مدیران خوب، می‏‏‌دانند که نمی‏‏‌توان در مقابل حقیقت ایستاد

پذیرش واقعیت برای تغییر و شرایط بهتر

مترجم: رويا مرسلی منبع: HBR : اغلب در مورد واژه پذیرش سوءتفاهم صورت می‌‌‌گیرد و آن را با تایید یا مخالفت با تغییراشتباه می‌‌‌گیرند. اما این واژه معادل هیچ یک از این دو نیست. پذیرش به‌‌‌معنای تایید حقایق و رها کردن زمان، تلاش و انرژی است که در مبارزه با واقعیت تلف می‌‌‌شود. واقعیت شما ممکن است این باشد که از درآمد عقب‌‌‌ افتاده‌‌‌اید، رقیبی با یک محصول جدید از شما پیشی گرفته یا اینکه اثرات همه‌‌‌گیری همچنان به کسب و کار شما آسیب می‌‌‌زند. توانایی پذیرش واقعیت یکی از مفیدترین مهارت‌‌‌های یک مدیر است که درعین حال بیش از هر مفهوم دیگری نسبت به آن سوءتفاهم وجود دارد. این مفهومی است که قرن‌‌‌ها در فلسفه و اخیرا در روانشناسی وجود داشته است و به‌‌‌کارگیری درست آن می‌‌‌تواند به ایجاد تغییر کمک کند.

همان‌طور که کارل یونگ نوشت: «تا زمانی که چیزی را نپذیریم، نمی‌‌‌توانیم تغییر دهیم. محکوم‌سازی رهایی نمی‌‌‌بخشد، سرکوب می‌‌‌کند.» اما دردنیای امروز نمی‌‌‌‌‌‌بینیم که مفهوم پذیرش به اندازه کافی توسط رهبران سازمانی به‌‌‌عنوان یک ابزار ارزشمند برای رسیدن به نتایج بهتر مورد استفاده قرار گیرد. مفهوم پذیرش ممکن است به‌‌‌عنوان یک مفهوم ارزشمند تلقی نشود، بالاخص از این جهت که درباره مدیرانی که به‌‌‌نظر می‌‌‌رسد نیروی اراده آنها در تضاد با واقعیت است زیاد می‌‌‌شنویم.

بارزترین مثال استیو جابز در اپل است که شهرتش برای وادار کردن افراد به انجام غیرممکن‌‌‌ها به اسطوره تبدیل شده است.

