در برخی از جاها این فعالیت‌ها که من آن را چرخه تخریب می‌نامم، بسیار جدی‌تر هم می‌شود و حتی فرآیندهایی برای دخالت مدیر، طراحی و عملیاتی می‌شود. در حالی که اهداف فرآیندهای سازمان قاعدتا می‌بایست در خدمت محصولات و مشتریان آن باشد. این رویکرد اثر مستقیمی هم روی شفافیت در سازمان می‌گذارد، چرا که روال منطقی برای عملیات و فرآیندها نمی‌توان متصور بود. این روال به دور باطلی ختم می‌شود که می‌توان به آن تداوم چرخه تخریب گفت و در واقع افراد نسبت به سازمان مقدم دیده شده و ترجیح‌های بی‌اهمیت ایشان، فرآیند تصمیم‌سازی و اجرای مطلوب را قفل می‌کند.

اگر به چرایی این مساله نگاه کنیم، می‌توانیم دو حالت بسیار کلی برای آن متصور باشیم. در حالت اول مدیر کاملا می‌داند که در حال ارتکاب چه خطایی است، اما عامدانه آن را ادامه می‌دهد و به نحوی به سیاست‌بازی مشغول می‌شود تا ارزش‌آفرینی برای سازمان. در حالت دوم مدیر غیرعامدانه این اقدام را انجام داده و اتفاقا خودش ایمان دارد که مدیر خوبی است و صفات حسنه‌ای که در اول مطلب بیان شد، همه را یکجا داراست.

گروه اول خارج از بحث هستند و با اقدامات و توصیه‌های آموزشی ساده قابل درمان نیستند و چه بسا کم کردن مدت زمان حضورشان در سازمان و باز‌تعریف مسوولیت‌هایشان در کوتاه‌مدت، خواهد توانست کمک شایانی به سازمان بکند.

گروه دوم چرایی کارشان طبیعتا از عوامل مختلفی ناشی می‌شود. اما یکی از مهم‌ترین عوامل، بیگانه بودن این مدیران با مصادیق است. تئوری را در حد تدریس می‌دانند اما در تشخیص مصادیق آن ناتوان‌اند. در نتیجه در عمل آن کار دیگر کنند. وارد تونل چرخه تخریب می‌شوند، احساس انجام کار واقعی به آنها دست می‌دهد و با نام‌گذاری‌هایی چون نظارت و همفکری، آشوب‌های ناصحیحی ایجاد می‌کنند که مطلقا سازنده نیست و تطابقی با اهداف سازمان و سایر همکاران ندارد. از همین رو، ارائه مصادیق به نظر می‌رسد ضروری است که مثال زیر بر مصداقی محدود اما بسیار مهم دلالت دارد. این مثال به اختصار و به امید ایجاد انگیزه برای تفکر در گروه دوم مدیران ارائه می‌شود.

