۵ مولفه برای تدوین استراتژی متمرکزسازی منابع

خودخواری کسب و کارها در تحول دیجیتال

مترجم: مهدی نیکوئی منبع: european business review اقدام به تحول دیجیتال برای کسب‌‌وکارها چالش‌‌برانگیز است. به‌طور معمول دو اتفاق می‌‌افتد. یا تحول دیجیتال به شکلی تهاجمی اجرا می‌شود که امکان تولید انبوه محصولات/ خدمات را بر مبنای آن فراهم می‌‌آورد. به عبارتی، اگر تحولی عمیق صورت پذیرد، می‌توان به مقیاس بالاتری از تولید دست یافت که مزیت آن صرفه‌های ناشی از مقیاس است. اما چنین حالتی این ریسک را دارد که بخش‌های مختلفی از کسب‌‌وکار قربانی شوند. به عبارت دیگر برای چنین تغییرات عمیقی نیاز به جرح و تغییرات گسترده‌‌ای در ساختار و رویه‌های کنونی کسب‌‌وکار وجود خواهد داشت که آن را خودخواری می‌‌نامیم. در طرف دیگر، ممکن است تحولی محدود و کنترل‌‌شده طراحی شود. این رویه با آنکه از وضعیت موجود کسب‌‌وکار حفاظت بیشتری به عمل می‌‌آورد، خود می‌تواند عامل ریسک باشد. ریسک از آنجا است که تغییرات ممکن است ناکافی باشد. در این حالت، اگر رقبایی در بازار یافت شوند که رویکرد تحول‌‌آفرین و تهاجمی را در پیش گیرند، می‌توانند کسب‌‌وکار شما را ببلعند. هر چند، هر دو استراتژی تحول دیجیتال در مواقعی نتیجه‌‌بخش هستند، خودخواری آگاهانه می‌تواند استراتژی موفق‌‌تری باشد؛ البته در صورتی که عوامل درستی را از بین ۵ رویه اثبات‌‌شده انتخاب کنید.

در زمان شوک‌‌هایی مانند کووید-۱۹، تحول دیجیتال همچنان یکی از مهم‌ترین موضوعات کسب‌‌وکار است. براساس یک پژوهش، ۹۰ درصد از شرکت‌‌های بزرگ در سراسر جهان انواعی از تحول دیجیتال را در سال‌های اخیر در برنامه خود داشته‌‌اند. اندک بازماندگان این قافله، شرکت‌‌های کوچک‌تری هستند که در بازارهای رویاپرداز و اغلب صنایع کسب‌‌وکار به کسب‌‌وکار (در مقابل صنایع کسب‌‌وکار به مشتری) رقابت می‌کنند.

اما با وجود فراگیر شدن تحول دیجیتال، اجرای آن برای بسیاری از شرکت‌‌های کنونی دردسر بوده است.

این موضوع به‌‌ویژه از نظر سرمایه‌‌گذاری‌‌ها قابل بحث است؛ جایی که بیشتر شرکت‌‌ها نتوانسته‌‌اند متناسب با میزان سرمایه‌‌گذاری‌‌های سنگین اولیه روی تجهیزات و زیرساخت‌‌های دیجیتال، از آن کسب سود کنند.

مهم‌ترین مقصر در پایین بودن نرخ بازگشت سرمایه‌‌گذاری‌‌ها، احتمالا این موضوع است که انتخاب فرآیندهای تهاجمی و عمیق دیجیتالی‌‌سازی، برای شرکت‌‌ها چاره‌‌ای به جز جرح و تعدیل کسب‌‌وکارهایشان نمی‌گذارد. به عبارتی آنها باید خودخواری کنند و در این فرآیند برخی از درآمدهای سنتی خود را هم از دست می‌دهند. این شرایط، رهبران کسب‌‌وکارها را در تنگنایی بزرگ قرار می‌دهد. بسیاری از آنها به این می‌‌اندیشند که اگر فرآیندها و درآمدهای سنتی خود را حفظ کنند و دیجیتالی‌‌سازی محدودی در فرآیندهایشان داشته باشند، کافی و قادر به دفاع از سهم بازار خود در مقابل مهاجمان دیجیتالی بازار خواهند بود. اما این استراتژی ریسک زیادی دارد و بیشتر شبیه قمار است. شواهد نشان می‌دهد کسب‌‌وکارهای ذاتا دیجیتالی، در دزدیدن سهم بازار و درآمد بسیاری از شرکت‌‌های قدیمی حوزه‌های اقتصادی مختلف موفق بوده‌‌اند. با این حساب، اگر قرار بر خودخواری آگاهانه از طریق تحول تهاجمی برای ایجاد فرصت‌‌های جدید باشد، ریسک موجود خودخواری عمیق‌‌تر و سریع‌‌تر از حد لازم است.

