پنج رویکردی که مدیران ارشد در فرآیند فروش به کار می‌برند
تیغ دو لبه دخالت مدیران
نهایی کردن قرارداد فروش با یک مشتری مهم، به اندازه کافی استرس‌آور است. حالا تصور کنید یکی از مدیران ارشد هم در جلسه حضور داشته باشد. این اتفاق برای «مایک» افتاد. در جلسه مذاکره نهایی، مدیر شعبه نیز حضور یافت. مشتری ناگهان از آنها خواست که باز هم تخفیف بدهند. مدیر می‌خواست معامله به هر قیمتی جوش بخورد و نزدیک بود سر قیمتی توافق کنند که می‌توانست دو میلیون دلار به ضرر شرکت تمام شود. مایک که شوکه شده بود، برای پایان دادن به جلسه مجبور شد وانمود کند که دچار حمله قلبی شده است.
دخالت مدیران در مذاکرات کلیدی با مشتریان، یک اتفاق معمول است. اما نتیجه ممکن است موفقیت‌آمیز یا فاجعه باشد. نقش مدیران ارشد در روابط کسب و کارهای B۲B، موضوعی است که «کریستوفر زِن» سال‌ها درباره‌اش تحقیق کرده است. او که استاد بازاریابی مدرسه کسب و کار INSEAD است اخیرا مهمان «کرت نیکیش»، دبیر ارشد مجله کسب و کار هاروارد بوده و درباره کلید موفقیت مدیران در مذاکرات، صحبت کرده است. چکیده‌ای از این مصاحبه را با هم می‌خوانیم:
ممنون که دعوت ما را پذیرفتی. ابتدا به ما بگو که به نظر مردم، یک مدیر ارشد چقدر باید در معاملات بزرگ دخیل باشد؟
(تفکر غالب این است که) مدیران ارشد باید در روابط با مشتری‌ها دخیل باشند. اما نه در تک‌تک آنها، اگر حواسشان به روابطشان با مشتری‌های مهم باشد و با آن مثل یک دارایی برخورد کنند، این به نفع خودشان و در نهایت، به نفع شرکت خواهد بود. اما جوابش به این سادگی نیست. ما در ابتدای تحقیقاتمان تصور می‌کردیم که مدیران ارشد، طبیعتا با مشتری‌ها تعامل دارند ولی حقیقت چیز دیگری بود. این کاملا به اندازه شرکت، بستگی دارد. ما پس از ۲۵ سال کار با شرکت‌های مختلف در صنایع مختلف در اقصی نقاط جهان، حالا فهمیده‌ایم که مدیران ارشد شرکت‌های کوچک، راحت‌تر با مشتریانشان ارتباط برقرار می‌کنند چون اگر نکنند، منبع دیگری نیست که این وظیفه را به او واگذار کنند. در شرکت‌های متوسط و بزرگ، ماجرا کاملا فرق می‌کند.
در این تحقیقات، پنج رویکردی که مدیران در رفع مشکلات فروش به کار می‌برند، شناسایی کردی. از آنها برایمان بگو.
گروه اول، مدیرانی هستند که «بیرون گود» قرار دارند؛ یعنی مدیر مربوطه، اصلا خودش را وارد ارتباطات با مشتری نمی‌کند و می‌گوید «این مشکل من نیست.» ما از وجود چنین مدیرانی تعجب نکردیم. چیزی که برایمان عجیب بود، تعداد آنها نسبت به کل نمونه آماری بود. ما فکر می‌کردیم نهایتا ۱۰ درصد باشند اما بعدها دیدیم که ۲۸درصد از کل افراد مورد مطالعه‌مان را این مدیران تشکیل می‌دهند.
پس یک‌سوم مدیران، خودشان انتخاب می کنند که در روابط با مشتری‌ها دخالت نکنند. از قدیم گفته‌اند «بگذار کارکنان فروش، خودشان کارشان را انجام دهند چون برای همین استخدام شده‌اند.» این به نظر معقول است اما از سوی دیگر، اگر شما به‌عنوان مدیر ارشد، ندانی که در خط مقدم چه می‌گذرد، خیلی چیزها را از دست می دهی. مثل ژنرالی که با سربازها ارتباط ندارد و نمی‌داند در میدان جنگ چه می‌گذرد.
و در نقطه مقابل این افراد، مدیرانی هستند که شما اسمشان را گذاشته‌اید «بمب ساعتی.»
