ویژگی‌های یک تئوری کسبوکار معتبر چیست؟
نشانه‌های شکست یک سیستم
بخش دوم و پایانی
فرضیات درباره محیط، ماموریت و شایستگی‌های کلیدی باید با واقعیت تناسب داشته باشد.
فرضیات در هر سه حوزه باید با یکدیگر تناسب داشته باشند.
تئوری کسبوکار باید در سراسر سازمان شناخته شده و درک شده باشد
تئوری کسبوکار باید همواره مورد آزمون قرار گیرد.
برخی از تئوری‌های کسبوکار آنقدر قدرتمند هستند که برای زمانی طولانی دوام می‌آورند ولی سرانجام همه آنها منسوخ می‌شوند. هنگامی که تئوری کسبوکار یک سازمان منسوخ می‌شود نخستین واکنش تقریبا همیشه یک واکنش دفاعی است. در اینجا این تمایل وجود دارد که انسان سر خود را زیر برف کند و وانمود کند هیچ اتفاقی در حال رخ دادن نیست. واکنش بعدی تلاش برای وصله پینه است. همان‌گونه که جنرال موتورز در اوایل دهه ۱۹۸۰ انجام داد. اما وصله پینه هرگز کارآیی ندارد. در عوض وقتی یک تئوری نشانه‌های منسوخ شدن را نشان می‌دهد زمان آن فرارسیده که دوباره شروع به فکر شود و مجددا پرسیده شود که کدام یک از فرضیات درباره محیط، ماموریت و شایستگی‌های کلیدی واقعیات را دقیق‌تر منعکس می‌کنند. سپس نیاز به یک مراقبت پیشگیرانه است که برای ایجاد آزمون و پایش سیستماتیک تئوری کسبوکار ضروری است. همچنین به تشخیص زودهنگام هم نیاز است و باید به یک تئوری جدید فکر کرد. و بالاخره برای تغییر خط مشی‌ها و عملیات شرکت و هم‌خط کردن رفتار سازمان با واقعیات جدید محیطی، با تعریفی نو از ماموریت و شایستگی‌های کلیدی جدید باید اقدام موثر اتخاذ کرد.
مراقبت پیشگیرانه: دو سنجه اندازه‌گیری پیشگیرانه وجود دارد که در صورت استفاده ازآنها سازمان هوشیار نگه داشته می‌شود و قادر خواهد بود خود و تئوری کسبوکارش را تغییر دهد. نخستین سنجه چیزی است که من آن را «ترک کردن» (Abandonment) می‌نامم. سازمان باید هر سه سال یک‌بار هر محصول، هر خدمت، هر خط مشی و هر کانال توزیع را با این سوال به چالش بکشد که «آیا اگر قبلا در این کار نبودیم، اکنون به آن وارد می‌شدیم؟»
سازمان با زیر سوال بردن خط مشی‌ها و روتین‌های پذیرفته شده، خود را مجبور می‌کند که درباره تئوری کسبوکار خود فکر کند، فرضیات خود را مورد آزمون قرار دهد و بپرسد که چرا چیزی که چند سال پیش خوش‌آتیه به نظر می‌رسید کارآ نبوده است؟ آیا به خاطر آن است که ما مرتکب اشتباهی شدیم؟ آیا به دلیل آن است که ما کارهای غلط انجام دادیم یا اینکه کارهای درست، کارآ نبوده‌اند؟ بدون انجام سیستماتیک و هدفمند «ترک کردن»، سازمان به وسیله اتفاقات و حوادث جهت داده می‌شود و بهترین منابع خود را صرف چیزهایی که هرگز نباید انجام می‌شدند یا چیزهایی که انجام آنها از این پس باید متوقف شود می‌کند. در نتیجه سازمان از نظر منابع، به ویژه نیروی انسانی توانمند مورد نیاز برای آزادسازی فرصت‌ها دچار کمبود می‌شود و فرصت‌هایی که هنگامی که بازارها، تکنولوژی‌ها و شایستگی‌های کلیدی تغییر می‌یابند ایجاد شده‌اند از دست می‌روند.
