تغییر مداوم بین رویکردهای پایین به بالا و بالا به پایین، به تیم‏‌ها در حل مشکلات کمک می‏‌کند

اقداماتی موثر برای تسهیل پیشرفت مشارکتی

نویسنده: Adam Kahane مترجم: مریم رضایی منبع: strategy+business : در اولین روزهای کارم به عنوان تسهیل‌‌گر مشارکت‌‌‌‌ ذی‌نفعان، به همراه همکارانم، پروژه دو ساله‌‌ای را برای یک شرکت لجستیک که جزو ۵۰ شرکت برتر مجله فورچون بود، هدایت می‌کردیم. روش تثبیت‌‌شده انجام کار در این شرکت عمودی بود: مدیرعامل با دستورات موکد و جزئی مدیریت می‌کرد و همکاری و انسجامی ایجاد کرده بود که امکان موفقیت کسب و کار برجسته را فراهم می‌کرد. اما مدیر ارشد عملیاتی فکر می‌کرد موقعیت شرکت در خطر است. جهانی‌‌سازی و دیجیتالی شدن در حال تغییر چشم‌‌انداز رقابتی بودند و او می‌‌خواست کارکنان کل سازمان، به شکل افقی‌‌تری با هم همکاری کنند تا واکنش‌‌های نوآورانه ایجاد شود.

تیم من با مدیر عملیاتی و همکارانش کار می‌کرد تا در مورد وسعت پروژه، محدوده زمانی و فرآیند آن به توافق برسیم و یک تیم متشکل از تخصص‌‌های مختلف، از واحدهای مختلف درست کنیم. فرآیندی که ما برای تیم طراحی کرده بودیم، تساوی‌‌جویانه‌‌تر و خلاقانه‌‌تر از چیزی بود که به آن عادت داشتند. آنها با صرف زمان برای خطوط مقدم سازمان، خودشان را غرق تغییرات بازار می‌کردند و سعی می‌کردند سفرهایی را که سازمان‌های موفق در بخش‌‌های دیگر طی کرده‌‌اند بیاموزند و سناریو‌‌هایی مبتنی بر آینده‌‌ محتمل مشابه آن ایجاد کنند. آنها در کارگاه‌‌هایی مشارکت می‌کردند که بر دخالت کامل همه اعضای تیم تاکید داشت و تمرین‌‌های ساختاریافته طراحی شده برای ایجاد، گسترش و تست گزینه‌‌های نوآورانه را شامل می‌‌شد.

این فرآیند متحول‌‌کننده، با ایجاد فضایی که فرهنگ کنترل و فرماندهی شرکت – که فرض آن بر این بود که روسا بهتر از همه می‌‌دانند - باید در آن تعلیق می‌‌شد، امکان پیشرفت را فراهم می‌کرد. چنین فضایی به نوبه خود، امکان «مشارکت» بیشتر از سوی افرادی از واحدهای مختلف و از سطوح مختلف سلسله مراتب را فراهم می‌‌آورد. تیم پروژه، فرهنگ سیلویی سازمان را که خطوط ارتباطی آن به جای حرکت افقی از بالا به پایین و بالعکس حرکت می‌کرد، تحت‌تاثیر قرار داد و فرآیندی ایجاد شد که ارتباطات را بیشتر کرد. همچنین در شرکت یک سلسله مراتب قوی برخورداری از امتیاز در جریان بود، به‌‌طوری که افراد ارشد پاداش‌‌ها و امکانات بیشتری دریافت می‌کردند و بنابراین فرآیند جدید به مشارکت و ارتباطات تساوی‌‌جویانه‌‌تری نیاز داشت. کار تحولی ما با فراهم کردن امکان مشارکت، ارتباط بیشتر و برابری، به تیم آنها کمک کرد مجموعه اقداماتی را برای ارائه خدمات جدید و ساده‌‌سازی عملیات شرکت، تعیین و اجرایی کنند.

در این مطلب، فردی که امکان مشارکت، ارتباط و برابری بیشتر بین اعضای تیم را فراهم می‌‌کند، «تسهیل‌‌گر» می‌‌نامیم. بنابراین حرکت سازمان بین دو روش عمودی و افقی جابه‌‌جا می‌شود اولی بر اتحاد گروه به عنوان یک کل تمرکز می‌‌کند و دومی بر جمع‌‌گرایی تک تک اعضای گروه تمرکز دارد.

این اقدامات کمک می‌‌کنند به پنج سوالی که مشارکت‌‌کننده‌‌های گروه و تسهیل‌‌گرها در کلیه همکاری‌‌ها – صرف نظر از جزئیات موقعیت – با آن سروکار دارند، پاسخ داده شود:

• موقعیت خودمان را چطور می‌‌بینیم؟ به عبارت دیگر، چه اتفاقی در حال رخ دادن است؟ این سوال در مورد واقعیتی است که گروه جمع شده تا به آن بپردازد. اگر نتوانیم واقعیت خودمان را درک کنیم، نمی‌توانیم در تغییر دادن آن موثر باشیم.

