تفکر استراتژیک در همسو کردن فکر و عمل

تیم‌‌های منسجم برای موفقیت سازمانی، نوآوری و تقویت حس تعلق، حیاتی هستند. با این حال، یکی از بزرگ‌ترین چالش‌‌هایی که رهبران امروز با آن مواجه هستند، ایجاد فرهنگ فراگیری است.

در آموزش صدها مدیر اجرایی درباره رهبری تیم‌‌های مختلف، متوجه شدیم که اگرچه اکثر مدیران معتقدند به‌طور فراگیر عمل می‌کنند، اما اغلب به‌طور ناخواسته برعکس این کار را انجام می‌دهند.

راب معاون یک شرکت فناوری بزرگ و با رشد بالا را در نظر بگیرید. راب مشتاق بود تا متحد افرادی از گروه‌هایی باشد که کمتر مورد حمایت بودند، اما عملکرد او با نیات او مطابقت نداشت. مردان در سازمان او نه تنها سریع‌تر از زنان و رنگین‌پوستان ارتقا یافتند، بلکه گزارش دادند که در محل کار احساس تعلق بیشتری نسبت به همتایان خود که به حاشیه رانده شده بودند، داشتند. او کنجکاو بود که چگونه شکاف بین اهداف و نتایج خود را برطرف کند.

چرا فراگیر بودن دشوار است

کارکنانی که در محل کار کمتر حضور دارند، ممکن است به طرق مختلف، آشکارا یا پنهانی احساس کنند به حاشیه رانده شده‌‌‌‌اند و به آنها بی‌احترامی شده است. حتی اگر مانند دیگران رفتار کنند ممکن است نادیده گرفته شوند و حتی به آنها گفته شود به اندازه کافی حرفه‌‌ای نیستند. سیاه‌پوستان با شدت بیشتری، تحقیرهای کلامی یا رفتاری را تجربه می‌کنند و تمایل برای نادیده گرفتن زنان، صحبت نکردن و قطع صحبت با آنها بیشتر از مردان در گروه‌های جنسی مختلط به خوبی ثابت شده است. اگرچه ما به‌طور کلی ارزش تنوع را درک می‌کنیم و می‌پذیریم، اما ترجیح زیادی برای همگنی اجتماعی داریم که ما را به همسویی و توجه بیشتر به افراد مشابه و در عین حال دوری از افرادی که مشابه خودمان نیستند، سوق می‌دهد.

ما به افراد شبیه به خودمان بیشتر لبخند می‌‌زنیم، سر تکان می‌‌دهیم و مشارکت کلامی آنها را بیشتر تایید می‌کنیم. نتیجه چیست؟ اگرچه ما نمی‌خواهیم دیگرانی را که متفاوت هستند یا فاقد موقعیت اجتماعی هستند، طرد کنیم یا نسبت به آنها تبعیض قائل شویم، اما اغلب این کار را انجام می‌‌دهیم.

هنگام کارکردن با راب، متوجه شدیم رفتار او در جلسات باعث می‌شود برخی از شرکت‌کنندگان احساس ناخوشایندی داشته باشند. سبک ناگهانی او که بیانگر تمایل او برای متمرکز نگه داشتن تیم و جلوگیری از بروز تنش در بین هم‌تیمی‌‌ها بود، باعث شد برخی از اعضا در اطراف او احساس دلواپسی کنند. کسانی که نمی‌توانستند با انرژی شدید او برابری کنند، در صحبت کردن مردد به نظر می‌‌رسیدند و مجال سخنرانی را به عده معدودی واگذار می‌کردند. او عنوان کرد وقتی یکی از تحلیلگران تیمش به نام لیلی که یک زن رنگین‌پوست بود، به جلسات کلیدی فراخوانده شد و وارد مکالمات رقابتی شد، او به عنوان سرپرست شوکه شد. او می‌‌دانست که در کنار او در رسیدن به اهداف فراگیر خود شکست می‌‌خورد، اما مطمئن نبود چه کار متفاوتی می‌تواند انجام دهد. این باعث شد که او به‌طور خاص در کنار لیلی احساس اضطراب کند، از تماس چشمی با او اجتناب کند و بیشتر بر کسانی تمرکز کند که سبک او را تایید می‌کنند.

