجربه کارکنان هم مورد بی‌توجهی قرار می‌گیرد.

نفوذ به ذهن یک نفر نیاز به صرف زمان و گفت‌وگوهای فراوان است. در آمریکا، ۷ نفر از هر ۱۰ کارمند می‌گویند که مدیران‌شان با آنها دیدارهای مرتب دارند. در هند، این رقم، ۸ نفر از ۱۰ نفر است. بقیه اقلیت نادیده گرفته شده به دلایل مختلف گرفتار این وضعیت شده‌اند. برخی مدیرشان زمان کافی برای ملاقات مکرر نمی‌گذارد، برخی در شرکت‌هایی بین‌المللی کار می‌کنند که ساعات کاری سرپرستان با کارکنان به اندازه دو خط زمانی تفاوت دارد و گاهی نیز تغییرات زیاد مدیران یا تغییر مکرر شرح شغل‌ها این امر را باعث می‌شود. یک نفر گفته بود: «من اگر ۵ نفر را نشانم دهند، نمی‌توانم مدیرم را بین آنها بشناسم.»

فقط ۲۱ درصد از کارکنان آمریکایی به‌شدت موافق بودند که «مدیرم مرا درک می‌کند». در بریتانیا، کانادا و برزیل این رقم حدود ۱۵ درصد یا کمی بالاتر و پایین‌تر از آن است. در استرالیا فقط ۹ درصد است. همچنین اکثریت این افرادی که مدیرشان به ذهن‌شان نفوذ کرده بود، گفته بودند که «عاشق شغلم هستم». یکی از پاسخ‌دهندگان به نظرسنجی افزایش مشارکت از طریق ۱۲ قانون جدید ما نوشته بود: «مدیرم با من مانند ارزشمندترین و قابل‌اعتمادترین دارایی سازمان رفتار می‌کند.» در آن سوی طیف، ۵ درصد از کارکنان آمریکایی گفته بودند که مدیران‌شان آنها را درک می‌کند. در این گروه، فقط ۱۹ درصد عاشق شغل‌شان بودند.