در محیط دانشگاهی خودخواری آگاهانه (deliberate cannibalisation) به عنوان یک اقدام استراتژیک مورد توافق صاحب‌نظران است؛ به‌‌ویژه در زمان تغییرات سریع فناوری و معرفی فناوری‌‌های دیجیتال نوین. اپل مثالی معروف در این زمینه است. این شرکت هنگام معرفی گوشی‌‌های آی‌فون به بازار، ریسک کرده و اقدام به خودخواری خطوط تولید آی‌پاد خویش کرد؛ محصولی که بسیار هم موفق بود. از آن زمان، خودخواری آگاهانه و قاعده‌‌مند در خطوط مختلف تولید آن به چشم می‌‌خورد. هر زمان که تصمیم به تولید محصول جدیدی می‌گیرد، تمرکز و سرمایه‌‌گذاری‌‌های خود را به محصول جدید منتقل کرده و تمام انرژی‌‌هایش را روی آن می‌‌گذارد.

با این حال، شرکت اپل را می‌توان یک استثنا دانست. به هر حال، اپل یک برند جهانی است و محصولات منحصربه‌فرد آن به قدری خواهان دارد که حتی می‌تواند در بازه‌هایی از زمان دست از تولید بردارد. در این بازه‌های زمانی که تولید متوقف می‌شود، محصولات مازادش در بازار کاهش یافته و تقاضا به حدی بالا می‌‌رود که می‌تواند جبران سرمایه‌‌گذاری روی محصولات جدید و صبر کردن تا بلوغ آن را (پیش از عرضه بازار) جبران کند. شگفت‌انگیز است که (دست‌‌کم براساس دانش ما) مساله اهمیت دزدی سهم بازار در مقابل خودخواری آگاهانه در بحث دیجیتالی‌‌سازی به‌طور عمیق و قاعده‌‌مند بررسی نشده است. جای این موضوع همچنان در مقالات جهان خالی است.

پژوهش اخیر ما به همین موضوع پرداخته است. با بهره‌‌مندی از مجموعه شرکت‌‌هایی بالغ بر ۱۲ هزار مورد در سراسر جهان، به نظرسنجی آنلاین از مدیران ارشد آنها درباره عملکرد دیجیتال و ارتباط آن با خودخواری پرداختیم. حدود ۱۰ درصد از آنها به این نظرسنجی پاسخگو بودند و اعتبار زیادی به مطالعات و نتایج پژوهش دادند.

همچنین قادر بودیم با استفاده از تکنیک‌‌های یادگیری ماشینی برای ربط دادن درآمدزایی دیجیتال شرکت‌‌ها و رشد خطی بالا به پایین، میزان بازدهی و سودآوری خودخواری آگاهانه در بحث دیجیتالی‌‌سازی را برآورد کنیم. یافته‌های پژوهش به ۵ مولفه‌‌ای اشاره می‌کنند که سودآوری و بازگشت سرمایه‌‌گذاری‌‌ها روی خودخواری را حداکثر می‌سازند.

 ساختار خودخواری در تحول دیجیتال

پژوهش ما نشان می‌دهد تجربه اپل در اکثر شرکت‌‌ها تکرار نمی‌شود و بیشتر آنها نفع کافی از خودخواری آگاهانه و ایجاد نوآوری‌‌های تحول‌‌آفرین در بازار به دست نیاورده‌‌اند.

