در اواخر دهه ۱۹۹۸۰ و اوایل ۱۹۹۰، زمانی که مارسیا کیلگور کسب‌‌‌وکار مراقبت از پوست و صورت خود را از آپارتمان کوچکی در منهتن نیویورک آغاز می‌‌‌کرد (کسب‌‌‌وکاری که بعدها با نام بلیس گسترش یافت)، شهرتی خاص یافت. او معروف به آن بود که بیش از هر متخصص پوستی دیگری برای شما وقت می‌‌‌گذارد. همچنین کسی بود که می‌‌‌توانستید روی او حساب کنید که هر کاری از توانش برمی‌‌‌آید، انجام دهد و سلامتی و شادابی را برای شما به ارمغان آورد.

زمانی که با مارسیا گفت‌‌‌وگو می‌‌‌کردم، توضیح داد: «ماساژ صورت به طور معمول یک ساعت است، اما اگر احساس می‌‌‌کردم کسی نیاز به رسیدگی بیشتری دارد، برایش دو ساعت هم وقت می‌‌‌گذاشتم. به نظر من واقعا مهم است که کارتان دقیق و کامل باشد و هر‌چه در توان دارید انجام دهید. همچنین فکر می‌‌‌کردم که با چنین رویه‌‌‌ای نتیجه هم می‌‌‌گیرید.»

برای مارسیا نتیجه حاصل، شکل‌‌‌گرفتن یک صف انتظار ۱۶ ماهه برای مراجعه‌‌‌کنندگان بود و در آن فهرست می‌‌‌شد نام‌‌‌هایی مانند مدونا، نیکول کیدمن، اوما تورمن، دمی مور، انی لیبوویتز و بسیاری از مدل‌‌‌های منهتن را مشاهده کرد.

در سال ۲۰۱۰ که وب‌سایت واربی پارکر با تمرکز بر خدمات چشم‌‌‌پزشکی و ارائه عینک‌‌‌های مقرون‌‌‌به‌‌‌صرفه راه‌‌‌اندازی شد، از ایجاد فهرست انتظار نگران شدند. آنها هنوز کسب‌‌‌وکارشان را گسترش نداده بودند که دو مجله معروف جی‌‌‌کیو و ووگ به معرفی آنها پرداختند و همین امر منجر به هجوم مشتریان به وب‌سایت شد. ۲۰ هزار مشتری بالقوه در وب‌سایت ثبت‌‌‌نام کردند و صف انتظاری ایجاد شد که رسیدگی به آنها ۹ ماه زمان می‌‌‌برد. این می‌‌‌توانست تبدیل به فاجعه‌‌‌ای بزرگ برای چنین شرکت جوانی شود. در کارآفرینی به ندرت فرصت دومی پیش می‌‌‌آید؛ به‌‌‌ویژه که کسب‌‌‌وکارتان آنلاین باشد. البته نیل بلومنتال، یکی از بنیان‌‌‌گذاران واربی پارکر از دغدغه بزرگ‌‌‌تری صحبت کرد: «ما می‌‌‌خواستیم کسب‌‌‌وکاری ایجاد کنیم که اثر مثبتی بر جهان بگذارد و بخشی از این اثر، رفتار منصفانه با مشتریان بود.» بنابراین، بنیان‌‌‌گذاران شرکت شروع به تماس با تمام افرادی از صف انتظار کردند که ناراضی بودند یا شرایط دشواری را تجربه می‌‌‌کردند. دیو گیلبونا، دیگر بنیان‌‌‌گذار شرکت توضیح داد: «آنها نخستین مشتریان ما بودند و برای سفارش دادن مشتاق بودند. اما ما چیزی نداشتیم که به آنها بفروشیم. ما به مردم تخفیف می‌‌‌دادیم، عینک‌‌‌های مجانی می‌‌‌دادیم و درس‌‌‌های مهمی از همدلی با مشتریان آموختیم.»

بنیان‌‌‌گذاران مهربان فقط باعث نمی‌‌‌شوند که تمام مشتریان حس با اهمیت بودن کنند. آنها به تمام کارکنانشان نیز همین حس را می‌‌‌دهند. آنها هر کاری می‌‌‌کنند که کارکنانشان حس کنند بخشی از یک خانواده هستند. آنها گاهی کار را به جایی می‌‌‌رسانند که چیزی به کارکنان می‌‌‌دهند که متعلق به خودشان باشد؛ به پاس قدردانی از مسیری که با هم و به عنوان یک تیم طی کرده‌‌‌اند. این قدردانی می‌‌‌تواند به شکل تقدیم بخشی از خود شرکت، ارائه فرصت‌‌‌هایی برای رشد شخصی یا کاری به سادگی آزادی انتخاب ساعات کاری باشد.

