توصیههای مدیرعامل شرکت «دل» به بنیان‌گذاران جوان:
با وجدان بازی کن اما ببر!
مایکل نیز یک روز مثل آنها بود. او وقتی نوجوان بود از تحصیل انصراف داد و یک شرکت تکنولوژی را در اتاق یکی از هم دانشگاهیانش راه انداخت. حالا بیش از ۳۰ سال از آن دوران گذشته و او یک‌میلیاردر است.
اما او راه پیچیده‌‌‌ای را طی کرده. کسب و کار مونتاژ کامپیوتری که او سال ۱۹۸۴ در دانشگاه تگزاس راه‌‌‌اندازی کرد، فرازونشیب‌‌‌های بسیاری را پشت سر گذاشته و حالا جزو ۵۰۰ شرکت برتر مجله فورچون است. این اتفاقات بودند که مایکل را شکل دادند.
او ۴ دهه فعالیتش به عنوان یک پیشکسوت حوزه کسب و کار را با جزئیات در کتاب اخیرش به نام
«با وجدان بازی کن اما ببر»شرح داده و چندی پیش نیز در مورد درس‌‌‌هایی که در این مسیر آموخته و نقش در حال تغییر مدیران عامل با مجله تایم گفت‌وگو کرده.
او معتقد است که کسب‌و‌کارهای انتفاعی این پتانسیل را دارند که جهان را به جایی بهتر تبدیل کنند و حتی از موسسات خیریه، موثرتر باشند. چکیده‌‌‌ای از این گفت‌وگو را با هم می‌‌‌خوانیم:
شما در کتاب درباره رشدتان به‌عنوان یک رهبر سازمانی و همچنین اشتباهاتتان در این مسیر صحبت کرده‌‌‌اید. ارزشمندترین اشتباهات شما چه بودند؟
یکی از چیزهایی که همان ابتدا یاد گرفتم این بود که همه، ارزش‌‌‌ها و اعتقادات یکسانی ندارند. مجبور بودیم به صراحت بگوییم که چه چیزهایی پسندیده‌‌‌اند و چه چیزهایی نیستند. وقتی یک شرکت را در سطح جهان گسترش می‌‌‌دهی، خب جاهایی در دنیا هستند که اگر طبق ارزش‌‌‌هایت عمل نکنی، با آن مشکلی ندارند. اما این در شرکت ما پسندیده نیست. مجبور بودیم کاملا شفاف و صریح در این‌باره صحبت کنیم و به همین دلیل، آدم‌‌‌هایی که طرز فکر متفاوتی داشتند را استخدام نکردیم و اگر کسی خلاف این رفتار می‌کرد، اجازه نمی‌‌‌دادیم بگوید«ببخشید! دیگر تکرار نمی‌شود» به او می‌‌‌گفتیم«دیگر جایت اینجا نیست.» به نظرم (مهم است که) در مورد اینکه چه چیزهایی پسندیده هستند و چه چیزهایی نیستند، حد و مرزهای شدیدا مشخصی داشته باشی. شاید بعضی‌‌‌ها بگویند داری تند می‌‌‌روی! زیادی سختگیرانه است.
اینکه به کارمندی بگویی «ببخشید ولی تو اشتباه بزرگی مرتکب شدی و باید بروی»گفت‌وگوی سختی است، نه؟ آیا این مهارتی است که شما طی سال‌ها به‌دست آوردید؟
یک بار یک نفر به من گفت که گفت‌وگوی سخت، یک هنر است. حتی یادم هست که یک نفر در دهه ۹۰، کتابی با همین نام به من داد.
کلی درباره‌‌‌اش صحبت کردیم. و بله! قطعا اولش این مهارت را بلد نبودم. اما فهمیدم که تا چه حد مهم است. در ضمن، بسیاری از مردم، اگر از آنها به شکلی سازنده انتقاد کنی، به خوبی آن را می‌‌‌پذیرند. اینکه گفت‌وگو چطور پیش برود خیلی مهم است.
بیش از یک دهه پیش، شرکت دل، اهداف جاه‌‌‌طلبانه‌‌‌ای را در مورد مسائلی مثل پایداری و سهیم‌‌‌سازی نیروها تعیین کرد که باید تا ۲۰۲۰ محقق می‌‌‌شدند. این روزها مردم از مدیران عامل انتظار دارند که در رفع مشکلات اجتماعی، نقش داشته باشند. چه چیزی باعث شد آن اهداف را در سال ۲۰۱۰ تعیین کنید؟
بگذار برگردم به اوایل دهه ۹۰. ما داشتیم تعداد انبوهی کامپیوتر تولید می‌کردیم که این تعداد، هر سال، دوبرابر می‌‌‌شد. در یک نقطه، به این نتیجه می‌‌‌رسی که «وای! این یک ماشین است با یک چرخه عمر مشخص. از یک جایی به بعد، دیگر به درد نمی‌‌‌خورد.