یکی از دلایل این نتایج متوسط آن است که دیجیتالی‌‌سازی بیش از خودخواری و همنوع‌‌خواری کسب‌‌وکارها مرسوم است. به‌طور کلی، فرض می‌شود که ۴۰ درصد از جریان‌‌های درآمدی کسب‌‌وکارها می‌تواند طعمه همنوع‌‌خواری کسب‌‌وکارهای دیگری شود که اقدام به دیجیتالی‌‌سازی محصولات/ خدمات خود می‌کنند. البته این فرض نظری می‌تواند به خوبی در واقعیت مشاهده شود. یکی از صنایعی که هدف دیجیتال قرار گرفته و درآمدهای سنتی خود را به دلیل دیجیتالی‌‌شدن محصولات از دست داده است، صنعت رسانه و انتشارات است. به عنوان مثال، ۳۶ درصد از خرید کتاب‌‌های فیزیکی با جایگزین‌‌های دیجیتالی از دست رفته است و ۴۵ درصد از درآمدها در بازار موسیقی نیز به همین صورت کاهش یافته است. البته اثرات همنوع‌‌خواری در تحولات دیجیتال بسیار بیشتر از رادیکال‌‌ترین نوآوری‌‌های مرسوم است که فقط بین ۲۰ تا ۲۵ درصد از درآمدهای سنتی را به خود اختصاص می‌دهند. به عنوان مثال، زمانی که یک خودروی کاملا جدید به بازار عرضه می‌شود، ۲۶ درصد از درآمدهای مدل‌های قدیمی‌‌تر را می‌‌بلعد. این موضوع به عنوان مثال هنگام معرفی لکسوس آرایکس۳۰۰ مشاهده شد که به همین اندازه از میزان فروش دیگر سدان‌‌های لوکس لکسوس کاست.

این سطح از تغییر مسیر جریان‌‌های درآمدی با آنکه بالا است، موفقیت محدودی برای شرکت‌‌های اقدام‌‌کننده به تحول دیجیتال در پی داشته است. در بین شرکت‌‌های بزرگ جهان، در حال حاضر ۲۳ درصد از درآمدها اختصاص به محصولات و خدمات دیجیتال دارد و به عبارتی فقط ۶۰ درصد از درآمدهای پیشین آنها بازگشته است. واضح است که این ارقام به معنای یک شکاف ۴۰ درصدی در درآمدزایی است و همچنان برای مدیران جای سوال است.

۵ رویه برای نفع بردن از خودخواری آگاهانه

تمام شرکت‌‌ها وضعیت اپل را ندارند و در عین حال تمام شرکت‌‌ها برای شکست متولد نشده‌‌اند. پژوهش ما موفق به شناسایی

۵ رویه و سیاست مفید برای از بین بردن شکاف ۴۰ درصدی درآمدها شده است. با استفاده از این رویه‌ها حتی می‌توان امید داشت که میزان درآمدها از سطوح پیشین نیز بالا رفته و عملا سودآوری جذابی از سرمایه‌‌گذاری روی خودخواری عمدی نصیب شرکت‌‌ها کند.

هدف آن است که با استفاده از این ۵ مولفه، یک استراتژی مدون ایجاد شود که یک یا هر چهار مزیت زیر را برای شرکت‌‌های تحول‌‌آفرین به ارمغان آورد: مقیاس عملیات (رسیدن به تولید انبوه)، میراث، متمایزسازی، سرعت. مقیاس عملیات درآمدهای دیجیتال را تقویت کرده و هزینه‌های سربار را سرشکن می‌کند. سرعت نیز باعث می‌شود که شرکت‌‌ها بتوانند از پیشگامی خود در بازار نفع ببرند و سهم بیشتری از آن را نسبت به رقبایشان به دست آورند. متمایزسازی منجر به کاهش جایگزین‌‌های محصولات/ خدمات می‌شود و میراث و امضای خاص شرکت را بر محصولات بازار ثبت می‌کند که به نوبه خود جریان‌‌های درآمدی را بزرگ‌تر می‌سازند. یافته‌هایمان نشان می‌دهد این استراتژی به دلیل دیجیتالی‌‌سازی می‌تواند منافع جذابی برای شرکت‌‌های استفاده‌‌کننده از آن ایجاد کند.