این موارد ایده‌‌‌های من نیستند. این‌‌‌ها از زمره تصمیماتی هستند که باعث شده‌‌‌اند بخشی از مردم عاشق شغل‌‌‌شان شوند. این‌‌‌ها تصمیمات بنیان‌‌‌گذارانی هستند که به لطف آنها چنان جو عاطفی و همدلی قدرتمندی در شرکت ایجاد کرده‌‌‌اند که عبور از هر بحرانی برایشان ساده شده و گاهی دهه‌‌‌ها به بقای خود ادامه داده‌‌‌اند. ایلین فیشر که یک برند مد با نام خود ایجاد کرد یا کیم جردن که یک شرکت نوشیدنی بلژیکی بنیان گذاشت، تقریبا به طور همزمان و در دهه ۱۹۹۰، موفقیت زودرس خود را با سهیم کردن کارکنانشان در مالکیت شرکت جشن گرفتند.

برای ایلین، این تصمیم از این اعتقاد ناشی می‌‌‌شد که کسب‌‌‌وکارش باید یک تجربه مشترک و گروهی باشد و سهیم کردن کارکنان در مالکیت فقط قدردانی کوچکی از کارکنانی است که تلاش‌‌‌هایشان باعث موفقیت و عبور او از زندگی شخصی دشوار پس از طلاقش شد.

برایم توضیح داد: «من شرایط سختی داشتم و باید همزمان در دو مکان می‌‌‌بودم. اگر در شرکت بودم، نگرانی کودکان و اگر در خانه بودم، نگرانی کارهای شرکت آزارم می‌‌‌داد.» همین کشمکش بی‌‌‌پایان را میلیون‌‌‌ها نفر از والدین شاغل تجربه می‌‌‌کنند. «به تمام زنانی فکر کردم که می‌‌‌خواهند کسب‌‌‌وکاری راه بیندازند و مدیریت خانواده‌‌‌شان دشوار می‌‌‌شود. من آنچه در توان داشتم، انجام دادم. بسیاری از اختیاراتم را واگذار کردم. برای اداره شرکت به کارکنان و تیم خود تکیه کردم و کوشیدم که مدیریتی آزادانه داشته باشم.»

یک سبک رهبری لطیف‌‌‌تر در مدیریت کارکنان، اتفاقی غیرطبیعی برای ایلین نبود. خودش توضیح داد: «من خود را بیشتر یک طراح و یک هنرمند می‌‌‌دانستم تا یک سوداگر.» او تا امروز هم به واژه مدیرعاملی عادت نکرده است. «مدیرکل خلاقیت» نزدیک‌‌‌ترین عنوان مدیریتی است که او می‌‌‌تواند با آن خود را توصیف کند. او دوست نداشت که به دیگران امر و نهی کند: «ترجیح می‌‌‌دادم مشکل یا شرایط را برای افراد توضیح دهم و انتخاب راهکار را در اختیار خودشان بگذارم.»

تا پایان دهه ۱۹۹۰ علاوه بر سامان گرفتن زندگی شخصی ایلین، کسب‌‌‌وکارش نیز به موفقیت بزرگی رسید. آنها تالار نمایش بزرگی در خیابان مدیسون داشتند. پوشاک تولیدی‌‌‌شان نیز در بسیاری از فروشگاه‌‌‌های بزرگ آمریکا عرضه می‌‌‌شد. درآمد شرکت به زودی به ۱۰۰ میلیون دلار در سال رسید. در آن مرحله به سادگی می‌‌‌توانست شرکت را بفروشد یا بخشی از آن را واگذار کند و با درآمدش جبران سال‌‌‌های پراسترس پیشین را کند. بسیاری از افراد چنین کاری می‌‌‌کردند اما فروش شرکت به اندازه کافی خلاقانه نبود.

چشم‌‌‌انداز او برای دهه جدید میلادی چیز دیگری بود. خودش توضیح داد: «اولویت من هیچ‌گاه پول نبوده است. ماهیت شرکت و روحیه آن برایم مهم بود. می‌‌‌خواستم افرادی که زحمت کشیده بودند، خود را مانند مالک بدانند و واقعا هم مالک باشند.» در نتیجه بخشی از شرکت را به کارکنان فروخت. امروزه این شرکت که ۶۰ فروشگاه در سراسر جهان و ۱۲۰۰ پرسنل دارد، حدود ۴۰ درصد از سهامش در اختیار کارکنان است.