درس‏‌هایی از برایان چسکی، مدیرعامل Airbnb

تشخیص قابلیت‏‌های خود از دارایی‏‌هایتان

مترجم: مريم مرادخانی منبع: The Verge شرکت Airbnb یک پلتفرم آنلاین است که میان مسافران و افرادی که می‌خواهند خانه خود را اجاره دهند، پل ارتباطی می‌‌زند. این شرکت از زمان تاسیسش یعنی سال ۲۰۰۸، فراز و نشیب‌‌های بسیاری را پشت سر گذاشته. همه‌چیز از سال ۲۰۰۷ شروع شد. بنیان‌گذاران شرکت که در آن دوران هم‌‌اتاقی بودند، به این فکر افتادند که یک تشک بادی در اتاق نشیمن خود بگذارند و آنجا را تبدیل به یک پانسیون تخت و صبحانه کنند. یک سال بعد در ماه فوریه، تصمیم گرفتند این ایده را به‌طور جدی تبدیل به یک کسب‌‌وکار کنند و نامش را AirBed and Breakfast گذاشتند (به معنای تخت بادی و صبحانه) و وب‌سایتی هم برایش راه انداختند.

در این سایت، محل‌‌های اقامت کوتاه‌‌مدت را به کسانی که توانایی هتل گرفتن نداشتند، پیشنهاد می‌‌دادند. این وب‌سایت در آگوست ۲۰۰۸ راه افتاد و نخستین مشتری‌‌ها همان زمان پیدا شدند. یک سال بعد، موسسان شرکت پس از جذب سرمایه و آموزش دیدن، راهی نیویورک شدند تا وب‌سایت خود را تبلیغ و با مشتریان دیدار کنند. تا مارس ۲۰۰۹، سایتشان حدود ۱۰ هزار کاربر داشت. همان زمان، بنیان‌گذاران تصمیم گرفتند نام وب‌سایت را مخفف کنند و آن را به Airbnb تغییر دادند. نامی که ماندگار شد. یکی از موسسان‌Airbnb، برایان چسکی بود. او که هم‌اکنون مدیرعامل شرکت است، اخیرا در گفت‌وگویی با وب‌سایت «د ورج»  از تجربیاتش طی این سال‌ها سخن گفته.

در بخش نخست مقاله، به چکیده‌‌ای از گفته‌های او در رابطه با تاثیر پاندمی بر حوزه سفر و نگاه او به آینده این شرکت اشاره کردیم. ادامه این گفت‌وگو را با هم می‌‌خوانیم:

 شما گفتید که میزبان‌‌ها، مرکز اصلی تجربه Airbnb هستند. فکر می‌کنید مشتری‌‌هایتان چه کسانی هستند؟ آیا ‌میهمان‌‌هایی هستند که اقامتگاه رزرو  می‌کنند؟

بله. مشتری ما، ‌میهمان‌‌ها هستند. ما پنج گروه ذی‌‌نفع داریم: ‌میهمان‌‌ها، میزبان‌‌ها، کارکنان، سهامداران و جوامعی که در آنها فعالیت داریم. میزبان‌‌ها مشتری ما محسوب نمی‌شوند. آنها شرکای ما هستند و ‌میهمان‌‌ها مشتری ما. چیزی که درباره شریک داشتن جالب است این است که رابطه با شریک، مثل رابطه با مشتری است. یکسری کارها هست که ما بدون میزبان‌‌ها قادر به انجامشان نیستیم. مثلا چند وقت پیش از آنها خواستیم در رابطه با سرعت وای‌‌فای با ما همکاری کنند. اگر میزبان‌‌ها از ابزار جدید ما استفاده نکنند، نمی‌توانیم به مشتری‌‌ها قول دهیم که این قابلیت را داریم. در عین حال باید میزبان‌‌ها را آموزش دهیم. اگر به مشتری قول دهیم و میزبان‌‌ها آن را نپذیرند، همه ناراضی خواهند بود. به همین علت دوست داریم رابطه‌‌مان را با میزبان‌‌ها و جوامع‌شان عمیق‌‌تر کنیم و هر روز با آنها در گفت‌وگو باشیم.