البته، راب قصد نداشت افراد تیمش را ناراحت کند و این رفتار او در ضمیر ناخودآگاه او نهادینه شده بود. تحقیقات در روان‌شناسی نشان می‌دهد بسیاری از اشکال رفتار طردکننده، سهوی و اغلب حتی ناخودآگاه هستند. به عنوان مثال، مطالعات نشان می‌دهد بدن ما سوگیری‌هایی دارد که ممکن است از آنها آگاه نباشیم. بدن این سوگیری‌ها را با ارسال سیگنال‌های مخفی ترس، بی‌اعتمادی یا بیزاری نشان می‌دهد که واقعا می‌تواند مسری باشد. وقتی افکار و ترس‌های منفی به‌طور ناگهانی ظاهر می‌شوند، بدن ما را آماده می‌کنند تا از هر چیزی که باعث ایجاد آنها می‌شود دوری کند. این می‌تواند زمانی اتفاق بیفتد که افکار و احساسات مرتبط با کلیشه‌های منفی یک عضو «خارج از گروه» به‌طور خودکار به ذهن خطور کند. از طرف دیگر، می‌تواند ناشی از اضطراب اجتماعی یا نگرانی خودآگاه درباره انجام یا گفتن حرف اشتباه در حضور شخصی باشد که نمی‌خواهیم به او توهین کنیم.

برای مثال، سرعتی که با آن توجه خود را از دیگران سلب می‌کنیم، می‌تواند نشانه تعصب باشد و فضای طرد شدن ایجاد کند، همان‌طور که لبخند زدن و سر تکان دادن برای برخی از سخنرانان اما نه برای برخی دیگر، می‌تواند نشانه‌‌ای از تعصب باشد و فضای طرد شدن ایجاد کند. با این ریز تهاجم‌‌های ظریف، حتی مدیران یا متحدان خوش‌‌نیت نیز می‌توانند در نهایت بی‌‌علاقه و بی‌‌اعتماد به نظر برسند و ناخواسته انجام این کار را برای دیگران نیز قابل قبول کنند.

با توجه به اینکه این گسست بین افکار و رفتارهای ما اغلب بدون آگاهی ما و با وجود بهترین نیت ما خود را نشان می‌دهد، سخت است که بدانیم درباره آن چه کنیم، درست مانند احساسی که راب داشت. یک واکنش رایج این است که سعی کنید خود را مهار کنید: ممکن است به خود بگوییم «به کسی توهین نکن!» یا «ناراحتی نشان نده». اما تحقیقات درباره پردازش کنایه‌آمیز به وضوح نشان می‌دهد این راه‌حل نیست، زیرا وقتی به خود می‌‌گوییم عمل خاصی را انجام ندهیم، در عوض مغزمان آن را تولید می‌کند. به عبارت دیگر، اگر به شما بگوییم که به یک فیل سفید فکر نکنید، نخستین چیزی که به ذهن می‌‌رسد چیست؟ بنابراین، تمرکز بر تداعی‌‌های منفی می‌تواند منجر به رفتارهای فاصله‌‌گیری شود.

مانترا؛ ابزاری برای تقویت عملکرد فراگیر

با پیروی از این منطق، آنچه در زمینه‌های مختلف به احتمال زیاد کمک می‌کند، یادگیری تمرکز مجدد آگاهانه روی افکار و احساسات مثبت نسبت به دیگران قبل از تعامل با آنهاست. ما مانترا را - تکنیکی که توسط بازیگران و سایر هنرمندان برای متمرکز کردن اهداف خود روی دیگران استفاده می‌شود - به صدها رهبر سازمانی برای یادگیری تمرکز مجدد آگاهانه روی افکار و احساسات مثبت آموزش داده‌ایم. هنگامی که به افراد دستور داده می‌شود قبل از تعامل با شخص دیگری بر افکار و احساسات مثبت و اجتماعی تمرکز کنند، تاثیرات آن را دگرگون می‌کنند. مانند یک مراقبه خاموش، یک مانترای خوش ساخت که اهداف سخاوتمندانه نهفته در ترس‌‌های ما را به ذهن یادآوری می‌کند، می‌تواند رفتار دمدمی‌مزاجی را کاهش دهد و افکار و احساسات دفاعی را که اغلب منجر به فاصله می‌شود، از بین ببرد. تکرار یک مانترای ساده و قوی به‌طور بی‌‌صدا برای خودمان می‌تواند انواع رفتارهای غیرکلامی و غیرکلامی را ایجاد کند.

