تحول دیجیتال یونیلیور با تیم‌‌های چابک

نويسنده: Tsedal Neeley مترجم: مريم رضايي منبع: كتاب انقلاب دوركاري در قسمت گذشته گفتیم با اینکه توسعه چابک در محیطی شکل گرفت که با تکنولوژی‌‌های دیجیتال سروکار داشت، اما استقبال از آن، نشان داد محدود به صنعت و بخش خاصی نیست. اما این سوال مطرح شد که آیا تیم‌‌های چابک برای چابک ماندن باید صرفا تعامل رو در رو داشته باشند؟ آیا می‌توان متدها و نیازهای چابکی را با تیم‌‌های دورکار هم وفق داد؟

در این قسمت با تشریح مورد شرکت یونیلیور، به این سوال‌‌ها پاسخ می‌‌دهیم.

رال ولده (Rahul Welde) از سال ۲۰۱۷ موفق شده بیش از ۳۰۰ تیم چابک را که در منطقه‌های زمانی متعدد به صورت دورکار فعالیت می‌کنند، مدیریت کند؛ منطقه‌های زمانی بسیار مختلفی که جلسات مجازی آنها با «صبح بخیر، ظهر بخیر و عصر بخیر» شروع می‌شود.

یونیلیور یک شرکت کالاهای مصرف چندملیتی مستقر در لندن است و آنچه به عنوان یک اقدام چابک در بازاریابی مصرفی شروع شد و تیم‌‌ها متناسب با آن ساختار خودشان را تغییر دادند تا مستقل باشند و از «توانمندسازی، همکاری و چابکی» استفاده کنند، خیلی زود به فرمت مشخصی برای کل سازمان تبدیل شد.

ولده که معاون اجرایی یونیلیور در تحول دیجیتال بود و ۲۹ سال بود که در این شرکت سابقه داشت، متقاعد شد که این رویکردهای ظاهرا متضاد نسبت به کار تیمی - یعنی چابکی و دورکاری - می‌توانند با هم ترکیب شوند و حتی برای شرکتی که متحمل استراتژی تحول دیجیتال می‌شود، ضروری هستند. رویکرد یونیلیور گواه این است که تیم‌‌های چابک می‌توانند دورکار و جهانی باشند و در مقیاس بزرگ فعالیت کنند. به علاوه، ولده به این نتیجه رسید که پیوند چابکی و دورکاری در نهایت پیوند دیجیتالی شدن و جهانی شدن است.

 دینامیک جهانی - محلی

یونیلیور با بیش از ۴۰۰ برند در ۱۹۰ کشور مختلف، دهه‌ها به دورکاری متکی بوده و سازمان جهانی خود را حول یک ساختار تیمی پراکنده ساخته تا به طیف گسترده‌‌ای از بازارهای چندگانه دسترسی داشته باشد.

برای یک شرکت چندملیتی که کالاهای مصرفی خانوار را تولید می‌کند و می‌‌فروشد -  از برندهایی مثل صابون داو گرفته تا بستنی‌‌های مگنوم -  موفقیت با ایجاد توازن بین ویژگی‌‌های بازارهای محلی و مقیاس بزرگ عملیات جهانی تعریف می‌شود.

همان‌طور که ولده می‌گوید، «مصرف‌‌کنندگان ما ماهیتی کاملا محلی دارند. با اینکه یک چارچوب کلی داریم، اما هنوز باید برای یک برند مفروض یا یک جغرافیای مفروض، به آنها حیات ببخشیم. به عنوان مثال، کاری که در چین انجام می‌‌دهیم با کاری که در آمریکا انجام می‌‌دهیم متفاوت است و اینها با کاری که در بریتانیا انجام می‌‌دهیم کاملا متمایز خواهند بود.

یا از این بابت، کاری که برای برند داو انجام می‌‌دهیم، با کاری که درباره چای لیپتون یا بستنی مگنوم انجام می‌‌دهیم، فرق دارد.» ولده گفته که برای فراهم کردن شرایط خاصی که باید در آن فعالیت کنند، به دنبال روش‌های جدید کار کردن «محلی/ جهانی» با استفاده از تکنولوژی‌‌های دیجیتال مثل رایانش ابری و داده‌های بزرگ بود تا بتوان روابطی را با بازارهای محلی شکل داد.

ولده یکی از آن رهبران سازمانی خاص است که قابلیت دید کوتاه‌مدت و بلندمدت، و تفکر سریع و کند را دارد و کسی است که جرات و جسارت چابک عمل کردن به نفع مشتریان در سراسر دنیا را دارد.

اما به هر حال، مصرف کالاها یک حرکت جهانی نیست. فروش به عنوان یک تجربه محلی اتفاق می‌‌افتد و به این بستگی دارد که در آخرین مرحله قبل از رسیدن محصول به مقصد نهایی خود در یک شهر، یک فروشگاه و در نهایت جای گرفتن در قفسه، چه اتفاقاتی می‌‌افتد. تیم‌‌های چابک نتیجه‌محور که به صورت تکرارشونده، مستقل و دورکار کار می‌کنند، می‌توانند بر این متمرکز شوند که در آخرین مرحله چه تقاضاهای منحصر به فردی وجود دارد و همزمان کارشان را با ظرفیت‌‌های دیجیتال شرکت در کشورهای مختلف پیش ببرند.

ولده متوجه شد این تعامل دیجیتال بین جادوی محلی و مقیاس جهانی، مهم‌ترین عاملی است که کار تیمی چابک و دورکاری می‌تواند ارائه کند.

برای استارت‌آپ‌‌های تکنولوژی‌محور مثل سیسکو و اوراکل که به متدهای چابک برای توسعه متکی هستند، عملکرد جهانی یک روند رشد طبیعی محسوب می‌شد.

برای یونیلیور که شرکتی با قدمت ۹۰ سال است و محصول اصلی‌‌اش اپلیکیشن یا نرم‌‌افزار نیست، این مسیر برعکس است:

یونیلیور باید کشف می‌کرد که چطور یک کسب‌‌وکار جهانی غول‌‌پیکر و متنوع را وارد عصر دیجیتال کند.

این مسیر سه شاخه داشت و تعجبی ندارد که نخستین آن، تکنولوژی یا ابزارهای توانمندساز بود.

دومی، فرآیند بود یا نقطه قوت کلیدی شرکت که باید آن را اصلاح می‌کرد تا با ابزارها و تکنولوژی جدید سازگار شود. آخرین و مهم‌ترین مسیر، مردم بودند.

مردم خیلی از محصولاتی را که یونیلیور عرضه می‌کند مصرف می‌کنند و هدف طی شدن مسیر هر یک از این کالاها از مرحله ایده به واقعیت هستند.

متدولوژی چابک - با تاکید بر تکنولوژی دیجیتال، فرآیندهای تکرارشونده و همکاری نزدیک - هر سه این مسیرها را روشن کرد.

تحول یونیلیور به سوی تکنولوژی دیجیتال، در استفاده این شرکت از تیم‌‌های دیجیتال خلاصه می‌شود.

نکته شگفت‌آور این است که سینرژی بین این نوآوری‌‌ها، به یک شرکت بزرگ چندملیتی امکان داد بین شکاف فروش محلی و جهانی خود پل بزند. در قسمت آینده به مورد شرکت «اپ‌‌فولیو» (AppFolio) می‌‌پردازیم.