البته این اسم، برایشان زیادی محترمانه است. در کارگروه ما، کارمندها اسم این مدیران را «مرغ دریایی» گذاشته بودند، که وارد جلسه می‌شوند، کلی سروصدا به پا می‌کنند، همه جا را به هم می‌ریزند و می‌روند. اینها معمولا تصویر نادرستی از شرکت به مشتری می‌دهند و وعده‌هایی می‌دهند که بعدها شرکت نمی‌تواند برآورده کند و این، به ایجاد یک رابطه آسیب‌دیده منجر می‌شود. آنها قبل از حضور در جلسه، هیچ اطلاعاتی از کارمندشان نمی‌گیرند و اصلا با او هماهنگ نمی‌شوند. فوقش به او زنگ می‌زنند و می گویند: «من امروز به شهر برگشته‌ام و در دسترسم. دوست دارم فردا با فلان مشتری دیدار کنم. می‌شود ترتیب جلسه را بدهی؟» کارمند فروش هم مجبور می‌شود جلسه را به‌روز دیگری موکول کند تا مدیرش از شهر برود.
دو گروه بعدی، «بازدیدکننده اجتماعی» و «معامله‌ساز» هستند. اینها چه فرقی با هم دارند؟
در اینجا دو رفتار مطرح می‌شود: میزان دخالت یک مدیر در تعاملات با مشتری و علاقه‌اش به سودآوری. و هر یک از این دو گروه، در یکی از این دو رفتار، زیاده‌روی می‌کنند و به دیگری اهمیت نمی‌دهند. معامله‌سازها مدیرانی هستند که دوست دارند معامله حتما جوش بخورد و زمانی در گفت‌وگوها دخالت می‌کنند که سود قابل‌توجهی در کار باشد یا مشتری به‌دنبال انتخاب تامین‌کننده باشد. در این موارد، مدیر فقط نسبت به یک معامله خاص، احساس تعهد دارد. این یک استراتژی پایدار نیست چون حتی بهترین مدیران ارشد، همیشه قادر نیستند همه معاملات را جوش دهند و هیچ مدیری دوست ندارد به او لقب بازنده دهند. پس این رفتار نباید در یک مدیر به یک روتین تبدیل شود. فقط گاهی باید چنین نقشی را بگیرد. در سوی دیگرمدیرانی قرار دارند که ما نامشان را بازدیدکننده اجتماعی می گذاریم. آنها دوست دارند خودشان با مشتری در ارتباط باشند (چون از فروش، سر درنمی‌آورند)، فقط با مشتری، گفت‌وگو می‌کنند و از او پذیرایی می‌کنند بدون آنکه به کسب و کار بپردازند و مشتری که به‌دنبال همکاری عمیق‌تر است، کلافه می‌شود. این مدیران، بیش از حد به ارتباط‌سازی با مشتری می‌پردازند و از سودآوری غافل می‌شوند.
اشکال «بازدیدکننده» چیست؟
این مدیرها معمولا دوست دارند فقط خودشان با مشتری دیدار کنند یا متکلم‌وحده باشند. حالا فرض کنید مدیر به تنهایی در جلسه حاضر می‌شود و مشتری که احتمالا به گفت‌وگوهای سطح بالا عادت دارد و تیمی از کارشناسان را با خودش آورده، از خودش می‌پرسد «چطور می خواهیم گفت‌وگو را پیش ببریم وقتی آقای فلانی، خودش تنهایی آمده و هیچ‌کدام از کارشناسان عملیاتی را همراه خود نیاورده؟» و این، تبدیل می‌شود به یک فرصت از دست رفته. در نهایت، طرفین به صحبت های خودمانی اکتفا می‌کنند. کارهای آسان را مدیر انجام می‌دهد و اگر مسوول فروش در جلسه باشد، در نهایت، کارهای سخت روی دوش او می‌افتد. پس باید روی هر دو رفتار تمرکز داشته باشیم. نه فقط ارتباط، بلکه سودآوری و جنبه کسب و کار هم مهم است.
و برعکسش، مدیر معامله‌ساز است که تمام تمرکزش این است که معامله را جوش دهد. این افراد هم روی ارتباط‌سازی کار نمی‌کنند و برای درک مشتری، هیچ زمانی نمی‌گذارند.
