چرا افراد به دنبال معنای بیشتر در کارشان هستند؟

مترجم: مريم رضايي منبع: World Economic Forum : این روزها بیش از همیشه می‌خواهیم کارمان معنا داشته باشد. و اساس کار معنادار این است که بدانیم در کنار هم چه کسی هستیم، چطور هوای هم را داریم، محیط چطور از ما پشتیبانی می‌کند و چقدر احساس امنیت و تعلق و مهم بودن در کارمان داریم. این پیش‌نیازها به ما کمک می‌کنند هویت‌مان را از طریق کارمان توسعه دهیم و در نتیجه به نسخه‌ بزرگ‌تری از خودمان تبدیل شویم. خیلی از مشاغل خودشان ذاتا معنادارند؛ مشاغلی مثل مراقبت‌های بهداشتی، معلمی و مشاوره. اما شواهد بیشتری نشان می‌دهند که همه کارکنان نیاز دارند در کارشان هدف داشته باشند.

نظرسنجی‌ها نشان می‌دهند ۸۳ درصد کارکنان، معنادار بودن را جزو یکی از سه فاکتور مهم در شغل خود می‌دانند. موسسه مک‌کینزی این موضوع را «ضریب معنا» یا MQ تعریف کرده است. در حالی که ضریب هوشی یا IQ، شفافیت و نیازهای علمی یک شغل را پوشش می‌دهد و هوش هیجانی یا EQ نشان‌دهنده سطوح قابل اعتماد بودن و همکاری است، MQ این احساس را در ما برمی‌انگیزد که کارمان تفاوت ایجاد می‌کند.

هر سه این فاکتورها با هم، رفاه کارکنان را بهبود می‌بخشند و بهره‌وری را افزایش می‌دهند. اگر در یک محیط کار IQ پایین باشد، انرژی کارکنان اغلب در جای غلط صرف می‌شود. اگر EQ محیط کار پایین باشد، انرژی کارکنان در قالب سیاست‌های کاری و خودمدیریتی به هدر می‌رود. وقتی MQ محیط کسب‌وکاری پایین باشد، کارکنان انرژی چندانی به کارشان اختصاص نمی‌دهند و آن را «صرفا یک شغل» می‌بینند که آخر ماه درآمدی برایشان به همراه دارد.

رهبران سازمانی چطور می‌توانند MQ را افزایش دهند؟ مک‌کینزی در پاسخ سه استراتژی را مطرح می‌کند:

استراتژی شماره ۱ - رهبران سازمان برای الهام‌بخشی به تیم‌های خود، دو نوع داستان تعریف می‌کنند. اولی: «عملکرد ما پایین‌تر از استاندارد صنعت است و برای بقا باید تغییر چشمگیری ایجاد کنیم. تغییر تدریجی برای جذب سرمایه‌گذار کافی نیست.» دومی: «با توجه به دارایی‌ها، موقعیت بازار، مهارت‌ها و کارکنان وفادارمان، لایق فراتر از اینها هستیم و می‌توانیم در آینده‌ای قابل پیش‌بینی به رهبر بلامنازع صنعت‌مان تبدیل شویم.» مشکلی که وجود دارد، این است که این داستان‌ها برای همه کارکنان الهام‌بخش نیستند. علاوه بر اینها، کارکنان باید حس کنند بر جامعه، مشتری، تیم کاری و خودشان، اثرگذارند. در نتیجه رهبران سازمان باید داستان‌هایی را که تعریف می‌کنند، متنوع‌سازی کنند. شرکت‌ها به جای وسواس به خرج دادن درباره عملکرد فصلی کارکنان یا جلو افتادن از رقبا، باید بر تغییر دنیا و بهتر کردن آن، آسان‌تر کردن زندگی برای مشتریان، یا کمک کردن به کارکنان برای اینکه اهداف رشد شخصی خود را محقق کنند، متمرکز شوند.

استراتژی شماره ۲- نتایج تحقیقات درباره ماهیت انسان می‌گوید وقتی خودمان انتخابی داریم، به نتیجه آن انتخاب تعهد بسیار بیشتری داریم. درست است که در کسب‌وکار، رهبران سازمان  نمی‌توانند اجازه دهند هر کسی درباره مسیر خودش تصمیم‌گیری کند، اما می‌توانند از آنها نظرخواهی کنند و بازخورد مداوم بگیرند.

استراتژی شماره ۳- اگر سازمان‌ها بودجه کافی برای دادن پاداش مالی به کارکنان ندارند، باید بدانند انگیزه‌بخشی صرفا مالی نیست و می‌توان از قدرت روش‌های دیگر استفاده کرد. وقتی افراد انتظار پاداش ندارند، حتی یک پاداش خیلی کوچک می‌تواند تاثیر قابل توجه ذهنی بگذارد.