بی‌توجهی به تغییرات بازار مقدمه ورشکستگی
داستان شکست استارت‌آپ Solyndra
سولیندرا کار طراحی، ساخت و فروش سیستم‌‌های خورشیدی فتوولتائیک(photovoltaic) را انجام می‌‌داد که از پنل‌‌ها و سخت‌افزارهایی برای سقف‌‌های تجاری وسیع و کم‌‌شیب تشکیل میشد. حداکثر بازدهی این پنل‌‌ها وقتی محقق می‌‌شود که به صورت افقی و جفت هم قرار گرفته و بیشترین فضای ممکن را روی سقف اشغال کنند.
سولیندرا این ادعا را داشت که محصولات متفاوت و بهینه‌تری تولید کرده است، چراکه برخلاف پنلهای مسطح سنتی از پنلهای استوانه‌ای تشکیل شده است. استوانه‌هایی که ۴۰ تا از آنها در فضایی به وسعت ۱ در ۲ متر گنجانده شده تا بتوانند حداکثر نور ممکن را از هر جهتی (مستقیم، غیرمستقیم و منعکس شده) جذب کنند.
سال ۲۰۰۶، شرکت شروع به عرضه جهانی فناوری خود کرد. این سیستم‌‌ها مجهز به دستگاه‌‌های اندازه‌گیری حساس به تابش، سرعت باد، دما و رطوبت بودند تا به توسعه نرم‌‌افزارهای پیشبینی تولید انرژی یاری رسانند. به ادعای شرکت، نصب بیش از ۱۰۰۰ سیستم سولیندرا در سراسر جهان، برابر با تولید ۱۰۰ مگاوات برق بود.
سولیندرا اولین شرکتی بود که در برنامه رشد اقتصادی دولت اوباما در سال ۲۰۰۹، از طرف سازمان انرژی آمریکا، ضمانت وام ۵۳۵ میلیون دلاری دریافت کرد. این شرکت، علاوهبراین، مشمول ۱/ ۲۵ میلیون دلار معافیت مالیاتی شد و حداقل ۱۹۸ میلیون دلار دیگر از طرف سرمایه‌گذاران خصوصی دریافت کرد. سال ۲۰۱۰ درآمد شرکت از ۱۰۰ میلیون دلار در سال ۲۰۰۹، به تقریبا ۱۴۰ میلیون دلار رسید. در ۲۷ جولای همان سال، برایان هریسون از کهنه‌‌کارهای شرکت اینتل، در سمت مدیرعامل جایگزین کریستین گرونت شد. محصولات سولیندرا در دومین کارخانه آن در فرمونت کالیفرنیا تولید میشد. ظرفیت تولید سالانه شرکت به این ترتیب، به ۳۰۰ مگاوات می‌رسید. اما شرایط بازار دچار تغییراتی شد. بین سال‌های ۲۰۰۹ تا ۲۰۱۱ قیمت پلی‌سیلیکن، ماده اولیه اکثر فناوری‌های رقیب سولیندرا، حدود ۸۹ درصد کاهش یافته بود و شرکت‌هایی مثل سان‌تک و یینگلی همان ماژول‌های خورشیدی معمولی را با قیمت کمتری در چین تولید می‌کردند. به این ترتیب شرکت با رقابت سختی مواجه شد. سولیندرا نمی‌توانست به‌آسانی قیمت تمام‌شده محصول خود را پایین بیاورد، در عوض سعی کرد با گرفتن وام‌های دولتی و افزایش حجم تولید، از رقابت با دیگر شرکت‌ها سربلند بیرون بیاید. علاوهبراین، برخلاف انتظارات شرکت، تقاضا برای انرژی خورشیدی در کشورهای اروپایی اندک بود، چراکه برخی دولت‌ها یارانه‌ها را از روی این محصولات برداشته بودند که همین مساله توانایی سولیندرا را برای فروش محصولش کم میکرد. هرچند این شرکت در می۲۰۱۰ پیشبینی کرده بود که چند هزار شغل جدید ایجاد خواهد کرد، اما در نوامبر همان سال از اخراج حدود ۴۰ کارمند و عدم تمدید قرارداد ۱۵۰ کارگر موقت خود برای تقویت شرکت سخن گفت. در نهایت ۳۱ اوت ۲۰۱۱ این شرکت اعلام ورشکستگی کرد و با اخراج ۱۱۰۰ کارمند خود، تمامی فعالیت‌ها و تولیداتش را متوقف ساخت. تجربه سولیندرا نشان می‌دهد که شناخت بازار و ورود به آن با معرفی یک محصول جدید، تا چه اندازه دشوار است، آن هم بازاری مثل انرژی که سال‌ها وجود داشته و رقابت با دیگر رقبای حاضر در آن، مستلزم رسیدن به کمترین قیمت است. مورد سولیندرا ابعادی سیاسی هم پیدا کرده بود و به ما می‌گوید: وقتی طرف‌حساب شما دولت و انبوهی از مالیات‌دهندگان هستند، «حق ندارید شکست بخورید» و «شکست، اشتباهی نابخشودنی است.»