اگر به یک مدیر معامله‌ساز و بازدیدکننده به‌عنوان دو نقش نگاه کنیم، هر دو مزایایی دارند. اما رویکرد معامله‌ساز، نمی‌تواند یک استراتژی پایدار باشد. مدیر معامله‌ساز، فقط زمانی مشارکت دارد که سود کلان یا فرصت بزرگی در کار باشد و مشتری هم به این خاطر، او را دوست دارد اما اگر چنین مدیری، فقط برای امضا کردن در جلسه حاضر شود، انتظارات دو طرف برآورده نخواهد شد چون مشتری از این فرصت برای گرفتن امتیاز در دقیقه ۹۰ استفاده می‌کند. برای آنکه در معامله‌سازی استاد شوید، باید هماهنگی داخلی را خوب بلد باشید. مدیر ارشدی را می‌شناختم که اطلاعات صحبت‌هایش با مشتری‌ها را در اختیار هیچ‌کس، مخصوصا نیروهای فروش نمی‌گذاشت چون معتقد بود این اطلاعات محرمانه‌اند. اما این در نهایت به ضررش تمام شد چون مشتری، پس از دیدار با یک مدیر ارشد دیگر که یک رویکرد متعادل را دنبال می‌کرد، همکاری‌اش را با آنها قطع کرد و شرکت‌شان در نهایت به فروش رسید.
و می‌رسیم به گروه پنجم که از اسمی که برایش انتخاب کردی، پیداست که بهترین است: «قهرمانان رشد». این افراد چه ویژگی‌هایی دارند؟
خیلی تعجب کردیم وقتی دیدیم تنها ۱۴درصد مدیران در گروه قهرمانان رشد قرار دارند. این مدیران، تعاملات معنادار و مهمی با مشتری دارند. به روابط اهمیت می‌دهند، وقت می‌گذارند و از طریق جلسات مستمر، ارتباطات استراتژیک می سازند. شما به‌عنوان یک مدیر ارشد، باید ببینی در مقابل کدام مشتری، می‌خواهی نقش قهرمان را داشته باشی و باید در انتخاب مشتری، دقت کنی. وقتی رویکرد قهرمانانه را دنبال می‌کنی، بستر مثبت و مطلوبی ایجاد می‌شود که هم به نفع مشتری و هم به نفع تیم فروش است. شاید با اتخاذ رویکرد معامله‌ساز بتوانی با بعضی از مشتری‌ها که دنبال روابط تراکنشی هستند، به نتیجه برسی اما هر شرکتی در عرصه B۲B یک سری مشتری استراتژیک دارد که به‌دنبال مشارکت و تعهد بلندمدت از سوی تامین‌کننده‌های خود هستند.
مدیرانی که بیرون گود هستند بدترین عملکرد را دارند. بمب ساعتی‌ها کمی بهترند و دو مورد بازدیدکننده و معامله‌ساز هم تاثیرات مثبتی دارند اما ظاهرا قهرمانان هستند که بیشترین و بلندمدت‌ترین تاثیرگذاری را دارند.
مدیرانی که بیرون گود هستند که اصلا تاثیری ندارند. وقتی به سودآوری نگاه می‌کنیم می‌بینیم که حتی، تا حدی تاثیر منفی دارند. مدیران بمب‌ساعتی که برای رابطه‌سازی و سودآوری، اهمیت کمی قائلند، به میزان خیلی کمی هم روی رشد و سودآوری تاثیر مثبت دارند. اما در مورد دو نوع بعدی، یعنی بازدیدکننده و معامله‌ساز، میزان رشد، دو برابر و سودآوری‌شان، سه برابر مدیران بمب ساعتی است. اما هیچ‌کدام از این چهار مورد، تمام پتانسیل شما به‌عنوان یک مدیر را شکوفا نمی‌کنند.
این تحقیقات به مدیران ارشد کمک می‌کند از یک زاویه دیگر به مسائل نگاه کنند. اما آن سوی ماجرا چطور؟ اگر شما مشتری باشی و قرار باشد با شرکتی معامله کنی، آیا شناخت رویکرد و سبک مدیری که طرف مقابل شماست، کمکی می‌کند؟
بله. به نظرم این خیلی کمک می‌کند که پروسه را پیش ببریم. اگر مشتری هستی و به‌دنبال قرارداد با یک تامین‌کننده‌ای، بهتر است سبک غالب مدیر آن شرکت را بشناسی. اگر دیدی او دارای سبک بازدیدکننده است، می‌توانی کمکش کنی که میل به سودآوری را نیز در خود تقویت کند یا از آنها بخواهی که فرد دیگری را برای گفت‌وگوها پیشنهاد کنند یا اگر امکانش نیست، یک نفر دیگر را هم به گفت‌وگوها اضافه کنند که رویکرد قهرمانانه داشته باشد چون این به نفع هر دو طرف است. تمرکز بر رشد و سودآوری، یعنی رابطه درحال پیشروی است و این تنها زمانی اتفاق می‌افتد که مشتری واقعا مشتاق باشد نه اینکه فقط پول خرج کند. باید به تامین‌کننده اجازه دهی تا به رشدت کمک کند و فرصت‌های جدید کسب و کار را برایت پیدا کند. در نتیجه این اقدامات، تامین‌کننده نیز رشد خواهد کرد.