پس از آن چه می‌شود» باید به آن با دقت فکر کنیم چون اگر یک‌میلیون از این محصول تولید کنیم، نهایتا یک روز یک‌میلیون دستگاه خواهیم داشت که دیگر مورد استفاده نخواهند بود.
سپس ۱۰میلیون تولید می‌‌‌کنی و سپس ۱۰۰میلیون. بعد شروع می‌‌‌کنی به فکر کردن درباره چرخه عمر و مواد به کار رفته در آن.
اگر این محصول، سر از یک چشمه آب در آورد چه؟ یا یک گودال؟ به همین خاطر، تیمم را به چالش کشیدم. گفتم بیایید نگاهی مولکولی به محصولاتمان داشته باشیم و ببینیم چه چیزهایی در محصولات به کار می‌‌‌بریم و سپس بررسی کنیم که کدام‌‌‌هایشان خطرناک یا آسیب‌‌‌زا خواهند بود. بعد ببینیم چطور می‌شود آنها را حذف کرد؟ سپس به این فکر کردیم که چطور از متریال تمیز و دوستدار محیط‌زیست استفاده کنیم. به بازیافت و چرخه عمر فکر کردیم. شب‌‌‌ها موقع خواب، وقتی سرم را روی بالش می‌‌‌گذاشتم به این فکر می‌کردم که «یا خدا! نام من روی همه این محصولات است!» مطمئنا، وقتی این دستگاه‌ها سر از محل دفن زباله در می‌‌‌آورند، همه می‌‌‌فهمند از کجا آمده. دوست ندارم من را به عنوان مردی بشناسند که یک فاجعه زیست محیطی به بار آورده. در حالی که تمام کار ما، تولید کامپیوتر بوده.
به‌نظر شما، چه چیزی در مدیران عامل انگیزه ایجاد کرده که دخالت بیشتری در مسائل اجتماعی داشته باشند؟
به نظرم درصد زیادی از جوانان نسل جدید معتقدند که شرکت‌ها باید روی انجام کارهای خوب در جهان تمرکز کنند. فکر می‌‌‌کنم۴۰ سال پیش، این شکلی نبود. شاید دلیلش این است که سازمان‌ها در قیاس با قبل، نقش بزرگ‌تری در جهان دارند. نمی‌‌‌دانم! ما لازم نیست در مورد تک تک مسائل موضع بگیریم اما قطعا مسائل خاصی هستند که حس می‌‌‌کنیم با کسب‌و‌کار و سهامداران ما دارای نقطه اشتراک هستند و در آن زمینه‌‌‌ها کاری از دستمان برمی‌آید و می‌توانیم تاثیر معناداری داشته باشیم.
شما در کتابتان کلی درباره این صحبت کردید که تکنولوژی به طرق مختلف می‌تواند حلال مشکلات جهان باشد. مشکلات کلیدی‌‌‌ای که فکر می‌‌‌کنید تکنولوژی می‌تواند نقش پررنگ‌‌‌تری در رفع آنها داشته باشد چیستند؟
ببینید، من آدم خوش‌بینی هستم. اگر این‌طور نباشی نمی‌توانی یک شرکت راه بیندازی.همچنین فکر می‌‌‌کنم که خوش‌بین بودن، راه بهتری برای زندگی است. مثلا در مورد تنوع و برابری نیروی کار. حالا فرصتی هست که سازمان‌ها نگاه خود به مقوله استعدادها را تغییر دهند و افراد بیشتری را در این جهان سهیم کنند.
همین حالا این اتفاق افتاده و به نظرم پیشرفت‌‌‌های بیشتری حاصل خواهد شد. این اتفاق به خودی خود نمی‌‌‌افتد. باید در راستایش کاری انجام دهی.
ما خودمان اهداف جسورانه‌‌‌ای در این زمینه برای سال ۲۰۳۰ داریم. در مورد مسائلی مثل تغییرات آب و هوایی و محیط‌زیست، تکنولوژی می‌تواند نقش نقطه اتکا را داشته باشد. به نظرم همه این مشکلات و چالش‌ها و فرصت‌‌‌ها تا حدی به تکنولوژی گره خورده‌‌‌اند و تمام عناصر تکنولوژی می‌توانند در حل آن مشکلات نیز نقش داشته باشند.