 شما در صحبت‌هایتان بارها گفتید که علاقه‌‌ای به ساختن یا خرید اقامتگاه نداشته‌‌اید. چرا؟

درسی که در این سال‌ها گرفتم این است که اگر بخواهیم وارد چنین حوزه‌‌ای شویم باید در آن زمینه، کارشناس باشیم. مثل این است که خواننده باشی و نخستین آلبومت، موفقیت‌آمیز بوده. حالا با خودت می‌‌گویی: «ما موفقیم. حالا از پس هر کاری برمی‌آییم.»  یکی از استادانم در کالج یک بار به من گفت: «برایان، تو قادر هستی هر کاری را در زندگی‌‌ات انجام دهی، اما نه همزمان.» من هم همین‌طور فکر می‌کنم. ما یک زمانی می‌خواستیم پروازها را هم به خدماتمان اضافه کنیم. مشکل اینجاست که یک شرکت باید بداند قابلیت‌‌هایش چیست. درک دارایی‌‌ها کافی نیست. دارایی ما برند و ترافیک کاربران است. اما آیا واقعا این قابلیت را داریم که صندلی‌‌های هواپیما را پر کنیم؟ یکی از اشتباهات مردم این است که تفاوت میان دارایی‌‌ها و قابلیت‌‌هایشان را نمی‌‌دانند و این دو تا را با هم قاطی می‌کنند. شرکت‌‌های موفقی مثل آمازون و اپل، اگر هم تغییراتی ایجاد کرده‌‌اند یا خط تولید خود را گسترش داده‌‌اند، در همان حوزه فعالیت‌شان بوده. اگر هم کسی قصد دارد وارد حوزه‌‌ای فراتر از قابلیت‌‌های محوری‌‌اش شود، باید ابتدا آن را یاد بگیرد.

 بیایید درباره ساختار شرکت‌تان صحبت کنیم. گفتی که از یک جایی به بعد مجبور شدید ساختار شرکت را تغییر دهید. وقتی درآمدتان افت کرد، یکسری تغییرات ایجاد کردید و سپس، عمومی شدید. و همه اینها در عرض یک سال اتفاق افتاد. آن موقع ساختار شرکت به چه شکل بود و حالا چه شکلی است؟

