سختی کارهای سخت
سختی کار استخدام آدم‌های عالی نیست؛ سختی کار وقتی است که این آدم‌های عالی، کم کم خود را محق می‌دانند و چیزی نامعقول طلب می‌کنند. سختی کار، چیدمان ساختار سازمانی نیست؛ سختی کار، برقراری ارتباط بین آدم‌ها در ساختاری است که طراحی کرده‌اید.
هیچ نسخه‌ای برای موقعیت‌های واقعا پیچیده و پویا وجود ندارد، با این حال توصیه‌ها و تجربه‌های زیادی وجود دارد که می‌تواند به درد کارهای سخت بخورد. مدیریت و ساخت سازمان قطعا فراز و نشیب‌هایی دارد و ممکن است شرایط فرق کند، اما الگوها و درس‌های عمیق همیشه همان‌ها هستند. در اینجا به بخش‌هایی از مطالب مهم ۹ فصل اصلی کتاب می‌پردازم:
چرا کسب و کارهای نوپا باید به نیروهایشان آموزش بدهند؟
کارکنان مک دونالد برای کارشان آموزش می‌بینند، اما افرادی با مشاغل بسیار پیچیده‌‌تر آموزشی نمی‌بینند. خیلی از شرکت‌ها فکر می‌کنند کارمندانشان آن قدر باهوشند که نیازی به آموزش ندارند.
معمولا مدیران شرکت‌ها حس می‌کنند آموزش کارکنان کاری است که باید به دیگران واگذار شود. اما نویسنده قویا معتقد است که این کار را خود مدیر باید مدیریت کند و برای آن برنامه‌ریزی انجام دهد.
در دنیای امروز مهم‌ترین دارایی هر سازمانی کارکنانش هستند. کسب و کارهای نوپایی که به خوبی اداره می‌شوند تاکید زیادی روی فرآیند کارمندیابی و مصاحبه می‌گذارند تا پایگاه استعدادهایشان را ایجاد کنند. اما اغلب اوقات سرمایه‌گذاری روی افراد همین جا متوقف می‌شود. چهار دلیل اصلی وجود دارد که اینجا نباید پایان سرمایه‌گذاری روی کارکنان باشد. در کتاب سختی کارهای سخت می‌توانید به‌طور کامل این موارد را مطالعه کنید. نویسنده، اجرای «جلسات یک به یک» را توصیه کرده و اشاره کرده است که شاید مهم‌ترین مسوولیت عملیاتی مدیرعامل، طراحی و پیاده‌سازی معماری ارتباطی شرکتش است. این معماری می‌تواند شامل ساختار سازمانی، جلسات، فرآیندها، ایمیل، شبکه اجتماعی و حتی جلسه یک به یک با مدیران و کارکنان باشد.
در غیاب معماری خوب برای ارتباطات، اطلاعات و ایده‌ها دچار رکود خواهند شد و شرکت به جای بدی برای کار کردن تبدیل خواهد شد. با اینکه بدون جلسات یک به یک هم می‌توان معماری فوق‌العاده‌ای برای ارتباطات طراحی کرد، اما جلسات یک به یک، اغلب اوقات، سازوکار بی‌نظیری برای جریان پیدا کردن اطلاعات و ایده‌ها در سازمان فراهم می‌کنند و باید بخشی از طراحی‌تان باشند.
اگر دستور جلسه‌های ساختار‌یافته را می‌پسندید، کارکنان باید دستور جلسه را تنظیم کنند. یک تمرین خوب این است که از کارمندتان بخواهید دستور جلسه را از قبل برایتان بفرستد که این کار این امکان را برای شما فراهم می‌کند که اگر موضوع حیاتی نیست، جلسه را لغو کنید. ضمن اینکه روشن می‌شود که جلسه متعلق به او است و همان قدر طولانی یا کوتاه خواهد بود که او نیاز دارد. در طول جلسه، از آنجا که جلسه متعلق به کارمند است، مدیر باید ۱۰ درصد صحبت کند و ۹۰ درصد گوش فرا دهد. دقت کنید که این درست برعکس بیشتر جلسات یک به یک است.
با اینکه تعیین دستور جلسه یا حرف زدن در این نوع جلسه، وظیفه مدیر نیست، اما مدیر باید سعی کند موضوعات کلیدی مورد نظر کارمند را استخراج کند. هر چه کارمند درون‌گراتر باشد، این موضوع اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. اگر افراد متخصص را مدیریت می‌کنید، شناخت موضوعات مورد نظر آنها مهارت بسیار مهمی است که باید در آن خبره شوید.
نویسنده در بخش «دشوارترین مهارت مدیرعامل بودن» به نکات برجسته‌ای اشاره کرده است که به بخش‌هایی از آن می‌پردازم.
دشوارترین مهارتی که در نقش مدیرعامل آموختم، توانایی مدیریت روان‌شناسی خودم بود. در طول این سال‌ها با صدها مدیرعامل حرف زده‌ام و همگی همین تجربه را داشته‌اند. عموما کسی مدیرعامل نمی‌شود مگر اینکه حس هدفمندی شدیدی داشته باشد و کاری که می‌کند برایش عمیقا مهم باشد. علاوه بر این، مدیرعامل باید آن قدر با‌تجربه و باهوش باشد که سایر کارکنان دوست داشته باشند برایش کار کنند. از طرف دیگر هم مشکل این است که فقط با مدیرعامل بودن می‌توان مدیرعاملی را یاد گرفت.
معنی این حرف این است که با مجموعه گسترده‌ای از چیزهایی مواجه خواهید شد که از آنها سر درنمی‌آورید و مستلزم مهارت‌هایی است که ندارید. اما به هر حال همه از شما انتظار دارند بلد باشید و انجامشان دهید، زیرا بالاخره مدیرعامل هستید.
حتی اگر بدانید دارید چه کار می‌کنید، باز هم کارها درست پیش نمی‌روند. کارها درست پیش نمی‌روند، زیرا ساختن یک سازمان انسانی چند‌جانبه برای رقابت و برنده شدن در بازاری پویا و به‌شدت رقابتی کار واقعا دشواری است. اگر انتخاب بین گزینه‌های وحشتناک و فاجعه‌آمیز را نمی‌پسندید، مدیرعامل نشوید.
با در نظر گرفتن مسائل فوق، چند تکنیک توصیه شده است. چند نفر دوست پیدا کنید. با اینکه تقریبا غیرممکن است که در تصمیمات دشوار توصیه فوق‌العاده‌ای از آنها دریافت کنید، اما از منظر روان‌شناسی صحبت کردن با کسانی که تصمیمات چالش‌برانگیز مشابهی را از سر گذرانده‌اند، بسیار مفید است.
افکارتان را روی کاغذ بیاورید. فرآیند نوشتن باعث می‌شود از روان‌شناسی شخصی فاصله بگیرید و بتوانید به سرعت تصمیم بگیرید. هر وقت مدیرعامل موفقی را می‌بینم، می‌پرسم چطور از پس این کار بر آمده است. پاسخ مدیرعامل‌های عالی معمولا به‌طور چشمگیری یکسان است. همه آنها می‌گویند«تسلیم نشدم».
مطالعه این کتاب را به همه مدیرانی که می‌خواهند حلال کارهای سخت باشند توصیه می‌کنیم.