داستان شکست استارت‌آپ Healthspot
Healthspot با هدف ارائه خدمات بهداشتی از راه دور در سال ۲۰۱۰ تاسیس شد. این شرکت به‌دنبال افزایش دسترسی به خدمات بهداشتی باکیفیت، مناسب و در دسترس بود و با استفاده خلاقانه از تکنولوژی در حوزه سلامت، برای رسیدن به هدف خود تلاش میکرد. در این راستا یک مطب پزشکی مجازی به نام Care ۴ Station تاسیس کرد تا با استفاده از پلت‌فرم نرم‌افزار سفارشی خود، بیماران و ارائه‌‌دهندگان خدمات بهداشت و سلامت را در مکان مناسبی گرد هم آورد. این شرکت ابزارهایی جهت بالا بردن توان متخصصان، هوشمندسازی خدمات بهداشتی (پزشکی از راه دور)، و ساده‌‌تر و در دسترس‌‌تر کردن آنها در اختیار داشت.
Healthspot به‌‌طور کلی در سرمایه‌‌گذاری خطرپذیر و در مرحله پرداخت بدهی خود، در فاصله جولای ۲۰۱۱ و ژانویه ۲۰۱۵، ۸/ ۴۳ میلیون دلار سرمایه جذب کرد. اما در نهایت به‌رغم همه موفقیتها و امیدهایی که نسبت به آینده این شرکت وجود داشت، ژانویه ۲۰۱۶ اعلام ورشکستگی کرد. اما این شکست دلایلی داشت که لزوما قابل تعمیم به صنعت پزشکی از راه دور و ناامید شدن از آینده این شرکت نیست. Healthspot تنها اجازه ملاقات‌‌های برنامه‌‌ریز‌‌ی شده میان بیماران و پزشکان را می‌‌داد و خدمات بهداشتی را آن‌گونه که ادعا میکرد، درلحظه ارائه نمی‌‌کرد. این مدل کاری نخستین علت شکست شرکت محسوب میشد. علاوه بر این، هزینه‌‌های شرکت بسیار بالا بود. Healthspot از خدمات ویدئو استفاده میکرد که نه تنها گران بود، بلکه نیاز به زیرساخت‌‌هایی داشت که هزینه‌‌های سنگینی را بر دوش شرکت می‌‌گذاشتند. از سوی دیگر، تجهیز کیوسک‌‌های Healthspot بسیار گران تمام میشد، درحالی‌که روزانه فقط حدود ۱۰ بیمار به این کیوسک‌‌ها مراجعه می‌کردند و این تعداد، هزینه‌‌های انجام شده را توجیه نمی‌‌کرد. همین تعداد اندک بیماران دلیل مهمی برای شکست شرکت بود، چراکه خدمات ارائه‌‌شده توسط Healthspot به گستردگی مراکز مراقبت اورژانسی نبودند. در واقع، مشتریان کیوسک‌‌ها را طیف محدودی از جامعه تشکیل می‌‌داد که بیماری‌‌های کوچکی داشته و صرفا به مراقبت پزشکی نیاز داشتند.