این موضوع مورد علاقه من است چون کلی درباره ساختارهای سازمانی مطالعه کرده‌‌ام. ما هم مثل بقیه شرکت‌‌ها کار خود را شروع کردیم. همه شرکت‌‌ها وقتی کارشان را شروع می‌کنند، ساختار عملیاتی دارند و نهایتا ساختار ماتریسی پیدا می‌کنند (در این ساختار، تیم‌‌ها به چند رهبر گزارش می‌کنند). کمتر شرکتی هست که ساختارش عملیاتی بماند. حتی اپل که بزرگ‌ترین شرکت جهان است، نیمه‌عملیاتی است چون حالا یک گروه خدمات گسترده دارند. اگر نگاهی به شرکت‌‌های فورچون۵۰۰ کنید می‌‌بینید که یکی در میان، یا خوشه‌‌ای هستند یا شاخه‌‌ای. ما هم قبل از پاندمی، جزو گروه دوم بودیم و زیرشاخه داشتیم. حدود ۱۰شاخه داشتیم: خانه‌ها، تجربه‌ها، حمل و نقل، محتوا و یکسری چیزهای دیگر. خیلی پراکنده بودیم و تمرکز خاصی نداشتیم. درست مثل فیلم‌‌ها بود. فکر می‌کردیم همه‌چیز عالی است تا داستان اصلی اتفاق افتاد.۸۰  درصد کسب‌‌وکارمان را از دست دادیم و مجبور شدیم برای جبران، ۲۵ درصد نیروها را تعدیل کنیم. این سخت‌‌ترین تصمیم حرفه‌‌ای من بود. بسیاری از آنهایی  را که با ما قرارداد بسته بودند از دست دادیم و مجبور شدیم فعالیت نیمی از شاخه‌ها را متوقف کنیم. فقط فعالیت محوری را حفظ کردیم. خانه‌ها و تجربه‌ها. و کار انقلابی‌‌ای که کردیم این بود که دوباره عملیاتی شدیم. درست مثل کاری که استیو جابز، وقتی اپل در آستانه ورشکستگی بود انجام داد. پس از آنکه ساختارمان دوباره عملیاتی شد، یکسری افراد بی‌‌نظیر را انتخاب کردم و گفتم روی حل یک مشکل واحد، تمرکز کنند. و در مدتی کوتاه، نه تنها پول جمع کردیم بلکه به سرعت رشد کردیم. ویژگی اصلی یک ساختار عملیاتی این است که معمولا این شرکت‌‌ها کند هستند. هدف از ساختار شاخه‌‌ای این است که بتوانی سرعت تصمیم‌گیری را بالا ببری و کارهای بیشتری انجام دهی. ساختار عملیاتی، راهی برای کاهش سرعت است. بیشتر شرکت‌‌های سیلیکون ولی یا شاخه‌‌ای هستند یا متشکل از تیم‌‌های محصول. معمولا غیرمتمرکزند. افراد معمولا یا این کار را انجام می‌دهند یا آن کار را و نهایتا همان حوزه را بهینه می‌کنند. به نظر من کار کردن به این شکل، محدودیت‌‌هایی دارد. در شرکت ما، تنها گروهی که ساختار عملیاتی ندارد، بخش میزبان‌‌هاست. وگرنه، سایر بخش‌ها کاملا عملیات ساده‌‌ای دارند. ما یک سازمان عملیاتی با یک نقشه راه چند ساله هستیم. به این شکل، اولویت‌ها همواره ساده می‌‌مانند.

 شرکت شما چقدر بزرگ است؟

الان ۴۸۰۰ کارمند داریم و مراکز تماسی با جمعیت ۱۲۰۰ نفر. چیزی حدود ۵هزار نفر جمعیت داریم.

 به‌عنوان یک رهبر، بیشتر زمان خودتان را چطور می‌‌گذرانید؟

سوال فوق‌العاده‌‌ای است. چون ما بیشتر عملیاتی و ادغام‌‌شده هستیم، من تنها روی دو یا سه حوزه تمرکز ندارم. با تمام بخش‌های شرکت در ارتباطم. وقتی داریم یک محصول جدید را اجرا می‌کنیم، خودم را شبیه یک رهبر ارکستر می‌‌بینم. من متخصص نیستم اما باید تک تک سازها و بخش‌های یک صدا را درک کنم. اما بیشتر تمرکزم روی طراحی محصول است و البته بازاریابی و مدیریت محصول و ارتباطات بازاریابی. من همه این واژه‌ها را به جای هم به کار می‌‌برم و یک جورهایی، این حوزه بزرگ فعالیت من است. زمان زیادی را هم صرف افراد، استعدادها و استخدام می‌کنم. و البته، سومین حوزه تمرکزم، روایت داستان شرکت است. نه اینکه یک قصه قدیمی را دائم تعریف کنم. این یک داستان ادامه‌‌دار است که هر لحظه، تکامل می‌یابد. من نسبت به سایر مدیران عامل، بیشتر در کارها دخیلم و این راهی است که برای اداره شرکت انتخاب کرده‌‌ام. وقتی ساختار عملیاتی است، همه‌چیز به شما بستگی دارد.

اما مدیریت ذره‌‌بینی نمی‌کنم. به تیمم اعتماد دارم که بده‌‌بستان‌‌ها را درک می‌کنند و می‌توانند از پس کارها بربیایند. من همیشه سعی دارم مزایای جدیدی  را که قصد داریم به ‌میهمان‌‌ها و میزبان‌‌ها ارائه کنیم، از منظر پرداخت‌‌ها، درک کنم اما حوزه پرداخت، خیلی تکنیکی است پس خودم را زیادی در کارهای تکنیکی دخیل نمی‌کنم.