چطور کارکنان را تشویق می‌‌‌کنید که روی ایده‌‌‌های جدید، متمرکز بمانند، محصولات و خدمات جدید معرفی کنند و به نوآوری ادامه دهند؟
باید چالش‌‌های ریسک‌پذیری را از ذهنت پاک کنی و آزمون و خطای چیزهای جدید را ترویج کنی. افراد را تشویق به دنبال کردن ایده‌‌‌های جدید کنی و بپذیری که بعضی از آنها ممکن است نتیجه ندهند. ریسک چیز بدی نیست. یکی از اتفاقاتی که برای شرکت‌ها می‌‌‌افتد این است که هر چه بزرگ‌تر می‌‌‌شوند، ریسک‌‌‌پذیری‌‌‌شان کمتر می‌شود. هیچ‌کس نمی‌‌‌خواهد ریسک کند. اما اگر بخواهی نوآوری کنی، ناچاری ریسک کنی.
به همین خاطر، ما به افرادی که در شرکت‌مان، نوآوری می‌کنند لقب قهرمان می‌‌‌دهیم. برای افرادی که اختراعی دارند، جشن می‌‌‌گیریم. ما حدود ۳۲هزار اختراع ثبت شده داریم. بعضی از افراد ما به خاطر ثبت ۵۰ یا ۱۰۰ اختراع در طول دوران اشتغال خود، جایزه گرفته‌‌‌اند. همه چیز، آزمایش، اشتباه و تلاش دوباره است و سرانجام، موفقیت. باید این را ترویج کنی.
دقیقا چطور؟
ما در شرکت، کلی مسابقه و از این چیزها داریم. فرآیند توسعه‌‌‌یافته‌‌‌ای برای تامین مالی پروژه‌‌‌های جدید و داخلی پر ریسک داریم. البته نوآوری فقط در محدوده شرکت اتفاق نمی‌‌‌افتد. شرکا و متحدانی هستند که همیشه با آنها همکاری داریم. شرکت‌هایی را خریداری می‌‌‌کنیم که از نظر آزمایش و تجربه چیزهای جدید، بسیار پیشرفته هستند و همه این‌‌‌ها، نوآوری را سرعت می‌‌‌بخشد.
شما شرکت‌تان را نزدیک به چهار دهه پیش آغاز کردید، وقتی که در اواخر نوجوانی بودید. آیا تفاوتی میان خودتان و کارآفرینان جوان امروز می‌‌‌بینید؟
چند وقت پیش، یک شب جمعه ۱۰ بنیان‌گذار شرکت برای شام میهمان من بودند. همه آنها ۱۰ تا ۱۵ سال از من جوان‌‌‌تر بودند.
شرکت‌های بسیار جذاب که بعضی‌‌‌هایشان، سهامی عام شده‌‌‌اند و برخی دیگر، در شُرف هستند. این شرکت‌ها در بدو تولد، هدف‌‌‌محورتر از الانِ ما بوده‌‌‌اند. من در بسیاری از شرکت‌هایی که معتقدند می‌توانند تاثیر مثبتی در جهان بگذارند، سرمایه‌گذاری می‌‌‌کنم. کارهای بشردوستانه عالی است و من از آن حمایت می‌‌‌کنم و خودم هم کارهای زیادی در این راستا انجام داده‌‌‌ام اما حقیقتا فکر می‌‌‌کنم که بنگاه‌‌‌های انتفاعی که نیت انجام کارهایی به‌نفع جامعه دارند، در قیاس با فعالیت‌های بشردوستانه به تنهایی، پیشرفت بیشتری دارند. سازمان‌های انتفاعی تاثیر بسیار شگرفی دارند.
وقتی با بنیان‌گذاران جوان صحبت می‌‌‌کنید، بیشتر دوست دارند چه چیزی را از شما بشنوند؟ از شما درباره چه چیزهایی سوال می‌کنند؟
جالب است. می‌‌‌پرسند که چطور یک تیم را گسترش و تکامل می‌‌‌دهیم چون همیشه با این موضوع مشکل دارند. سپس می‌‌‌پرسند که چطور بچههایتان را بزرگ می‌‌‌کنید و مطمئن می‌‌‌شوید که بچههایتان، نااهل از آب درنیایند. خیلی دوست دارند بدانند که چطور خانواده تشکیل می‌‌‌دهیم و بین کار و زندگی بالانس ایجاد می‌‌‌کنیم.
بسیاری از بنیان‌گذاران شرکت‌های نسل شما از کار خود دست کشیده‌‌‌اند و به شکل تمام‌وقت، یا به فعالیت‌های بشردوستانه می‌‌‌پردازند یا در سواحل، استراحت می‌کنند. چه چیزی باعث شده شما همچنان به فعالیت در شرکت دل ادامه دهید؟
این سوال برای من خنده‌‌‌دار است چون من واقعا عاشق کارم هستم. برایم جذاب است، جالب و سرگرم‌‌‌کننده و هیجان‌‌‌انگیز است. کاری که ما انجام می‌‌‌دهیم، در جهان دارای اهمیت است، اگر کسی این را از من بگیرد و بگوید دیگر نمی‌توانی انجامش دهی، واقعا غمگین می‌‌‌شوم.