•موفقیت را چطور تعریف می‌‌کنیم؟با تلاش‌‌هایمان می‌‌خواهیم چه دستاوردهایی ایجاد کنیم؟

 اگر ندانیم خط پایان‌مان چیست، نمی‌توانیم بفهمیم آیا در حال پیشرفت هستیم یا نه.

• چطور از این نقطه به آن نقطه می‌‌رسیم؟ مسیرمان از جایی که هستیم به جایی که می‌‌خواهیم برویم کدام است؟

 این سوال در مورد نحوه پیش رفتن ماست . رویکرد، فرآیند، متدلوژی و اقدامات.

• چطور تصمیم می‌‌گیریم چه کسی چه کاری انجام دهد؟ رویکرد ما نسبت به همکاری کردن و هماهنگ کردن تلاش‌‌هایمان چیست؟

این سوال یعنی چطور خودمان را سازماندهی می‌‌کنیم تا با وجود تفاوت‌‌هایمان، بدون اینکه بر لزوم سلسله‌‌مراتب‌‌ها و نقش‌‌های متداول تکیه کنیم، همکاری داشته باشیم.

• چطور نقش‌‌مان را بدانیم؟ مسوولیت ما در این موقعیت چیست؟

 این سوال یعنی هر کدام از ما با توجه به موقعیتی که در آن قرار داریم و تلاش‌‌هایی که در جهت همکاری و مشارکت انجام می‌‌دهیم، چه جایگاهی پیدا می‌‌کنیم؟

این سوال‌‌ها همگی از همان ابتدای شروع همکاری مطرح می‌‌شوند، اما معمولا همه با هم پاسخ داده نمی‌‌شوند. تسهیل‌‌گرها و مشارکت‌‌کننده‌‌ها باید به طور مداوم با آنها سروکار داشته باشند و در طول مدت همکاری آنها را تکرار کنند؛ چه چند روز طول بکشد و چه چند سال (جدول).

 تسهیلی که متحول‌‌کننده است، چگونه کار می‌‌کند؟

تسهیل عمودی، متداول و اغواکننده است، چون پاسخ‌‌های مستقیم و آشنایی به این پنج سوال می‌‌دهد. در این رویکرد، هم مشارکت‌‌کننده‌‌ها و هم تسهیل‌‌گر پاسخ‌‌های مطمئن، برتر و کنترل‌‌کننده به این پنج سوال می‌‌دهند (به عبارتی آنها یک روش را برای رسیدن به اهدافشان شناسایی می‌‌کنند). در مقابل، در تسهیل افقی، مشارکت‌‌کننده‌‌ها پاسخ‌‌های غیرمطمئن، دفاعی و مستقل می‌‌دهند و تسهیل‌‌گر از این استقلال دفاع می‌‌کند (به عبارتی هر مشارکت‌‌کننده روش اختصاصی خودش را برای رسیدن به اهداف پیدا می‌‌کند).

رویکردهای افقی و عمودی، به شیوه‌‌های مخالف هم به پنج پرسش همکاری و مشارکت پاسخ می‌‌دهند. در تسهیل متحول‌‌کننده، تسهیل‌‌گر به مشارکت‌‌کننده‌‌ها کمک می‌‌کند بین دو رویکرد افقی و عمودی جابه‌‌جا شوند. به این ترتیب، گروه از هر دوی آنها بهترین استفاده را می‌‌کند، از بدترین‌‌ها اجتناب می‌‌کند و آنها را با هم پیش می‌‌برد.

پاسخ هر یک از پنج سوال مطرح شده در هسته کلیه تلاش‌‌های مشارکتی، عبارت است از:

• موقعیت خودمان را چطور می‌‌بینیم؟

هنگام همکاری، هر کدام از مشارکت‌‌کننده‌‌ها و تسهیل‌‌گر اغلب با یک چشم‌‌انداز عمودی مطمئن کار را آغاز می‌‌کنند: «پاسخ درست نزد من است.» هر فرد فکر می‌‌کند «اگر فقط دیگران با من موافق باشند، گروه می‌تواند سریع‌‌تر و آسان‌‌تر در کنار هم پیش برود.» اما وقتی اعضای گروه بر تداوم این موقعیت اصرار دارند و مدت‌‌ها آن را ادامه می‌‌دهند و درگیر قطعیت مطلق می‌‌شوند، تسهیل‌‌گر باید به آنها کمک کند دیدگاه‌‌های دیگر را هم کشف کنند؛ نوعی اقدام به همکاری که آن را «جست‌‌و‌جوگری» می‌‌نامم. انجام این کار، به گروه کمک می‌‌کند پذیرای ایده‌‌های مختلف باشد و بنابراین چشم‌‌انداز افقی به دست آورد. وقتی مشارکت‌‌کننده‌‌ها خودشان را اثبات می‌‌کنند و مطمئن هستند که پاسخ درست را در دست دارند، تسهیل‌‌گر وارد می‌شود و آنها را تشویق می‌‌کند در ابتدای جمله‌‌های خود از عبارت «به نظر من» استفاده کنند.