گفته می‌‌‌شود جابز حس اندازه‌‌‌گیری کارمندانش را طوری تحریف کرده که آنها را به این باور رسانده است که یک کار غیرقابل دستیابی امکانپذیر است- که همکارانش این روش را «میدان تحریف واقعیت» می‌‌‌نامند. با وجود آنکه ارزش تحسین‌‌‌برانگیزی در این نیروی اراده وجود دارد. در مورد این ویژگی اغلب در مدیرانی که فاقد وزنه تعادلی در پذیرش واقعیت هستند مبالغه شده است. همان‌طور که جک ولش،‌‌‌یکی دیگر از رهبران تجاری که درباره او بسیار نوشته شده است می‌‌‌گوید: «با واقعیت آن ‌‌‌طور که هست روبه‌‌‌رو شوید، نه آن‌‌‌طور که بود یا آن‌‌‌طور که می‌‌‌خواهید باشد.» در نتیجه، بیشتر رفتارهای ضعیف مدیریتی که من مشاهده کرده‌‌‌ام، ریشه در ناتوانی در پذیرش و کار در محدوده آنچه در حال رخ دادن است  یا شرایط موجود دارد.  رفتارهای خشن غیرضروری، عصبانیت‌‌‌ها، خشونت اجتناب و نادیده گرفتن افراد اغلب در مدیرانی دیده می‌‌‌شود که از مدیریت واقعیت در لحظه عاجز هستند. چند سال پیش، مدیرعامل یک شرکت سهامی عام را دیدم که فریاد می‌‌‌زد «این پیش‌‌‌بینی را نمی‌‌‌پذیرم»، و این فریادها را بر سر مدیر یکی از بخش‌‌‌ها ‌‌‌می‌‌‌زد که با ناسزاگویی‌‌‌ پرخاشگرانه همراه بود. در روزهای بعد از آن، مدیرعامل و رئیس آن بخش چند بار به دفتر هم رفتند و آمدند و پیش‌‌‌بینی‌‌‌های درآمد را به سمت بالا اصلاح کردند تا به نتایج «قابل‌‌‌ قبول‌‌‌تری» دست یابند تا اینکه سرانجام، مدیرعامل پیش‌‌‌بینی سه ماهه را تایید کرد. در حالی‌‌‌که اعداد و ارقام روی کاغذ بهتر به‌‌‌نظر می‌‌‌رسیدند، اما در واقع هیچ پیشرفت واقعی در مورد مشتریان یا واقعیت کسب و کار وجود نداشت. سه ماه بعد، مدیرعامل خشمگین بود چراکه اعداد درآمد با پیش‌‌‌بینی اصلاح ‌‌‌شده و قابل‌‌‌قبول (برای او) مطابقت نداشت. از قضا، نتایج دقیقا مطابق با پیش‌‌‌بینی اولیه بود. در نتیجه،‌‌‌ مدیرعامل ناگهان شروع به تعدیل نیرو و حذف سرمایه‌‌‌های مهم داخلی کرد تا به کسب و کار کمک کند تا با مشتریان کارآمدتر کار کنند. اعداد و ارقام از همان ابتدا داستان واقعی را بیان می‌‌‌کردند؛ اما مدیر اجرایی واقعیتی را که دوست نداشت قبول نکرد و به آن عمل کرد. این رویکرد مشکلاتی را برای کارمندان و مشتریان به‌‌‌وجود آورد که بر ارزش آینده کسب و کار تاثیر منفی گذاشت. چنین وضعیتی می‌‌‌توانست به‌‌‌گونه‌‌‌ کاملا متفاوتی رقم بخورد. مدیرعامل و رئیس بخش‌‌‌ می‌توانستند در طرح‌‌‌های اضطراری برای بازگشت رشد مطلوب و همچنین هزینه‌‌‌ها با هم همکاری کنند. اما عدم‌‌‌تمایل مدیرعامل به پذیرش واقعیت موجود؛ هرگونه بحث معنادار یا پتانسیل تغییر را از بین برد. گونه‌‌‌ای از این قطع ارتباط هر روز در شرکت‌‌‌های سراسر جهان اتفاق می‌‌‌افتد. این یک مثال کلاسیک از یک مدیر است که از یک موقعیت، نتیجه  یا حتی یک شخص ناراضی است و اصرار دارد که واقعیت چیزی جز آنچه هست باشد. میزان زمان، تلاش و انرژی که من شاهد آن هستم که توسط رهبران سازمان هنگام بحث و جدل در مورد واقعیت تلف می‌‌‌شود، شگفت‌‌‌آور است. پذیرش واقعیت همان‌طور که هست شجاعت می‌‌‌طلبد و تنها در این صورت است که شما و تیم‌‌‌تان می‌‌‌توانید شروع به ایجاد تغییرات کنید.

در اینجا به سه نوع پذیرش می‌‌‌پردازیم که لازم است رهبران سازمان روی آن تمرکز کنند:

  پذیرش نتایج

ممکن است بدترین اتفاق رخ داده باشد، یا یک نتیجه بد و نامطلوب باشد. مثال‌‌‌هایی از این دست عبارتند از: استراتژی‌‌‌ شکست‌‌‌خورده، عملکرد مالی ضعیف، از دست دادن شغل یا هر شکست دیگری. مدیران می‌‌‌توانند فریاد بزنند، ناسزا بگویند و هیاهو کنند،‌‌‌ اما تا زمانی که نتوانند به‌‌‌درستی آنچه اتفاق افتاده را بپذیرند، به احتمال زیاد نمی‌‌‌توانند جلو بروند  یا دیگران را به جلو هدایت کنند. این بدان معنا نیست که شما باید با نتایج «خوب» باشید، بلکه بدان معناست که انرژی خود را بی‌‌‌وقفه صرف آنچه آرزو دارید متفاوت باشد، رفتار غیرحرفه‌‌‌ای یا بحث درباره نتایج نکنید. برای رسیدن به این نقطه شاید لازم باشد که نقش خود را در ارزیابی و پذیرش نتایج بپذیرید.  رهبران باید به‌‌‌خاطر داشته باشند که عدم‌‌‌پذیرش یا جنگیدن عمدی با یک نتیجه، آن را تغییر نخواهد داد. از آن مهم‌‌‌تر  این کار شما را در یک موقعیت قدرتمند برای ایجاد تغییر در جهت جلوگیری از شکست‌‌‌های آینده قرار نخواهد داد.