۱. نوآوری‌‌های رادیکال را اجرا کنید

دیجیتالی‌‌سازی کسب‌‌وکارها بیش از همه در توسعه بسترها و اکوسیستم‌‌های جدید فعالیت و ظهور نسخه‌های دیجیتال محصولات و خدمات تجلی می‌‌یابد. در همین حین، شرکت‌‌هایی که نوآوری‌‌های رادیکال را اجرا می‌کنند و مدل‌های کسب‌‌وکار جدیدی راه می‌‌اندازند، بیش از متوسط شرکت‌‌ها استراتژی خودخواری آگاهانه را در پیش می‌گیرند. این موضوع به‌‌ویژه درباره شرکت‌‌هایی دیده می‌شود که از نوآوری‌‌های خود برای تغییر کامل بستر فعالیت‌‌هایشان یا ارائه محصولات/ خدمات دیجیتالی کاملا جدیدی بهره می‌‌برند. زمانی که شرکت‌‌ها بسترهای (پلتفر‌‌م‌‌های) جدیدی معرفی می‌کنند، به‌طور متوسط ۲۲درصد درآمدهایشان افزایش می‌‌یابد. شرکت‌‌هایی که اقدام به عرضه محصولات یا خدمات کاملا جدید به بازار می‌کنند، تقویت درآمدی معادل ۱۰ درصد را تجربه می‌کنند. به این صورت شرکت‌‌های دسته نخست به ۹۲ درصد از درآمدهای پیشین خود دست می‌‌یابند و شرکت‌‌های دسته دوم به ۸۳ درصد از درآمدهای پیشین. تفکیک و سفارشی‌‌سازی محصولات/ خدمات و استفاده از کانال‌‌های توزیع و تجارت جدید اقدامات نوآورانه بعدی در احیای درآمدها و بازگشت سرمایه‌‌گذاری‌‌ها بوده‌‌اند. همچنین استراتژی‌‌های کاهش هزینه‌ها، کمترین اثر را در احیای درآمدها داشته است.

مدیران کسب‌‌وکارها همچنین می‌توانند اقدام به استفاده تلفیقی از این رویکردهای نوآوری کنند تا منافع اکتسابی را افزایش دهند. به عنوان مثال، مشاهده شد که معرفی یک بستر فعالیت جدید به همراه خدمات جدید، درآمدها را ۳۲درصد افزایش می‌دهد. به عنوان مثال، شرکت تولیدکننده ماشین‌‌آلات کشاورزی جان‌‌دیر (John Deere) محصولات و خدمات جدیدی به بستر فعالیت جدید خود اضافه کرد که مبتنی بر اینترنت اشیا است.

نتیجه آن دوبرابر شدن سرعت رشد سالانه درآمدها بود. این اقدامات رشد درآمدی سالانه شرکت را به ۱۲ درصد رساند که در سال‌های اخیر فقط ۶ درصد بوده است. بخشی از رشد موفقیت‌آمیز شرکت اسباب‌‌بازی لگو نیز، فارغ از اسباب‌‌بازی‌های آجری کلاسیک آن، گسترش فعالیت‌‌ها به فیلم، ویدئو و موبایل بوده است و در همین زمان یک بستر پشتیبانی خدمات برای طراحان دیجیتال راه‌‌اندازی کرده است که کاربران را قادر به ارائه پیشنهادهای طراحی و اشتراک‌‌گذاری طرح‌های خود با علاقه‌‌مندان می‌کند. شرکت‌‌های ذاتا دیجیتالی نیز از این الگوهای نوآوری برای رشد سریع‌‌تر استفاده می‌کنند. به‌عنوان مثال، شرکت آمازون فعالیت‌‌هایش را از خرده‌‌فروشی اینترنتی به یک بستر بازار جامع و خدمات ابری نیز گسترش داده است. گسترش محصول/ بستر فعالیت افزایش درآمد سالانه ۴۰ درصدی طی ۵ سال گذشته برای متوسط شرکت‌‌های جهان در پی داشته است. این رقم ۶۰ درصد بیش از خرده‌‌فروشی سنتی است.