این جمله فضا را برای جست‌‌وجوگری باز می‌‌کند و باعث می‌شود مشارکت‌‌کننده‌‌ها از یکدیگر و از خودشان بپرسند «این تفکر از کجا و از کدام تجربه یا داده می‌‌آید؟»

همچنین مشارکت‌‌کننده‌‌ها هنگام همکاری می‌توانند یک چشم‌‌انداز افقی داشته باشند: «هر کدام از ما پاسخ خودمان را داریم.» البته این رویکرد هم در بلندمدت می‌تواند مشکل‌‌زا باشد و به ناهماهنگی و تردید در تصمیم‌گیری منجر شود. در این مورد، تسهیل‌‌گر باید به مشارکت‌‌کننده‌‌ها کمک کند از دیدگاهی دفاع کنند که فکر می‌‌کنند درست است و بنابراین می‌توانند تلاش کنند دیگران را متقاعد کنند و به سوی شفافیت و قطعیت وحدت عمودی حرکت کنند.

تسهیل‌‌گر بین دفاع کردن و جست‌‌وجو کردن حرکت می‌‌کند و گروه را تشویق می‌‌کند که همین کار را انجام دهد. در این چرخه، گروه و تسهیل‌‌گر به تدریج و به صورت مکرر، درک خود را از اینکه کجا هستند و در مرحله بعد باید چه کاری انجام دهند، تصریح می‌‌کنند.

• موفقیت را چطور تعریف می‌‌کنیم؟

چشم‌‌انداز عمودی نسبت به این سوال این است که «ما نیاز به موافق بودن داریم.» اما وقتی مشارکت‌‌کننده‌‌ها می‌‌خواهند از این تقاضا نتیجه‌‌گیری کنند، تسهیل‌‌گر باید به کمک آنها بیاید و بپرسد «اقدام بعدی شما چیست؟» یکی از مهم‌ترین یافته‌‌های من به عنوان یک تسهیل‌‌گر این بوده که برای اینکه افراد در کنار هم به جلو پیش بروند، توافق کردن، آنقدرها هم که خیلی‌‌ها فکر می‌‌کنند مهم و ضروری نیست.

همچنین این امکان وجود دارد که شرکت‌کننده‌‌ها با چشم‌‌اندازی افقی تا حد زیادی پیش بروند: «هر یک از ما فقط نیاز به پیشرفت داریم.» وقتی این اتفاق رخ می‌‌دهد، تسهیل‌‌گر باید به گروه کمک کند مکثی داشته باشد و با پرسیدن این سوال که «بر سر چه چیزی توافق داریم؟» بر دستاوردهایی که می‌توانند داشته باشند، متمرکز شوند.

تسهیل‌‌گر در انجام این چرخه بین پیشرفت و نتیجه‌‌گیری، با یک ابزار کلیدی کار می‌‌کند: سرعت و زمان‌بندی فرآیند. و با حمایت از گروه به این شیوه، تسهیل‌‌گر می‌تواند به آنها کمک کند درک خود را از جایی که می‌‌خواهند بروند تصریح کنند.

• چطور از این نقطه به آن نقطه می‌‌رسیم؟

هر مشارکت‌‌کننده در یک همکاری و تسهیل‌‌گر، اغلب فکر می‌‌کنند می‌‌دانند از چه طریقی می‌توانند به جایی که می‌‌خواهند برسند. این یک ذهنیت عمودی است. اما درست مثل سوالات دیگری که در مشارکت و همکاری مطرح می‌شود، یک گروه می‌تواند در همین مرحله گیر کند. تسهیل‌‌گر باید به مشارکت‌‌کننده‌‌ها کمک کند از خودشان بپرسند «چه گزینه‌‌های دیگری داریم؟» و با پاسخ به این سوال مسیرهای رسیدن به اهداف را آزمایش کنند.

بعدا که مشارکت‌‌کننده‌‌ها در دیدگاه افقی گیر کنند و بگویند «هر کدام از ما راه خودمان را برای رسیدن به هدف پیدا می‌‌کنیم» تسهیل‌‌گر می‌تواند به آنها کمک کند بر سر یک طرح عملی برای گروه به توافق برسند و یک روش متداول رو به جلو ترسیم کنند.