به عبارت دیگر سازمان برای پاسخ ساختاری به فرصت‌های خلق شده در زمانی که تئوری کسبوکارش منسوخ می‌شود ناتوان خواهد بود. دومین سنجه پیشگیرانه مطالعه آن چیزی است که در بیرون از کسبوکار در جریان است و مطالعه نامشتریان (Noncustomers) نام دارد و از ویژگی بارزی برخوردار است. نخستین نشانه‌های تغییر بنیادی به ندرت در داخل خود سازمان یا در سطح مشتریان خود سازمان ظاهر می‌شود، بلکه تقریبا همیشه این نشانه‌ها در میان نامشتریان سازمان خود را نشان می‌دهند. تعداد نامشتریان همواره از تعداد مشتریان بیشتر است. درحقیقت بهترین مثال برای اهمیت نامشتریان در آمریکا فروشگاه‌های بزرگ خرده‌فروشی چند بخشی (Departmental Stores) هستند. این فروشگاه‌ها در اوج فعالیت خود به ۳۰درصد از بازار خرده‌فروشی غیرغذایی خدمات ارائه می‌کردند. آنها به‌طور مرتب از مشتریان خود سوال می‌کردند و درباره آنها تحقیقات انجام می‌دادند ولی به ۷۰درصد بازار که مشتریان آنها نبودند هیچ توجهی نداشتند و دلیلی هم برای انجام آن نمی‌دیدند.
این تئوری کسبوکار چنین فرض می‌کرد که مردمی که توان خرید از این فروشگاه‌ها را داشته باشند این کار را انجام خواهند داد. این فرض در بیش از نیم قرن پیش با واقعیت تناسب داشت، ولی با به عرصه آمدن نسل متولد شده بعد از جنگ جهانی دوم (Baby boomers)، اعتبار آن فروکش کرد. با توجه به تحصیل کرده بودن زنان در میان این نسل و ایجاد دو محل درآمد برای خانواده‌ها، پول دیگر تعیین‌کننده محل خرید نبود، بلکه فاکتور مقدم همانا زمان بود، زیرا زنان این نسل نمی‌توانستند برای خرید از فروشگاه وقت صرف کنند. به دلیل آنکه فروشگاه‌های بزرگ تنها به مشتریان خود توجه داشتند تا مدت‌ها این تغییر را تشخیص ندادند، کسبوکار دچار مشکل شد و دیگر برای بازگرداندن نسل مذکور خیلی دیر شده بود. فروشگاه‌های بزرگ چند بخشی یاد گرفتند که گرچه مشتری مدار بودن حیاتی است ولی کافی نیست. سازمان باید بازار مدار هم باشد.
تشخیص زودهنگام: برای تشخیص زودهنگام مشکلات، مدیران باید به نشانه‌های اخطار‌دهنده توجه کنند. یک تئوری کسبوکار همیشه زمانی منسوخ می‌شود که سازمان به اهداف اولیه‌اش دست می‌یابد. رسیدن به اهداف دلیلی برای جشن گرفتن نیست، بلکه دلیلی برای اندیشه جدید است. AT&T ماموریت خود را برای دادن دسترسی تلفن به همه خانواده‌ها و کسب‌وکارها در اواسط دهه ۱۹۵۰ به انجام رساند. برخی از اعضای هیات‌مدیره گفتند که اکنون زمان ارزیابی مجدد تئوری کسبوکار فرارسیده است و به عنوان مثال می‌توان سرویس‌های محلی را از کسب‌وکارهای در حال رشد جدا کرد یا می‌توان سرویس‌های دور دست را آغاز کرد و آن را به مخابرات جهانی بسط داد. اما پیشنهاد‌های آنها مورد بی‌توجهی قرار گرفت و چند سال بعد AT&T دچار مشکل جدی شد. رشد سریع یکی دیگر از نشانه‌های حتمی بروز بحران در تئوری یک سازمان است. سازمانی که اندازه خود را در یک فاصله زمانی کوتاه به دو یا سه برابر می‌رساند، لزوما رشدی فراتر از تئوری خود داشته است. چنین رشدی فرضیات، خط‌مشی‌ها و عادات سازمانی را عمیقا به چالش می‌کشد. برای اینکه به سلامت ادامه دهید، رشد را به حال خود بگذارید و دوباره از خود سوالات مربوط به محیط، ماموریت و شایستگی‌های کلیدی را بپرسید. دو نشانه واضح‌تر دیگر برای نامعتبر شدن تئوری کسبوکار سازمان وجود دارد. یکی از آنها موفقیت غیرمنتظره شرکت یا یکی از رقبایش و نشانه دیگر شکست غیرمنتظره شرکت یا یکی از رقبای او است.