اگر کارمند فروش باشی و مدیرت فردی باشد که بیش از حد در معاملات فروش دخالت می‌کند یا کلا خودش را کنار می‌کشد، چه کار می‌کنی، چطور می‌شود شرایط را مدیریت کرد؟
سوال خوبی است. مواردی را دیده بودیم که مدیران ارشد، کل سطوح فروش را تصاحب کرده بودند. کار ما این بود که به آنها یادآوری کنیم که دیگر کارمند فروش یا مدیر حسابداری نیستند و باید بیشتر، استراتژی قهرمانانه را دنبال کنند که یعنی اجازه دهی بخشی از کارهای اساسی را خود نیروهای فروش انجام دهند اما در زمینه سودخواهی و رابطه‌سازی، تا حدی سهیم باشی. مدیریت این افراد به نظرم آسان است. فقط باید به آنها اطلاعات درست بدهی و اطمینان حاصل کنید که طرف مقابل، یعنی مشتری هم گرایش قهرمانانه از خودش نشان دهد، سپس می‌توانی کار خودت را به بهترین شکل انجام دهی. مدیریت مدیران بمب ساعتی، کمی سخت‌تر است چون آنها معمولا ناغافل و بی‌خبر از راه می‌رسند مثل مرغ‌های دریایی. در این حالت باید گزینه‌هایت را بررسی کنی. اینکه بخواهی همیشه جلسه را به زمان دیگری موکول کنی، راه‌حل مفیدی نیست. گاهی هم به‌عنوان نیروی فروش، حق داری از هیات‌مدیره بخواهی که اسپانسر یا مدیری که قرار است در معاملات حضور داشته باشد را تغییر دهند. البته این نیازمند فرهنگ سازمانی مبتنی بر اعتماد و آزادی بیان و مشتری‌مداری است. ما خیلی درباره مشتری‌مداری حرف می‌زنیم اما بیایید با هم روراست باشیم. اگر این چیزها به نظرمان خیلی از واقعیت دورند، پس تا مشتری‌مدار شدن راه درازی در پیش داریم.
اگر مدیرت، یکی از دو نوع بازدیدکننده یا معامله‌سازی است چطور، چه می‌کنی تا جنبه رفتاری دیگر را نیز در خودش تقویت کند و قهرمان شود؟
دو راه وجود دارد. اولی این است که بپذیری مدیرت، جزو تیپ معامله‌سازان است. می‌توانی یک فرد دیگر را هم به‌عنوان نیروی کمکی به گفت‌وگوها وارد کنی که در زمینه ارتباط‌سازی مهارت داشته باشد. من خودم در سال‌های اول فعالیتم به‌عنوان مدیر حسابداری، این تجربه را داشتم. مدیر ارشدم تمایلی به ارتباط‌سازی نداشت. با هم ترتیبی دادیم که هر دو نقش را ایفا کنیم. او بیشتر روی جوش خوردن معامله تمرکز می‌کرد و من روی جنبه اجتماعی قضیه. اما این نیازمند هماهنگی است. این شرایط می‌تواند برعکس هم باشد. یعنی وقتی مدیرت جزو گروه بازدیدکننده هاست و تو به کسی نیاز داری که معامله را جوش دهد.
راه‌حل دوم این است که مدیرت را آموزش دهی. من معمولا یک تمرین را با مدیران ارشد انجام می‌دهم. از آنها می پرسم: «به‌طور مشخص در مورد این دو طیف رفتاری، یعنی رابطه‌سازی و میل به سودآوری، چطور با مشتری‌هایتان تعامل می‌کنید؟ (اگر اصلا تعامل می‌کنید)». سپس بررسی می‌کنیم تا ببینیم هر فرد، معمولا در کدام یک از پنج گروه قرار می‌گیرد. با دیدن نتایج، آنها می‌گویند: «وای! در گذشته کلی کارهای مثبت انجام داده‌ایم!» سپس اعداد و ارقام فروش و سودآوری را لحاظ می‌کنم و به مدیران می‌گویم: «اگر یک‌سوم نقش‌هایت را مثلا به سمت تیپ بازدیدکننده یا معامله‌ساز سوق دهی، چه می‌شود، آن وقت چقدر می‌توانی تجارت کنی؟» و آنجاست که محدودیت‌ها از بین می‌روند. مدیران معمولا قانون بازی را درک می‌کنند.
کریستوفر، حضورت واقعا مفید بود. خیلی متشکریم که به برنامه ما آمدی و از آموخته‌هایت برایمان گفتی.
ممنون از شما که دعوتم کردید.