مانتراهایی مانند «خوشحالم که اینجا هستید»، «ما همه با هم هستیم» یا «من این تیم را دوست دارم».

مدیران ما تکنیک مانترا را به عنوان یک «ابر هک» توصیف کرده‌‌اند. فعال کردن رفتارهای تایید‌آمیز نسبت به دیگران، حتی زمانی که احساسات ما درباره آنها پیچیده است، به گیرایی، صمیمیت و ارتباط اجتماعی کمک می‌کند. مانترا کار را انجام می‌دهد و بدن شما در این سفر همراه می‌شود. مانترا یک رویکرد «خودگفتاری» نیست (مثلا: من هیجان‌زده هستم)، و تا زمانی که آن را تکنیکی نکنید، عملی نیست. ویژگی بارز مانترا این است که بیان افکار و احساسات واقعی و حسی است.

کنستانتین استانیسلاوسکی کارگردان افسانه‌‌ای تئاتر قرن نوزدهم، تکنیک‌‌های مشابهی برای بازیگران ابداع کرد تا درباره فرامتن - آنچه واقعا بین شخصیت‌ها اتفاق می‌‌افتد - توضیح دهند و احساسات واقعی خود را به تصویر یک شخصیت خیالی هدایت کنند تا درعمل واقعی باشد. استانیسلاوسکی برای شرکت کردن در این فرآیند از شاگردانش پرسید: «آیا در زندگی واقعی یا روی صحنه، در طول ارتباط متقابل متوجه احساساتی از جریان‌‌های با اراده قوی‌‌ای که از چشمانتان، از طریق نوک انگشتانتان و منافذ بدنتان سرچشمه می‌گیرند، شده‌اید؟ مانترا این «جریان‌‌های با اراده قوی» یا تکانه‌ها را، حتی آنهایی که در زیر سطح خفته‌‌اند، متمرکز می‌کند تا یک ارتباط روشن و بدون ابهام بین رفتار و نیات بازیگر ایجاد کند.

ایجاد یک مانترای فراگیر

با استفاده از تکنیک استانیسلاوسکی، ما مانترا را به عنوان ابزاری برای کمک به رهبران سازمان آموزش می‌‌دهیم تا به گونه‌ای رفتار کنند که با ارزش‌هایشان سازگار باشد. برای استفاده از قدرت مانترا در ایجاد فضاهای فراگیر، این مراحل ساده را دنبال کنید:

نیت خود را روشن کنید

هنگام تعاملی خاص یا جلسه‌ای که می‌خواهید در آن به‌طور فراگیر عمل کنید، این احتمال را در نظر بگیرید که افکار و احساسات طبیعی شما ممکن است با آن هدف هماهنگ نباشد. لحظه‌ای به این فکر کنید که دوست دارید دیگران در حضور شما چه احساسی داشته باشند و به جای نگرانی درباره خود یا مشکلات بیرون از اتاق، در حضور شما رفتار کنند.

مانترای خود را بسازید

یک عبارت خاص مطابق با هدف خود بیابید. برای اینکه یک مانترا حداکثر تاثیرگذاری را داشته باشد، باید شامل این موارد باشد:

ناب، بیان‌کننده یک حقیقت ساده و نیرومند باشد. یک مانترای فراگیر باید بیانی از حمایت بی‌‌قید و شرط باشد که ذاتی باشد (مثلا من حامی شما هستم)، مبهم یا انتزاعی نباشد (مثلا من برای فراگیر بودن ارزش قائل هستم)‌. باید مقاصد مثبت قوی و صریح را بیان کند.

اجتماعی باشد، برای شخص دیگری غیر از خودتان. یک مانترای فراگیر باید به ناامنی دیگران رسیدگی کند، نه ناامنی شما. این مانترا باید ابراز علاقه، رفاقت و میل به ارتباط باشد. این مانترا با تاکیدات خودگویی متفاوت است (مثلا من این را دارم) که روی شما تمرکز می‌کند.