شکست غیرمنتظره نیز همچون موفقیت غیر منتظره، یک اخطار است و باید همچون نخستین حمله قلبی جدی گرفته شود. برای ایجاد، نگهداری و نوسازی یک تئوری نیاز به حضور چنگیزخان یا لئوناردو داوینچی در هیات‌مدیره نیست. احتیاجی به نبوغ یا زرنگی نیست، آنچه در این کار نیاز است و مدیران عامل به خاطر آن دستمزد دریافت می‌کنند، همانا سخت‌کوشی و وجدان کاری است. در حقیقت تعداد معدودی از مدیران عامل وجود دارند که تئوری کسبوکار خود را با موفقیت تغییر داده‌اند. مدیرعامل شرکت Merck که سازمان خود را صرفا با تمرکز بر تحقیق و توسعه داروهای اکتشافی، دارای حق اختراع و با حاشیه سود بالا به جایگاه موفق‌ترین شرکت داروسازی جهان رسانده بود، با الحاق یک شرکت توزیع‌کننده بزرگ داروهای ژنریک و بدون نسخه به شرکت خود، تئوری کسبوکار شرکت را صورت اساسی تغییر داد. او این کار را بدون ایجاد بحران و در حالی که شرکت Merck به ظاهر بسیار خوب عمل می‌کرد، انجام داد. به طرز مشابهی مدیرعامل شرکت Sony که بیشتر به عنوان یک شرکت سازنده سخت‌افزارهای الکترونیکی مصرفی شناخته می‌شد، با الحاق یک شرکت فیلم‌ساز هالیوودی به شرکت خود، تئوری کسبوکار شرکت را تغییر داد و با این کار تمرکز اصلی فعالیت Sony را از سازنده سخت‌افزار و جست‌وجوگر نرم‌افزار بودن، به تولید‌کننده نرم‌افزاری که برای سخت‌افزار تقاضای بازار خلق می‌کند تغییر داد.
مدیران عامل موفق، کار معجزه‌انگیزی انجام نمی‌دهند و چنانچه با آنها درباره موفقیت‌شان مصاحبه کنید، خواهند گفت که کارشان را از طریق کاریزما یا از آن جهت که بالادست دیگران قرار دارند انجام نمی‌دهند، بلکه آنها با تشخیص و تجزیه و تحلیل آغاز می‌کنند و می‌پذیرند که به محض رسیدن به اهداف یا وقوع رشد سریع، باید به‌طور جدی درباره تئوری کسبوکار به تفکر دوباره پرداخت. آنها شکست‌های غیر منتظره را به عنوان اینکه اتفاقی بوده یا نتیجه عدم شایستگی زیردستان بوده است نادیده نمی‌گیرند، بلکه به آن به مثابه نشانه‌ای از «شکست سیستم» توجه می‌کنند. آنها همچنین موفقیت‌های غیرمنتظره را برای کسب اعتبار برای خود استفاده نمی‌کنند بلکه آن را به عنوان چالشی برای فرضیات‌شان درنظر می‌گیرند.
آنها قبول می‌کنند که منسوخ شدن تئوری کسبوکار یک بیماری ناتوان‌کننده و در حقیقت تهدید‌کننده حیات سازمان است. آنها به قدیمی‌ترین اصل در تصمیم‌سازی موثر که همان اصل جراحان است آگاه هستند و می‌پذیرند که «یک بیماری ناتوان‌کننده با به تعویق انداختن درمان نمی‌شود، بلکه نیاز به اقدام سریع و موثر دارد.»