  پذیرش شرایط

ممکن است برنامه‌‌‌ زمان‌‌‌بندی در یک پروژه مهم از دست رفته باشد، یا برنامه زمانی بازگشت به کار شما   به‌‌‌هم ریخته باشد، یا بودجه شما بیش از حد باشد و نیاز به فداکاری‌‌‌های مهمی احساس شود. به‌‌‌عنوان رهبر سازمان، ما اغلب با شرایطی روبه‌‌‌رو هستیم که خارج از کنترل ما هستند. سوزان دیوید به‌‌‌عنوان نویسنده مجموعه «چابکی عاطفی» به اهمیت کنار گذاشتن کنترل چیزی که هرگز بر آن کنترل نداشتید اشاره می‌‌‌کند و اینکه بتوانید فضایی را برای عکس‌‌‌العمل عاطفی خود ایجاد کنید بدون آنکه لازم باشد روی هر اندیشه یا احساس منفی خود عملی انجام دهید. او می‌‌‌نویسد: ما مدیرانی را می‌‌‌بینیم که دچار لغزش می‌‌‌شوند نه به این دلیل که افکار و احساسات نامطلوبی دارند، که اجتناب‌‌‌ناپذیر است بلکه به این دلیل که اسیر این افکار و احساسات می‌‌‌شوند، مثل یک ماهی که در قلاب گیر کرده باشد. در اقتصاد پیچیده ما که دانش در آن به‌‌‌سرعت در حال تغییر است، توانایی مدیریت افکار و احساسات یک فرد برای موفقیت کسب و کار ضروری است. مجددا تاکید می‌‌‌شود که این بدان معنا نیست که باید از یک موقعیت خوشحال و راضی باشید و آن را تایید کنید. بلکه، پذیرش به شما این قدرت را می‌‌‌دهد که به‌‌‌جای ورود به یک نبرد بیهوده در برابر شرایطی که نمی‌‌‌توانید کنترل کنید، به موثرترین شکل ممکن پیش بروید. واکنش احساسی ما به‌‌‌ویژه زمانی که در حال مبارزه با چیزی است که تحت کنترل ما نیست، سازنده‌‌‌ترین رفتار را ارائه نمی‌‌‌دهد.

  پذیرش شکست‌‌‌های خود و دیگران

هیچ کارمند یا همکاری کامل نیست، اما خوشبختانه همه ما توانایی ایجاد تغییر و بهبود را داریم. هرچند بازخورد و تلاش برای توسعه می‌‌‌تواند نقاط قوت ایجاد کند و به رفع نقایص عمده بپردازد، حرکت مهمی که هر مدیر می‌‌‌تواند در جهت تغییر انجام دهد، پذیرش این مساله است که باید تغییر کند. یکی از مدیران اجرایی که با او کار می‌‌‌کردم، سال‌‌‌ها بازخوردی را در بررسی‌‌‌های سالانه دریافت می‌‌‌کرد مبنی بر اینکه او به اندازه کافی همکاری نمی‌‌‌کند. وقتی این بازخورد را با هم مرور کردیم،  او گفت: «باشد، متوجه شدم. مردم من را این‌‌‌گونه می‌‌‌بینند. من نمی‌‌‌خواهم این‌‌‌طور باشد. از کجا باید شروع کنم؟» وقتی یک مدیر شکست‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خود را می‌‌‌پذیرد، آزاد می‌‌‌شود تا رشد کند و راه‌‌‌های جدید مدیریت را برای بهبود و اثربخشی خود دنبال کند.

همچنین باید دیگران را همان‌طور که هستند بپذیریم و انتخاب‌‌‌هایمان باید براساس آنچه افراد واقعا هستند باشد، نه آنچه آرزو داریم که بشوند. اگر فردی را در تیم خود دارید که با وجود تلاش زیادی که روی آموزش و توسعه او کردید هنوز انتظارات شما را برآورده نمی‌‌‌کند، باید تصمیمی گرفته شود. یا می‌‌‌توانید بپذیرید که آنها همانگونه که هستند برای تجارت شما با ارزش هستند  یا می‌‌‌توانید آنها را رها کنید. جایی که من بیشترین ناامیدی و عدم‌‌‌تلاش مولد را می‌‌‌بینم، سرمایه‌‌‌گذاری مداوم زمان، پول و انرژی برای کارمندان است به این امید که آنها به انسان متفاوتی تبدیل شوند یا مهارت‌‌‌های جدیدی را توسعه دهند که بارها و بارها نشان داده که هرگز محقق نخواهد شد.

اگر شما هم مثل من هستید و بسیار نتیجه‌‌‌محور هستید، ممکن است احساس کنید که ویژگی «پذیرش» بیش از حد منفعل است. اما این‌‌‌گونه نیست. با هرچیزی که با آن روبه‌‌‌رو هستید، نمی‌‌‌‌‌‌توانید بهترین مهارت‌‌‌های خود را برای رویارویی با آن به‌‌‌کار گیرید مگر آنکه جنگ خود را در واقعیت متوقف کنید و آنچه در دست دارید را بپذیرید و آماده تغییر اوضاع برای شرایط بهتری باشید.