گاهی اوقات تسهیل‌‌گر باید بر فرآیند برنامه‌‌ریزی شده برای کار گروه اصرار بورزد و گروه هم باید بر اقدامات برنامه‌‌ریزی شده خودش اصرار کند تا به موقعیت مشکل‌‌زا بپردازد. گاهی اوقات هم هر دوی آنها نیاز به تغییر محور دارند تا با آنچه تازه رخ داده و با برنامه‌‌ریزی آنها فرق دارد، دست و پنجه نرم کنند. گروه و تسهیل‌‌گر با چرخش بین برنامه‌‌ریزی و کشف کردن، راه خود به سمت جلو را به آرامی مشخص می‌‌کند.

• چطور تصمیم می‌‌گیریم چه کسی چه کاری انجام دهد؟

تسهیل‌‌گر مشارکت‌‌کننده‌‌ها را تشویق می‌‌کند بین هدایت کردن (مثل رهبری یک ارکستر یا گروه موسیقی) و همراهی کردن (مثل همراهی‌‌کنندگان نوازنده‌‌های پیانو یا درام) در چرخش باشند تا به پاسخ سوال چهارم برسند.

چشم‌‌انداز افقی که می‌‌گوید «مدیران ما تصمیم می‌‌گیرند» می‌تواند موقعیت اولیه گروه را در مورد اینکه چطور تصمیم بگیریم چه کسی چه کاری انجام دهد، تعیین کند. اما این چشم‌‌انداز می‌تواند به «رئیس‌‌بازی‌‌های» غیرموثر منجر شود. تسهیل‌‌گر باید هر یک از مشارکت‌‌کننده‌‌ها را تشویق کند که مسوولیت اقدامات خودشان را بپذیرند. اما وقتی مشارکت‌‌کننده‌‌ها در اقدامات افقی ناهماهنگ خودشان گیر می‌‌کنند، تسهیل‌‌گر باید از خط مقدم گروه هدایت را بر عهده بگیرد و با ارائه روشی پیشرو برای کل تیم، هماهنگی را بین آنها ایجاد کند.

• چطور نقش‌‌مان را بدانیم؟

وقتی مشارکت‌‌کننده‌‌ها در یک همکاری، به نقش خود در مشکلی که سعی دارند آن را حل کنند فکر می‌‌کنند، خودشان را در موقعیت عمودی می‌‌یابند. یعنی بیرون از مشکل می‌‌ایستند، به داخل آن نگاه و سعی می‌‌کنند اشکالی که پیش آمده را رفع کنند. اما این احساس دور بودن از مشکل، می‌تواند دستیابی به راه‌حل‌‌هایی را که نشان‌‌دهنده درک نیازها و ظرفیت‌‌های ذی‌نفعان دخیل در موضوع است را سخت کند. بنابراین، تسهیل‌‌گر باید به مشارکت‌‌کننده‌‌ها کمک کند بفهمند که چطور بخشی از یک مشکل هستند و در نتیجه، اهرم لازم برای اینکه بخشی از یک راه‌حل باشند را داشته باشند. برای این کمک، باید از آنها بخواهد نقش خود و مسوولیتی که برای آن نقش دارند را در نظر بگیرند.

اما اگر مشارکت‌‌کننده‌‌ها درگیر یک چشم‌‌انداز افقی خودمحور و نزدیک‌‌بین شوند و خودشان را داخل مشکل قرار دهند و بر حل آن تمرکز کنند، تسهیل‌‌گر باید به آنها کمک کند در مورد آنچه رخ می‌‌دهد، چشم‌‌انداز واضح‌‌تر و فردی‌‌تری داشته باشند.

گاهی اوقات هم تسهیل‌‌گر باید خارج از فرآیند مشارکت بایستد تا چشم‌‌انداز واضح‌‌تری در مورد اتفاق‌‌های جاری به دست آورد و گاهی اوقات لازم است در داخل ماجرا باشد تا روش‌‌هایی را که باعث می‌‌شوند خودشان بخشی از یک مشکل باشند بداند و بنابراین اهرم لازم برای بخشی از راه‌حل بودن را داشته باشد.

 تسهیل متحول‌‌کننده، دستاوردهای متحول‌‌کننده

هر گروه که در حال همکاری و مشارکت است، باید روی پنج سوال اصلی که گفته شد کار کند و این کار نباید فقط یک بار در شروع همکاری صورت بگیرد، بلکه باید چند بار با ادامه همکاری و مشارکت تکرار شود. بنابراین، تسهیل‌‌گر باید بارها و بارها حرکات عمودی و افقی را جایگزین هم کند. تسهیل کردن به این شیوه متحول‌‌کننده، می‌تواند به گروه‌‌ها کمک کند موانع را به مشارکت، ارتباط و برابری تقسیم کنند و بنابراین با وجود مهم‌ترین و ترسناک‌‌ترین چالش‌ها، با یکدیگر به جلو پیش بروند.