گرجستان در ابتدای دهه ۱۹۹۰ در حضیض اجتناب‌ناپذیر اتحاد جماهیر شوروی، اعلام استقلال کرد. همچون بسیاری از نمونه‌های تاریخی، در غیاب یک نیروی کنترل‌گر متمرکز، قدرت بین گروه‌های مختلف تقسیم شد که هیچ کدام توانایی مدیریت امور را به تنهایی نداشتند و از انجام وظایف پایه دولت، همچون برقراری قانون و نظم و احترام به حقوق افراد از جمله حقوق مالکیت عاجز بودند. همچنین به حدی تفاوت در نگرش‌ها و عدم اعتماد فی‌ما‌بین وجود داشت که هر میزان از همکاری را با چالش روبه‌رو می‌کرد. در این وضعیت، چاره کار در این دیده شد که یک چهره مورد قبول طرفین نزاع سرکار بیاید که قدرتی محدود اما تا حدودی یکپارچه‌کننده داشته باشد. با توجه به نیاز کشور به کمک‌های خارجی، از شواردنادزه وزیر سابق گرجستانی‌الاصل امور خارجه شوروی که اتفاقا چهره‌ای مطرح در سطح بین‌الملل بود، برای کار دعوت شد. از این نقطه به بعد به دلیل نگرش اشتباه طرفین، سلسله اقداماتی صورت گرفت که ابدا به نفع مجموعه (در اینجا یک کشور) تمام نشد. شواردنادزه به محض ورود، سعی در ایجاد قدرت برای خود و شروع به نیرو‌سازی (سنگربندی) برای خود کرد و با استفاده از قدرت حداقلی بوروکراسی دولت، اقدام به دخالت‌ در فرآیندهای مدیریت جاری کشور کرد. برای مثال معاینه دوره‌ای برای رانندگان حمل و نقل عمومی را اجباری کرد که با تعیین میزان تکرار آن در حد ماهی چندبار، سنگ بنای کاری نشدنی را گذاشت. این نقطه اول افتادن در دام چرخه تخریب است. این اقدام که اتفاقا کاملا عامدانه اتفاق افتاد، در پی ایجاد فسادهای ریز و درشت در جامعه و در مقابل یکدیگر قراردادن اقشار مختلف بود. این رانندگان با پرداخت پول به ماموران قانون مانع کارشان را رفع می‌کردند و به نوعی با یک فرآیند غیر قانونی، کار قانونی خودشان را ادامه می‌دادند. در مقابل شواردنادزه با نهادینه کردن این چرخه تخریب، گرزی به دست آورد که همیشه به وسیله آن دو طرف معامله را تهدید به اعمال قانون می‌کرد. وی با ایجاد این زمینه فساد، قدرت تخریب‌گر خودش را تحکیم کرد و بخش بزرگی از جامعه به دلیل داشتن نقطه ضعف زیر پا گذاشتن قانون، اجازه عرض اندام در مقابلش نداشتند. یعنی فرآیندی غیر ضروری و غیر قابل انجام طراحی شد که تنها هدفش ارضای امیال یک فرد بود. این سیستم از درون تهی شد و کار به جایی رسید که هیچ کاری بدون فساد قابل انجام نبود. بازندگان اصلی مردم بودند اما اثری هم از شواردنادزه و نابغه‌هایی که وی را سر کار آوردند نماند.  اگر این مساله را اثر شواردنادزه بنامیم، لازم است که در وهله اول مدیران در سطح سازمان به عملکرد سایرین دقت کنند و ظهور فرآیندهای مخرب و در واقع سازمانی درون سازمان بزرگ‌تر اما حتی با اهداف متضاد با آن را اجازه ندهند. در وهله دوم گروه مدیرانی که به فکر تخریب عامدانه نیستند و رشد خود را در گرو رشد سازمان می‌بینند، لازم است اقداماتشان را مرور کنند و برآورد دقیقی داشته باشند که آیا فرآیندهای موجود یا در دست ایجاد در خدمت رشد است یا اینکه ذی‌نفعان مختلف را درگیر چرخه‌های مخربی می‌کند که نهایتا به نفع هیچ کس نیست. این نوع برخورد و عملکرد نتیجه‌اش روی شرکت اثر نسبتا آنی دارد که در بلندمدت به‌شدت تقویت می‌شود و شرکت را در مسیر افول قرار می‌دهد، انگیزه افراد را از بین می‌برد و فضایی مبتنی بر عدم شایستگی و بدگمانی ایجاد می‌کند. در این حالت همه درک می‌کنند که آینده‌ای وجود ندارد و به قول معروف فقط دو‌دستی کلاه خودشان را می‌چسبند.

برای حرکت به سمت یک مدیر خوب بودن، مواظب اثر شواردنادزه باشید که به جای کار سازنده، فرآیندهای در راستای منافع یک طرف ایجاد نکنید که حتما به قیمت نابودی شفافیت در تمام سطوح خواهد بود.