معتبر، یعنی اصیل باشد. برای موثر بودن، یک مانترای فراگیر باید حقیقتی پنهان را، بدون نشانه‌‌ای از منفی‌‌بافی، بیان کند. حتی اگر احساسات واقعی شما دوسوگرا هستند، از مانترا استفاده کنید تا به شما کمک کند توجه خود را روی احساسات سخاوتمندانه متمرکز کنید تا بتوانید از پس آن برآیید. اگر مضطرب، عصبانی یا آشفته هستید، گفتن: «خیلی خوشحالم که شما را می‌بینم» ممکن است اغراق‌آمیز باشد. اما «خوشحالم که امروز اینجا هستید» ممکن است کارساز باشد. برای استفاده از مانترا، ابتدا چند لحظه وقت بگذارید و روی زمینه‌ای که می‌خواهید به آن بپردازید، تمرکز کنید. سپس یک مانترا را انتخاب کنید و این جمله را بارها و بارها در ذهن خود برای خود تکرار کنید.

در اینجا چند نمونه مانترای فراگیر آورده شده است:

شما به اینجا تعلق دارید.

مشارکت شما در اینجا ارزش دارد.

آنچه را که نمی‌دانم به من بگویید.

ما در اینجا درکنار هم هستیم.

مانترا در عمل

راب در کلاس تصمیم گرفت تکنیک مانترا را تمرین کند تا حمایت خود از لیلی را بهبود بخشد. او می‌خواست جوی فراگیر ایجاد کند تا لیلی هم بتواند نظرات خود را به اشتراک بگذارد و در گفت‌وگوهای انتقادی شرکت کند - و به عنوان یک مشارکت‌کننده ارزشمند با او رفتار شود.

در یک جلسه مربیگری راب با استفاده از متن کوتاهی که نوشته بود، چند مانترا را امتحان کرد. ابتدا، قبل از سخنرانی خود گفت (سلام، از اینکه امروز اینجا هستید، متشکرم)، سعی کرد این عبارت «من باید از شما بشنوم» را بی‌‌صدا برای خودش تکرار کند. تاثیر کمی ترسناک بود: صدایش بلندتر شد و به ما خیره شد و همین امر باعث شد ما بخواهیم از حرف زدن خودداری کنیم. شروع دوستانه او تهاجمی شد. ما به راب توضیح دادیم که در حالی که عبارت او درست بود، این حالت بیانگر تمایل او به کنترل کردن است، چرا که آنچه اعضای تیم به آن نیاز داشتند این بود که او احساس خوش‌‌آمدگویی کند و راب را در کنار خود احساس کند. او سعی کرد و با خود تکرار کرد، «نگران نباش»، که این کار گیج‌کننده بود - به نظر دروغ می‌‌آمد و نیت او نسبت به افراد نامشخص بود.

پس از چند آزمایش، راب متوجه شد او فردی بی‌حوصله و خود برتر‌بین است، زیرا توجه او در ترس از شکست به عنوان یک رهبر متمرکز شده بود.

راب به سر کار برگشت‌، او مانترا را امتحان کرد. قبل از شروع جلسات بررسی هفتگی، به‌طور خلاصه به متن گفت‌وگوی خود با لیلی فکر می‌کرد، سپس در سکوت تکرار می‌کرد: «من به تخصص شما احترام می‌‌گذارم.» وقتی وارد جلسه بعدی شد، دوباره عبارت خود را در سرش تکرار کرد، سلام کرد و صحبت گرمی با همکاران خود داشت. وقتی جلسه شروع شد، او متوجه شد لیلی به راحتی با او صحبت می‌کند، انگار که گفت‌وگوی اولیه آنها ادامه دارد. او متوجه شد خودش کمتر از حد معمول صحبت می‌کند و لیلی بیشتر صحبت می‌کند. این آغاز یک تحول بود. او دریافت که تا زمانی که از نظر ذهنی روی دیگران متمرکز بود و به آنها احترام می‌‌گذاشت، آنها با او و با یکدیگر راحت‌تر بودند.

همان‌طور که راب کشف کرد، همسو کردن اهدافمان با اقداماتمان اغلب نیاز به تفکر استراتژیک دارد. مانترا ابزاری قدرتمند برای کمک به رهبران سازمانی برای غلبه بر مکانیزم‌‌های اجتماعی و روان‌‌شناختی است که در ناخودآگاه افراد است. به کمک این تکنیک رهبران ارشد می‌توانند اختلاف ذهنی خود را نسبت به کارکنانی که مشابه آنها نیستند، مدیریت کنند و رفتاری واقعا فراگیر داشته باشند.

اخبار مرتبط