۲. تعلل نکنید و پیشگام بازار باشید

منطق استراتژی خودخواری، اجتناب از بلعیده شدن توسط رقبا است. این سخن به معنای آن است که اقدامات فعالانه نتیجه بهتری نسبت به منفعل و واکنشی بودن دارد. بینش کلیدی از این پژوهش آن است که مدیران باید در جنبه‌های مختلفی پیشگام باشند. به این معنا که نه فقط محصولات و نوآوری‌‌های خود را پیش از فرارسیدن رقابت به بازار عرضه کنند، بلکه فناوری‌‌های مرزی را پیش از دیگران به مقیاس برسانند. در این صورت، زمان بیشتری خواهند داشت که از بازار بدون رقابت بهره برده و فعالیت‌‌هایشان را گسترش دهند و در عین حال به پیچ و خم‌‌های فناوری جدید آشنا شده و فرصت‌‌های بازار برای کسب درآمدهای اضافی را بیابند. رستوران‌‌های زنجیره‌‌ای پیتزا دومینو در آمریکا، مدت‌ها پیش از دیگران اقدام به راه‌‌اندازی بستر سفارش‌‌گیری بدون محدودیت جغرافیایی خود کرد تا درآمدهایش را افزایش دهد. همچنین قبل از سایرین امکان استفاده از ابزارهایی مانند توییت و ایموجی را به مشتریانش داد.

۳. خودخواری را به‌عنوان پیشران موفقیت استفاده کنید

پژوهش ما به این یافته رسید که تحولات دیجیتال در نیمی از موارد به اهداف خود رسیده است. اما موفقیت نیازمند ایستادگی است.

در ۵۰ درصد از موارد ناموفق، پس از بازنگری و راه‌‌اندازی دوباره تحول دیجیتال، دستیابی به مقیاس و موفقیت ممکن شد. نکته کلیدی در نگرش شرکت‌‌ها این بود که خودخواری آگاهانه باید به عنوان پیشرانی برای موفقیت تحول دیجیتال باشد نه اقدامی اجباری و نشانگر شکست. شرکت خرده‌‌فروشی تجهیزات الکترونیکی بست‌‌بای (Best Buy) پس از شکست اولیه در تحول دیجیتال، نگاه خود را تغییر داد و خودخواری آگاهانه را به جای ریسک، پیشرانی کلیدی برای دستیابی به مقیاس و موفقیت دید.

۴. نسبت به تلاطم‌‌های بازار هوشیار باشید

در یک صنعت و حوزه اقتصادی خاص ممکن است ریسک همنوع‌‌خواری و طعمه رقبا شدن بسیار زیاد باشد. اما کسانی که ریسک را بالاتر می‌‌دانند، به‌طور معمول اقدام سریع‌‌تری برای اجتناب از آن می‌کنند و منافع بیشتری به دست می‌‌آورند. مدیران باید نسبت به تلاطم‌‌ها هوشیار بوده و اقدام کافی برای بهره‌‌برداری از آنها انجام دهند. شرکت داروسازی جیلید (Gilead) به‌طور عمدی محصول هپاتیت جدید خود با نام هارونی را به بازار عرضه کرد. این عرضه در حالی بود که محصول دیگری با نام سوالدی در بازار داشت و از آنجا که هر دو محصول برای درمان هپاتیت بودند، محصول قدیمی‌‌تر قربانی می‌شد. اما چند ماه بعد و با عرضه محصول مشابه رقبا به بازار، هوشیاری و فرصت‌‌طلبی جیلید اثبات شد.

۵. فراتر از مرزهای طبیعی بروید

معرفی محصولات/ خدمات جدید به افزایش نتیجه‌‌بخشی خودخواری آگاهانه می‌‌انجامد. با این حال، بخش زیادی از شرکت‌‌ها معرفی محصولات/ خدمات جدید را فقط تنوع‌‌بخشی به سبد محصولات خود می‌‌دانند و دست از تولید محصولات قدیمی‌‌تر برنمی‌‌دارند. به این صورت منابع آنها برای رقابت قدرتمندتر متمرکز نمی‌شود. پژوهش ما نشان داد که اگر با استفاده از محصولات/ خدمات جدید بتوان به فراتر از مرزهای صنعت و حوزه فعالیت کنونی رفت، منافع دوبرابر می‌شوند. به مدیران توصیه می‌شود از خودخواری آگاهانه به عنوان راهکاری برای عبور از مرزهای کنونی بازار خود بیندیشند؛ جایی که می‌توانند فضای اضافی برای درآمدها و سود بیشتر پیدا کنند.