 از آنجا که به حوزه طراحی علاقه دارید، نظرتان درباره طراحی چیست؟

من از آن دسته افرادی هستم که معتقدم معماری و طراحی، چیزی فراتر از این است که ساختمان چقدر زیباست. این هم مهم است که ساختمان چگونه کار می‌کند. طراحی، فقط این نیست که یک چیز زیبا باشد. اینکه اساسا چطور کار می‌کند هم همان‌قدر مهم است. تفکر به سبک طراحان می‌تواند در تک تک بخش‌های یک شرکت به کار رود. من به جنبه زیبایی‌‌شناسی اهمیت می‌‌دهم اما نحوه سر هم شدن و کاربرد چیزها هم مهم است. در زمینه طراحی، دخالت مستقیم دارم تا مطمئن شوم همه‌چیز سازماندهی شده است. اما قصد دارم به مرور زمان، این رویکرد را کنار بگذارم. در تلاشم به افرادم، تفکر به سبک طراحان را بیاموزم: سادگی و برتری در تمام جزئیات. سپس، به مرور زمان، افراد آن را فرا می‌گیرند و خودشان در این زمینه خبره می‌شوند.

 اجازه بدهید برویم سراغ موضوع شهرها. طی این سال‌ها شما کلی با قانون‌‌گذاران و مقامات شهرها درگیر بودید و یکی از مهم‌ترین شهرهایی که همیشه با آن چالش داشتید، نیویورک بوده. اخیرا در دل بحران کرونا، بالاخره با آنها به توافق رسیدید. آیا به نظرتان پاندمی، قوانین و عوامل تاثیرگذار در مذاکرات با شهرها را برای شما تغییر داده؟

صد درصد. رابطه ما با شهرها در تمام نقاط جهان را تغییر داده. پس از پاندمی، شهرها سراغ ما آمدند و از ما کمک خواستند. نمی‌‌گویم همه شهرها. اما ماهیت رابطه ما با آنها تغییر کرد. وقتی از ما کمک خواستند، به آنها گفتیم «ما اینجاییم که کمک کنیم. می‌خواهیم راه‌حل شما باشیم. از چالش‌‌هایمان درس گرفتیم و دوست داریم شرکای بهتری برای شما باشیم.» پاندمی برای شرکت ما یک دکمه ریست بود. همیشه می‌‌گفتم «بهترین زمان برای بازسازی رابطه با شهرها، زمانی است که آنها به کمک ما نیاز داشته باشند». و این اتفاق افتاد. حالا رابطه ما با آنها خیلی بهتر شده. همان‌طور که گفتم، حوزه سفر حالا در دستان افراد دیگری است و جور دیگری توزیع می‌شود و این، به نفع ماست. در این حوزه، انقلابی در جریان است. و این فقط مربوط به این حوزه نیست. عرصه کار نیز دستخوش تغییر شده. قرن‌‌ها بود که مردم، محدود به جایی بودند که در آن کار می‌کردند. یا زمین کشاورزی، یا کارخانه یا اداره. اگر در یک کارخانه یا مزرعه کار کنی، هنوز هم محدودی اما صدها میلیون نفر از مردم جهان حالا در ادارات کار می‌کنند و پس از پاندمی مشخص شد که می‌توانند بسیاری از این کارها را در خانه انجام دهند. به لطف تکنولوژی‌‌هایی مثل زوم، در آینده در دنیایی با انعطاف‌‌پذیری زندگی خواهیم کرد. دورکاری آمده و نخواهد رفت. اگر زوم و تکنولوژی‌‌هایی از این قبیل برای شما امکان کار از خانه را فراهم کنند، Airbnb نیز به شما این امکان را خواهد داد که از هر خانه‌‌ای غیر از خانه خودتان، کار کنید.